攜程的攻守

姚心璐

孫潔的時間是以分鐘計算的。

在接受《21CBR》記者專訪前一分鐘，她剛剛結束上一場訪談，再過一小時，她即驅車前往北京亮馬河南路，與聯合國開發計劃署等機構聯合宣布“安全旅行”項目。

這是孫潔執掌攜程的第二年。她的名字頻繁出現在美國CNN、英國《金融時報》等媒體上。攜程也越發像一家國際企業，招聘時傾向海外背景，許多團隊組織學英語。上海攜程總部凌空SOHO樓下的星巴克里，外國面孔進進出出，有些是海外客戶來洽談合作，有些是海外員工前來出差。

全球化，是梁建章再次交棒前，為攜程確立的下一個核心戰略。過去的兩年中，攜程屢次實施海外收購、推進國際合作、搭建海外服務中心，無不遵從這一方向。

許多人評論說，與“去攜大戰”時期不同，當下攜程最大的挑戰是自己。2017年以來，連續發酵的輿論、逐漸放緩的增速、大幅回調的市值，都指向同一個方向：地位穩固的行業龍頭，能否保持斗志，證明自己仍然持續向上生長？

孫潔給出的應對是全球化和線下化，雙管齊下，前者開拓國際市場，后者滲透國內市場，在更大范圍內，獲取用戶和營收。19歲的攜程，能否再次實現突破？

再尋增長

2018年以來，攜程每次公布財報，均會引起兩種不同聲音。

正面聲音認為，捆綁銷售的風波漸逝，對業務沖擊不明顯，攜程保持增長；另一方則認為，票務、酒店收入增幅放緩，增長乏力，已遭遇發展“天花板”。

兩者各有道理。四大業務板塊中，支柱的酒店預訂、交通票務營收占比各約35%、40%，旅游度假和商旅管理占比約10%、5%。2018年上半年，除票務收入，其余三項均實現正增長，總營收同比增加15億元人民幣。

只是增速在放緩。2018年上半年，總營收140億元，同比增長14%，無論整體增幅或是各業務分部的增幅，均低于去年同期。這不意外，“企業發展到一定程度，尤其是市占率超過50%之后，很難保持高增長，”一位熟悉旅游行業人士對《21CBR》記者分析說，“對于攜程，在國內尋找機票和酒店的增長空間，確實不易?！?/p>

向來是營收支柱的機票業務，壓力尤其明顯。2017年爆發的“捆綁銷售”風波，實際透露出以攜程為首的整個OTA平臺在機票業務上的盈利困境。2015年，國資委要求國有航司提升機票直銷比例、降低代理費用，此后，三大航空的直銷比例從20%提升至50%，同時以南航為首，逐漸將中國境內的機票代理手續費降低為0%。2016年2月，民航局下發規定，機票代理商不得額外加收服務費，再次壓縮盈利空間。

“機票的總訂量增長很快，但每張機票的傭金是下降的，這是票務收入增長減緩的主要原因?！睂O潔對《21CBR》記者解釋。

市場增速也在收窄。艾瑞咨詢統計，國內在線交通票務交易同比增速，在2015年達到將近50%峰值后，逐年下降，2017年增速30%，預計2022年，市場規模接近2.5萬億元，增速降至約10%。

這項OTA曾經的“現金?！睒I務，正逐步轉為流量入口，“相對其他旅游產品，機票購買率最高，可以引導用戶打開攜程App?！碧炱姘⒚装突鸷匣锶宋何鋼]告訴《21CBR》記者。

相比薄利多銷的機票預訂，酒店被視為OTA業務中利潤最高的板塊。興業證券研究報告顯示，攜程對酒店抽取的傭金率約為10%到15%之間，有攜程員工透露，攜程對少數高端酒店的抽傭可達20%。

然而，攪局者的出現，拉低了酒店代理的變現能力。2016年7月，美團將酒旅定位為公司的“三駕馬車”，以低傭金模式，快速切入攜程布局較少的底線城市和低星酒店。

上述攜程員工告訴《21CBR》記者，以服務實力、資源整合能力評判，美團對攜程的酒店業務無法形成“真正的威脅”?！皵y程一向以服務能力取勝，當訂單出現退訂、缺房等問題，和酒店的協商效率高，”該員工補充說，“這項優勢在高星酒店非常明顯，對低星和非星酒店作用比較有限，小店主更看重低傭金?！?/p>

他透露，美團的傭金率不足10%，對價格敏感的中小酒店管理者，頗有吸引力，在部分三、四線城市，美團酒店的預定量正在趕超攜程。多份研究報告分析顯示，在美團的低傭金策略下，為應對競爭，OTA行業的酒店綜合傭金率或將緩慢下降。

