經濟周期下幕墻企業運營模式變革

李果

【摘 要】幕墻伴隨著建筑行業的發展而成長，國內現代建筑業從八十年代起步，跟隨改革開放的大浪潮，歷經三十多年的發展。在產品上，由簡單單一的門窗演變到復雜多變的幕墻，在公司的發展上，由最初的小團隊發展到上市公司，在公司的運營上，由最初的全鏈條模式演變到各項專業分包。在這整個過程中，中國經歷了兩次經濟危機。而在這樣的經濟大環境下，有的幕墻工程公司提前預見，迅速改變自己的運營模式，尋求危機中的生存發展，而有的幕墻工程公司未能及時做出相應對策，被逐漸淹沒于經濟的浪潮之中。本文從宏觀經濟的角度下，通過分析比較國內外三大著名的幕墻工程公司的運營模式，結合當下兩大龍頭公司的現狀，提出具有能使公司長遠發展的運營模式，并推測將來的運營模式變化。希望得出的結論能對國內的幕墻企業的發展上具有一定的指導意義。

【關鍵詞】幕墻工程；運營模式；經濟危機；變革

一、國內經濟發展階段概述

自改革開放以來，國內經濟的發展分為四個階段：（1）1978年至1983年，以計劃經濟為主，市場調節為輔的階段（2）1984年至1987年，計劃商品經濟階段（3）1987年至1992年，社會主義商品經濟階段（4）1992年以后，社會主義市場經濟階段。

縱觀這四個階段，國內現代基礎設施建設始于第（2）階段，而基礎設施建設包含了：建筑、交通、能源動力、通訊、水利等。中國現代建筑業的發展就始于這個階段，寫字樓、酒店、展館、體育場、機場，經濟活動所需的各種場所，呈現著巨大的需求。

二、國內現代化建筑發展概述

住宅房面：1950-1970年代，國內的住宅大多為多層建筑，少有高層，住宅標準低，設備簡陋。到1980年代，住宅設計標準逐漸提高；1990年代后，住宅注重大臥室，出現雙衛生間，公寓、別墅逐漸增多。公共建筑方面：1950年代，國內采用簡單的磚混結構興建辦公樓，80年代后，框架結構取代磚混結構，辦公樓迅速發展，并逐步走向智能化，90年代后，各種展館會議中心及星級酒店開始涌現，2000年之后，高層及超高層建筑如雨后春筍拔地而起。

三、國內幕墻企業的發展及運營模式變革

幕墻，通俗的解釋就是建筑物的外衣。從專業上來講，幕墻是建筑的外墻圍護，不承重，像幕布一樣掛上去，故又稱為“帷幕墻”，是現代大型和高層建筑常用的帶有裝飾效果的輕質墻體。經濟發展，人民的生活水平逐漸提高，審美標準也隨之不斷提高。早期的城市住宅，樓層不高，出現過木質門窗，經過風吹雨打，很容易被腐蝕損壞。90年代后。逐漸采用鋁合金的門窗，更加牢固、美觀，抗雨水腐蝕。無論是辦公樓還是住宅，造型方方正正，中規中矩，顯得比較嚴肅。2000年以后，無論是住宅、辦公樓、酒店、公寓，還是機場，建筑的造型不再千篇一律，而是在保證功能的同時，追求外形的優美多變，現代化氣息更濃郁。在材料的應用上，也不再那么單一，同一建筑物可采用多種材料，比如：石材、鋁板、鋁塑板、涂料等等，所應用的玻璃也出現單片、中空、夾角玻璃等。在1990～2000年這段時間，出現南下打工的熱潮，大量人口涌入廣州、深圳等城市。本身這個時期的各種商品需求巨大，再加上勞動力的增加，需要城市建設更多的住宅、辦公樓。

晚幾年起步的北京江河幕墻，在1999年正式注冊成立。在2001年中標“北京金融街富凱大廈”，標志著“江河幕墻”在業界以黑馬的姿態異軍突起。其最初的運營模式同遠大一樣，全鏈條作業（設計-采購-生產-加工-組裝-安裝）。在1990～2000年這個階段，國內房地產開始逐步發展，“遠大”及“江河”運用相同的運營模式，逐步擴大著的市場份額?；赝?997年，香港回歸，這一年又發生了亞洲金融危機。但這次危機并沒有對過內造成很大的影響，這是由于當時的中國經濟水平不高，匯率基本穩定，也沒有加入WTO。剛發展幾年的“遠大”業務范疇聚焦于國內，本身材料的采購也基本來自于國內，因此不僅僅是“遠大”，其他幕墻工程公司，安然度過此次危機，穩定成長。

2001年11月10日，中國加入WTO。通過開放自身市場，使我國企業獲得進入其他國家和地區市場的機會?！斑h大”提前一年于2000年就組建了國際部，在國內戰略布局完成后，準備進軍國際市場，并在新加坡成立分公司。在亞洲市場打下基礎后，于2005年拿下第一個歐洲市場工程——俄羅斯聯邦大廈。由此，“遠大”開始在歐洲設立分支機構?！斑h大”的國際化逐漸顯現。而另一邊，“江河”在2001～2005這幾年之間，在國內市場穩扎穩打，于2003、2004年先后進入長三角、珠三角開展業務。直到2006年年底，“澳門江河”的成立，標志著“江河”開啟國際化發展模式。在這一年，“遠大”的銷售額達到79.1億元，而“江河”達到30億元。幕墻行業屬于勞動密集型行業，需要大量的設計人員做核心驅動，所以在“遠大”、“江河”日益壯大的同時，所需人才隊伍也在不斷擴大。但在2008年，美國的次貸危機蔓延全球，在當年年底，國內進出口總值表現為負增長，11月全國進出口總值同比下降9%，其中：出口下降2.2%；進口下降17.9%。12月全國進出口總值同比下降11.1%，其中：出口下降2.8%；進口下降21.3%?？梢钥闯?，9月份發生的金融風暴，到11月份開始對我國的對外貿易產生了實質性影響。在國際市場萎縮的情況下，“遠大”在此次的逆境中創造了市場，當年的銷售收入達到180億元。而“江河”通過裁員，收縮業務以求安然度過此次危機。

