電力企業提升人才當量密度的探索

徐立

摘要：人才當量密度作為國網公司同業對標中極為重要的指標，近年來備受重視，而這一指標的提升與職工的學歷、學位、專業技術資格、職業技能等級、專家人才等級等緊密掛鉤?；谒趩挝蝗肆Y源現狀，重點分析了指標提升過程中存在的難點與瓶頸，將“人人可成才，人人是人才”的管理理念深入貫徹到了人力資源管理的流程中，有針對性的制定了相關措施，從而保證了人才隊伍整體素質的提高。同時，本文也可為業內人資工作者提供一定的經驗參考。

關鍵詞：人才當量密度；人力資源；難點與瓶頸；人才隊伍

隨著企業之間競爭的日趨激烈，越來越多的管理者意識到了人才是驅動企業發展的核心力量，一支強有力的人才隊伍可為企業的蓬勃發展提供充足動力，而人才當量密度則直接體現了企業人才隊伍的整體水平。本公司按照“低端強制提升、中端引導提升、高端激勵提升”的思路，結合卓越績效[2]評估體系，全面分析人才當量密度方面存在的短板問題，積極進行學習整合，集思廣益、開拓創新。在對提升方案層層細化和大力宣傳相關政策、制度的同時，將員工具體提升情況與績效考評緊密掛鉤，努力拓展提升通道，有效提升了公司人才當量密度和職工隊伍整體水平。

一、公司人才當量密度指標情況

1.1 指標定義

人才當量密度是指對職工的學歷、學位、專業技術資格、職業技能等級、專家人才等級進行系數折算，取四者之中最高的折算值累加之和占本企業長期職工人數的比率。其計算公式為：人才當量密度=∑最高折算值（職工學歷、學位、專業技術資格、職業技能等級、優秀人才折算值）÷全資控股企業全部職工（不含內退職工）人數

1.2 指標情況

隨著國網公司“三集五大”工作[3]的開展，“人、財、物”實現了高度集約，組織機構更加扁平精簡、業務模式更加集約，調度、變電、輸電、物資等專業業務都進行了整體劃轉。本公司共劃轉出員工91人，劃轉員工的人才當量密度為1.0435，直接導致公司的人才當量密度由劃轉前的1.0014下降至0.9819。在流失大量生產崗位培養鍛煉的青年員工的同時也流失了一大批高學歷、高技能、高技術等級人才，這一短板問題的出現不僅使公司人員老齡化凸顯，且極大地制約了人才當量密度的提升。

二、人才當量密度提升的難點分析

公司運用魚骨圖這一精益工具系統科學地進行問題分析，得出制約人才當量密度提升的原因主要有以下幾個方面。

2.1 專業部門對人才培養重視不夠

長期以來，專業部門重生產、輕管理，未將人才當量密度納入重點指標進行管控，對人才當量密度提升工作重視不夠，未能有效地宣傳、解釋相關政策和申報流程，未能很好地營造員工努力提升自身的氛圍。同時，對企業日常組織的各類技能培訓和技能鑒定，特別是在迎峰度夏等生產任務較集中的工作期間，職工更是在工學矛盾中不能“兩全齊美”，往往會首先選擇放棄參培和鑒定，從而影響人才培養工作的開展。

2.2 員工人才當量密度提升能力較慢

一方面，員工提升意識較低。公司“三集五大”業務劃轉后極大增加了低參工學歷人員的比例，剩余長期職工94人，其中參工學歷折算系數在1以下的員工有78人，達到總數的83%。大部分員工完成了初中到中專、高中到大?；蛑袑５酱髮５奶嵘笤倮^續提升的意愿呈下降趨勢，這成為影響指標提升的一大障礙。

另一方面，員工學習能力較低。取得初級專業技術資格的員工要想進一步提升，在計算機、職稱英語考試及論文發表方面都有一定要求，但對大部分員工而言由于基礎較弱存在較大困難。對于晉升通道為職業技能等級序列的員工，由于長時間從事電力現場相關工作，要想通過技師和高級技師的理論知識考試難度較大。