預見到原有市場利潤收縮、趨近飽和，攜程正將新突破點寄希望于市場拓展?！皣鴥鹊母偁幧形礃嫵蓪嶋H威脅，”魏武揮分析說，“更何況，對于攜程這樣體量的公司，重點不應放在原有市場的防守，應該主動出擊?！?/p>

自2016年起，攜程官方在多種場合，不斷強調全球化的重要性和發展空間，內部人士透露，這正是梁建章卸任攜程CEO時，為孫潔指明的未來方向。

海外市場的想象空間更大，且以全球行業均值對比，利潤空間更理想。據申萬宏源調研報告顯示，攜程在國內代理經濟艙機票銷售，平均每張傭金為10元，而國外OTA平臺如Expedia、Worldwide等，每張機票可收取5美元服務費及其他增值費用。

“在全球范圍上，消費者更能接受服務費概念，”孫潔對《21CBR》記者表示，“國際票務增長很快，我們有越來越多客人開始出境游，加強海外落地，可以為客人提供更好票價?！?/p>

與海外拓客相對，國內市場的新拓客方向，放在線下。2016年底，幾乎與收購“天巡”同一時間，攜程戰略投資擁有5000家門店的旅游百事通，實現完全控股，次年，攜程宣布啟動線下門店加盟計劃，初步在北京、武漢、成都等城市試點。

全力出海

“做全球化公司，沒有容易途徑，”孫潔承認，“為什么企業總是到最后一步才做全球化？因為難度大?！?/p>

中國企業出海，語言、文化、市場環境、法律法規……稍有不慎，即可能將業務引向失敗。

孫潔舉例說，客戶服務方式上，中國和日本的要求不同，中國用戶追求解決效率，一般要求25秒內接聽電話，兩三分鐘解決問題；對待日本客人則不然，“對方說皮包丟失了，要先說，對不起，請原諒我，先講5分鐘客套話，再進入正題，才是優秀服務”。

穩妥起見，大約三四年前，攜程的全球化開局，是“跟著用戶走”。

攜程國際事務副總裁曾懷億告訴《21CBR》記者，中國游客赴日本、韓國旅游最為主流，攜程在帶動日韓出境游的過程中，起初采用與中間商接觸的方式，熟悉當地市場，逐漸對供應鏈服務體系、價值體系形成認知；進而越過中間商，直接在當地供應鏈中建立資源連接，豐富旅游品類，再反饋給國內游客，“是一個雞生蛋、蛋生雞的過程”。

更進一步，攜程借此推動“海外游客出境游”，在全球范圍擴大用戶。以日韓市場為例，“最大服務平臺是本土公司，如韓國Tours、日本JTB，都屬于傳統旅行社，國外布局較少。韓國大概一半以上國民會出境游，如果當地旅行社資源不足，他們訂海外機票時，就可以考慮攜程?！痹鴳褍|分析。

不過，內生發展模式，地點上受限于國內客戶出境游的目的地，適用于亞洲市場開拓，對于歐美則進展緩慢。前述攜程員工透露，早期拓展海外業務時，攜程曾外派員工赴澳洲聯系酒店，“簽約不難，難的是長期的運營維護”。在國內維護酒店供應鏈難度不高，而國際業務中，外派人員的英文背景、國際行政費用多項加總，大幅提升了運營成本。

打開目標市場的最好方式，可能是收購一家當地企業。

攜程推進全球化的重要對手Booking，就是這一信條的優秀實踐者。Booking前身 Priceline是一家地道的美國公司，收入集中在本土，自2004年起，Priceline開啟收購時代，在此后的三年中，分別收購總部位于英國、荷蘭和亞洲的三家酒店預訂公司Active Hotel、Booking和Agoda，成功實現全球化，并反超Expedia，為后來者指出一條明路，躋身為全球首屈一指的OTA巨頭。

根據Wind數據統計，在Priceline內生發展的4年中，營收復合增速為15.7%，海外收購、擴張的11年間，營收復合增速上升至23%，凈利潤復合增速高達64.1%，市值飆升165倍。

基于Booking模式的研究，長江證券總結認為：在線旅游作為兼具互聯網輕資產和線下重資產的行業，單純依靠內生成長難以成就全球領先的地位，投資并購有助于幫助國內OTA成長為國際巨頭。

回顧攜程近年的全球化布局，與10余年前的Booking模式如出一轍。2016年11月，攜程宣布以14億英鎊現金、部分股份支付的方式，收購了位于英國愛丁堡的機票比價網站Skyscanner（中譯“天巡”）全部股份，并保持該團隊的獨立運營。