為了應對此次危機，國內采取一攬子計劃。實行積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策，出臺更加有力的擴大國內需求措施。從2009年之后，國際及國內經濟環境開始好轉，通過一攬子計劃對國內經濟的刺激，GDP增速在2010年重新站上兩位數，達到10.45%，但到2011年，經濟增速回落到個位數，達到9.3%。而這一年，“遠大”、“江河”都迎來了企業發展的里程碑。2011年5月17日，“遠大”在香港證券交易所主板上市；2011年8月18日，“江河”在上海證券交易所A股主板上市。在這一年，“江河”還是單純的幕墻工程公司，而“遠大”是“遠大中國”的控股子公司。以此看來，“遠大”的每一步均領先于“江河”。

2011年，中國房地產行業迎來爆發期，高層及超高層建筑在全國一二線城市如雨后春筍拔地而起。上市融資后的“江河”所向披靡，全年營業收入達57.6億，凈利潤3.37億元；而幕墻龍頭“遠大”全年營業收入達到100.8億元，凈利潤8.5億元。兩個企業的海外分公司也迎來業務的快速增長。由于海外的人工安裝費用高昂，所以基本上海外工程基本上只接單元體類型的幕墻工程，在國內加工組裝，打包海運至國外項目工地。工程量的大量增長，對于產能要求日漸提高，“江河”開始增加生產線?！敖印弊哌^2011～2012兩年的鼎盛時期，在2013年開始，逐漸收縮海外業務并出售海外公司。在出售海外公司之前，2012年6月，“江河”收購了內裝企業“香港承達集團有限公司”，2013～2014年，收購“北京港源裝飾工程有限公司”，2014年2月，收購頂級室內設計企業“香港梁志天設計有限公司”。經過一些列的收購，完成了內外裝的全面布局，以前業務單一的幕墻工程公司，變為“內外兼修”的集團公司。為了應對經濟環境的大趨勢，并追求多元化的盈利，“江河”在兩年之內完成了蛻變。這個過程與“遠大”幾近類似。

2014年后，由于國內經濟增速放緩，建筑業受大環境影響，工程量逐漸降低。幕墻工程公司再次出現人才流失的情況。直到今年，又出現了大量的人才返聘，幕墻行業再次復蘇。

下面我通過表格及相關數據，分析“江河”在這個時間段中運營模式的變革，提出更優的一些建議。

江河在2008年次貸危機之后，于2008～2011上市前的階段，營業總收入能保持穩定增長但增速緩慢，依靠單一的幕墻工程作為營業收入，其總利潤及凈利潤幾乎沒有太大增長。2011年上市之后，通過收購相關領域的公司，實現了營業收入的高速增長，但利潤卻不見改善，這是由于受到幕墻工程海外市場的影響。具體而言，在當時極速的擴張過程中，首先低價中標，其次對于工期的把控，及海外公司的不善管理，在業界中造成了比較負面的影響，海外市場的不再信任，直接導致市場占有率的下降。局部的壞死，必須切除以求自保。吸收新鮮血液，讓自己重新煥發生機。在2014年后，營業總收入基本維持在150～160億元的區間，但利潤開始明顯有所穩定增長。公司集團化讓“江河”站在上一個新的高度。

在江河的整個運營變革之中，“江河”意識到了大環境及大方向的變化，但可能忽略了自身治理的改善。在2014年之前，幕墻工程業務板塊凝聚了大量的設計人員去驅動整個工程，分工過于細致，造成了人均產值不夠高，總成本過高，利潤增長困難。如果適當縮減或者設計分包，就能夠有所改善。對于曾經的海外業務板塊，低價中標本身被業界所不屑，出口的工程產品又沒有建立起良好的口碑，需要去反思是否是前后方在溝通管理上能有所改善。對于全鏈條模式：商務公關——投標——設計——測量放線——項目管理——采購——加工——安裝——驗收維護——收款結算。企業應該收縮“設計”的數量而提高其質量，將企業得優勢集中發揮在項目管理上，無論是國內還是海外，依靠強大的第三方去完成安裝及驗收維護。這樣，全鏈條模式才能得到完善的配合，才能在公司本身的變革之中越做越強。

大型幕墻企業在以后的運營中基本都會走向集團化，而中小型幕墻企業會分離各個環節，相互合作，即設計專業分包、采購加工專業分包、安裝維護專業分包，相互監督合作。2018年是幕墻行業的又一個機遇之年，在此祝每個幕墻公司都能碩果累累，每個從業人員都實現自我最大價值。

【參考文獻】

《社會主義經濟理論》，作者-楊瑞龍；《新周期》，作者-任澤平、甘源；《江河給幕墻行業帶來生么》，來源于“幕民江湖”網。