此次收購不僅帶來了業務增量和上億元凈利潤，更推動攜程快速進入國際視線。國際媒體開始將天巡之于攜程，比作早先的Booking之于Priceline。2017年，由于天巡收購后實現收入增長，英國《金融時報》形容攜程“這家中國母公司展示出了其整合和管理海外公司的能力”。

收購海外企業，磨合文化差異十分關鍵，攜程COO孫茂華曾對《21CBR》記者回憶說，收購初期，攜程多個部門“熱情好客”，希望與天巡快速對接，天巡團隊的節奏就明顯不同，相對于中國人的變通“圓”，歐洲同事也更顯流程化的“方”?！拔覀円恍┖w員工起到很好作用，他們比較了解歐洲人的工作習慣，在磨合初期，對兩邊的溝通很有利?！?/p>

2017年底，借助天巡的本地資源，攜程在愛丁堡成立了首個海外客服中心?！敖ㄔO過程障礙很多，天巡的幫助非常關鍵，他們清楚當地法規，知道如何談判合同，對人員招募渠道也很了解?！痹鴳褍|對《21CBR》記者描述說，目前，愛丁堡呼叫中心約有300名員工，以當地人為主，采用24小時輪崗制。

同時，攜程再次出手收購美國社交網站Trip，攜程國際版由此正式上線。

“Trip.com的域名與攜程Ctrip.com相對，符合攜程旅行一站式服務的DNA，向用戶展示了清晰的定位，同時，Trip.com的出現，也給了我們的國際業務團隊一個明確的發展方向和愿景，對內對外，Trip都很重要?！痹鴳褍|解釋。

收購后一個月，攜程將Trip原網站、新網站和天巡三者整合打通：原本的社交旅游網站更名為Trip by Skyscanner，仍由原公司CEO Travis Katz負責；原Trip.com改建為成英文版攜程，集成機票、酒店、旅游服務等內容后重新上線；在天巡的機票搜索下，增加Trip結果項，為其引流。

據曾懷億介紹，Trip擁有獨立運營團隊，面向國際用戶的需求和使用習慣進行分析，“他們負責線上全球化，此外，在日本和韓國，我們還有當地的本地化團隊，負責研究當地的獲客入口、資源對接”。

幾番努力，攜程全球化已開始收獲紅利。2018年二季度財報會議上，攜程CFO王肖璠表示，不計入“天巡”的收入，國際機票已占機票收入的40%-50%；海外酒店住宿在整體住宿收入總占比超過兩成，同比增長40%；旅游度假業務中的大部分收入來自海外旅游。

試水線下

近一年以來的公開發言中，談及增長，孫潔越來越頻繁提到了“線下”概念。

究其動機，可以由三個關鍵詞解釋：在線旅游滲透率、度假業務和獲客成本。

據艾瑞咨詢數據，2017年中國在線旅游市場交易規模為7384億元，同比增長25%，增速持續放緩，但是，在不計入火車票情況下，在線旅游滲透率目前僅為13.3%，“線下”仍有足夠空間；而在線旅游市場中，度假板塊異軍突起，增長速度高出酒店、機票約10個百分點，交易規模在整體行業的占比，從2010年的7.9%攀升至2017年的17.9%。

線下和度假交匯，正是孫潔反復強調的攜程新業務“門店”。2016年，攜程戰略控股以旅游門店為主營業務的旅游百事通后，將后者整合到旗下旅游度假的板塊，旅游百事通CEO張力，隨之兼任攜程旅游渠道事業部總經理。

布局線下門店，除了考量市場前景，更重要的因素是獲客成本，“經過2015年的價格戰和并購，OTA的流量相對集中，新增流量變得非常昂貴，獲客成本上，走到了線上超過線下的臨界點?！北本┞摵洗髮W旅游學院副研究員楊彥峰對《21CBR》記者分析說。有行業人士透露，App的平均引流成本約為20元人民幣，正向門店靠攏，但后者轉化率上占優。

張力向《21CBR》定義旅游門店的“入口”價值，“互聯網上1%的轉化率已經很好，線下轉化率達到60%、70%，每天進來10個人，就有6個購買者?！?/p>

此外，旅游百事通總部位于重慶，擁有5000余家線下門店，偏重中西部地區；攜程一貫強在中高端市場，根據興業證券統計，來自一、二線城市的收入，占其總收入70%左右，在三、四線城市涉足較少。

據張力觀察，線下門店的客群與攜程原有用戶重合度不高，即使在一線城市，也僅為30%?！伴T店在拉新上的貢獻比較明顯，對攜程有品牌認知的客人，門店可以提高其購買率，不熟悉攜程的中老年和次級城市客群，門店可提高認知度?！?/p>

孫潔回憶說，攜程此前從未涉足過線下門店，如何開始布局，也是反復研討。與旅游百事通合作，采用加盟形式，同時顧及線下經驗、城市分布和展店速度，可視為慎重權衡后的選擇。

“線下門店已經成為OTA的發展趨勢，”楊彥峰分析，“考慮到合適的展店地點有限，快速擴展是一個應對競爭的合理方式，像同程、途牛采用直營計劃，可控性更強，但搶占市場上會有劣勢?！?/p>

2017年3月，攜程宣布門店加盟計劃，在北京、武漢、成都等城市鋪設線下渠道，以提供跟團游、自由行度假等非標旅行產品為主，也提供機票、酒店等傳統OTA服務，迄今為止，展店1400余家。

“我們有專門的門店審查和監視組，每個門店裝有攝像頭，呼叫中心的主管會考察員工、抽查錄音，以保證加盟店的滿意度和標準化?！睂O潔強調了加盟店的標準控制。

張力介紹，與旅游百事通原有門店對比，攜程門店的定位略高，選址以一、二線城市為主，在門面設計、裝修材料等方面，“比百事通的硬件成本高出50%左右”，對加盟商要求年營業額在百事通3倍以上，在北京和上海，標準提高至5到10倍。

張力對線上“覬覦”已久，2012年，他曾試圖打造旅游百事通在線商城，之后接受去哪兒投資，聯手向O2O平臺轉型，正式成為攜程生態一部分后，張力感到線上線下“在產品庫和供應鏈上有協同效應”。

傳統旅行社的采購從跟團游產品入手，輻射半徑小，進入外地市場，需在當地設立公司、辦事處，成本高、效率低；互聯網公司的采購直接對接資源方，擴展迅速，資源更豐富?！皵y程和百事通門店融合后，首先把產品庫打通，形成統一采購，其次做運營整合，在產品、系統、人員上形成同一套模式?！?/p>

對于線下門店，與OTA合作也有思維方式的轉變。張力舉例說，傳統線下門店很少強調“數據說話”，比如，一位店主發現某項產品毛利率不高，常在開會時與業務部門“叫板”，耗時費力；融合之后，分析部門首先將近期各個門店、各產品線毛利率數據進行展示，確認為共性問題后，再協調業務部門調整產品，提升工作的效率和準確性。

“現在，我們專門設立一個部門做數據分析，對門店開單、毛利、投訴情況進行統計和監控，隨時調整?！睆埩φf，“數據也協助門店做差異化業務，比如有門店擅長賣歐洲游產品，以后歐洲游產品線有活動時，這家門店就做主力?！?/p>

8月中旬的旅游旺季，攜程旗下門店創造單日營收7000萬元的記錄，2018年二季度，攜程品牌在二、三線城市用戶滲透率，平均同比增長約40%。

起勢良好，孫潔未對門店做過多期許，口風謹慎：“我們試水很小心，現在門店7000多家，會不會開到10萬家、100萬家？不知道，要看每個門店的投資回報率，要靠數據說話?！?h3>攻守之間

攜程走在正確的方向上，這是多位外部人士的共識。

“互聯網的流量已到平臺期，市場相對集中后，肯定要向外走。全球化和線下市場，既是攜程的戰略，也是其他諸多互聯網企業的方向，比如阿里?！睏顝┓逭f。

即使負面輿情集中的2017年，也并非攜程的“至暗時刻”。魏武揮認為，“捆綁銷售”在內的數次輿論風波，放大了攜程的困境，“實際對業務影響不大，相對來看，2013年梁建章回歸的時候，輿論沒這么負面，當時是真的危險，一步踏錯，就不會有今天的攜程”。

那是一場起源于2010年的OTA大戰，此前，梁建章認為攜程業內已無對手，將CEO職位交棒范敏，前往美國讀博。不想，去哪兒和藝龍伺機而動，分別向機票和酒店預訂領域進攻，前者倚重大股東百度大幅補貼，藝龍酒店預訂增長率則連續8個季度超過攜程，市場一步步被對手蠶食，攜程酒店業務4名負責人先后離職，一時危機四起。

為挽救危局，梁建章于2013年回歸重任CEO，隨后兩年，軟硬兼施，果斷投入數十億元參與價格戰，又以懷柔的方式收購同程、藝龍股權，并乘百度收縮戰線的機會，以巨大財務代價一舉拿下去哪兒45%的股份，才再次坐穩OTA行業頭把交椅。

持續兩年的大戰，將攜程逐漸走弱的企業文化和執行速度，重新帶入正軌。有員工曾對媒體回憶，范敏處事風格溫和，執掌公司期間，攜程有些瀕臨“不需要加班，不需要招更強員工”的養老狀態。孫茂華調侃那是“一段比較舒服的日子”。而梁建章的處事風格則硬朗很多，她回憶，2011年，梁建章主動找她接受酒店業務，當時藝龍勢頭正猛，自己又對酒店不在行，想推辭，“當時詹姆斯（梁建章）和范總兩個人來，非常堅決，說你不去就沒工作了，就來硬的?！?/p>

“大公司創新都會有一些常見問題，比如層級多、決策慢，在攜程內部，我們推動剛開展很多小的內部創業項目，項目團隊有很快決策速度，公司也會賦予他們更大權力，”2018年初，梁建章在接受《彭博商業周刊》專訪時表示，“攜程還是要保持創業狀態?！?/p>

在收購天巡時，時任CEO Gareth Williams評價攜程：“創始人參與了整個收購過程，公司依然保持著非常濃厚的創業文化?！?/p>

回到2018年，攜程選擇全球化戰略作為新方向，無疑將面臨一場新的硬仗。國際OTA市場并非藍海，前輩Booking和Expedia耕耘多年，在歐美市場擁有堅實的用戶基礎和資源，即使在亞洲國家，Booking旗下酒店預訂平臺Agoda也占據著大量市場份額。以2017年數據對比，Booking和Expedia營收分別合人民幣828億元和657億元，遠高于攜程的267億元，利潤方面，攜程與Booking差距顯著。

即使攜程延承Booking模式，成功打開國際市場，未來能否成功整合多國企業，并保持內生發展，仍是巨大挑戰，比如，在結束并購時代后，Booking前身Priceline開始遭遇增速下滑，2014年起，Priceline回歸內生發展。

“全球化是很大布局，如何整合才是關鍵，”孫茂華在此前接受《21CBR》記者采訪時，曾坦承，“買下來不難，如何轉化為真正生產力、共同提高、互相認可，非常難。我常常說，要嘔心瀝血?！?p>

若將海外和線下拓客視為攜程的“攻勢”，原有市場則需要攜程的“守勢”。攜程在OTA行業已無敵手，然而，任何一家互聯網巨頭，都有可能借助流量優勢，成為攜程的新對手，比如美團和阿里飛豬。

美團的威脅，并非是對OTA酒旅的拓展。美團酒旅正努力發展酒店資源，“以攜程的方式來打攜程，基本沒有取勝的希望，美團酒店業務現在比較尷尬，上市后很難再打價格戰，而在資源、服務能力上，又不如攜程”，前述攜程員工對《21CBR》記者分析稱，然而，所謂威脅，可能會是一種新業態的顛覆，“如果有一種完全不同的業態出現，降維打擊，或許是攜程真正的危機?！?/p>

盡管美團戰線更廣，短期內不足以對攜程形成顛覆，但是，楊彥峰和魏武揮不約而同提到，相對攜程主打異地住宿，美團在本地住宿上擁有優勢，“是否有一天，用戶會模糊本地生活和旅游的界限，也未可知”。

阿里飛豬開放式的平臺運營模式，客觀上也分流了客源，“由于背靠阿里巴巴生態，商家可借助大數據應用能力在飛豬上進行精準營銷?！憋w豬官方回應《21CBR》記者稱。螞蜂窩CEO陳罡則以平臺的比價方式舉例：“有些場景下，對C端用戶最好的方式，未必是OTA，而必須以平臺的方式來做?！?/p>

在國際市場上，OTA行業也同樣面臨不同業態的挑戰，Prciceline更名時，有評論稱，Google推廣的在線旅游服務和民宿巨頭Airbnb，都對OTA市場形成了沖擊。

攻勢守勢，都是道阻且長。

2019年將是攜程成立的第20年，就企業的平均存續時間而言，這是一個不小的年紀，無論從市場份額、業務發展來看，這家旅游巨頭都已步入成熟期，同樣有著增長放緩、新對手輩出的中年困擾。

不過，由蹚水進入海外市場，到涉足陌生的線下市場，攜程至少選擇了挑戰未知，這是一種年輕人的心態，雖然它明顯多了穩重，“我們無法規避風險，只能非常謹慎地布局，依靠數據來驅動市場，然后做好服務。企業就是要在風險中成長，如果要規避，就不用做了?！睂O潔對《21CBR》記者說。