此外，優秀的工作業績較少。員工的專業技術資格、職業技能等級、優秀專家人才的評定與工作業績直接掛鉤，而工作業績積累是一個長期的過程，需要部門和員工的共同努力。在日常工作中相關部門未能有效地幫助員工積累和提煉工作業績，部分員工在通過相關論文發表和理論考試后，最終由于缺少優秀業績而導致評審失敗，極大地降低了員工的提升熱情，最終放棄提升。

三、人才當量密度提升具體實施方法

為確保指標提升方案的順利實施，公司從深度和廣度方面均認真做了分析，堅持全公司統籌管理，做好跨專業跨流程的協調的同時做好流程內跨部門的協調工作。通過召開專題會議、調查問卷、深入訪談等方式，廣泛宣傳相關評定政策，全面把握不同專業與層次人員對人才當量密度提升的各種需求，主動分析實施過程中出現的問題，并制定了相應的改進措施：

3.1 明確標準正向引導

結合公司標準崗位設置要求，對各崗位的上崗條件和任職資格開展評估，激發員工向標準看齊，自覺提高自身素質。一方面結合崗位工資制度給予一定壓力；另一方面結合專業技術資格評定、職業技能等級鑒定對學歷的要求以及專家評審中學歷的積分規則，提高員工對后續學歷的重視程度，積極鼓勵員工參與后續學歷的教育和相關技術、技能資格的申報。

3.2 依托機構層層細化

按照“統一管理、分層實施、專業負責”的原則，即公司領導班子統一管理，各級職能部門分層實施，人資部門專業負責，通過制定不同專業與層次人員的提升計劃，確保公司人才當量密度管理工作科學、全面、有序地進行。將公司人才當量密度指標分解為部門、班組和員工人才當量密度，對指標落后部門、班組和人員進行重點管控。

3.3 緊密掛鉤績效考評

按照人才當量密度管理提升要求，以公司績效考核為抓手，以“嚴、細、準、實”為考評準則實施考核。該指標實行年度考核，并定期對各部門、班組及個人的人才當量密度值進行通報，確保全體員工及時了解自身人才當量密度情況，最終根據員工提升工作開展情況進行考核和評價。

3.4 政策制度宣傳到位

先后多次對職業生涯、崗位工資制度進行宣貫，針對員工關注的職業生涯發展、薪點工資構成等問題進行詳細講解。通過學習宣講，使廣大員工明白專業技術資格、職業技能等級對自身發展的重要程度，從而進一步認識到在能力素質、工作績效、突出貢獻、人才當量等方面提升自我的重要性，最終實現“人人了解、人人掌握”，做到了“三到位”（政策宣傳到位、員工關心的問題解釋到位、出現問題幫助到位）。

3.5 創新建立信息臺賬

人才當量密度包含員工學歷、專業技術資格、職業技能等級、專家人才等四個維度的信息，與員工檔案和ERP系統緊密相關。為解決ERP系統數據切換和整合不靈活的問題，公司創新性的建立了人才當量密度信息臺賬，該臺賬主要包括四部分：一是年齡、工齡、崗位類別等員工基礎信息，為制定個人提升計劃提供支撐，重點管控提升空間相對較大的中、青年員工；二是學歷、專業技術資格及職業技能等級等人才當量密度相關數據，為指標核算提供依據，重點管控人才當量折算系數在1以下人員；三是上崗條件，按照規定來考核不同崗位的員工是否符合上崗條件，重點管控不符合條件的員工；四是個人提升計劃，細化到每一位員工，并做好日常維護，積極指導員工制定并優化提升方案，確保提升工作的順利開展。

3.6 員工提升多點切入

對人才當量折算系數在1以下的員工逐一進行原因分析，尋找提升的切入點。鼓勵折算系數在1以上的員工選準自身發展通道，明確提升方向和目標，積極參與提升。對計算機、職稱英語考試較難通過的員工，指導其調整提升方案、改進學習方法。對論文發表和業績收集提煉困難的員工，鼓勵其在日常工作中創造條件，爭取機會積累業績、總結經驗，指導其收集整理日常工作中形成的各類技術成果、技術規程等。對非電專業及不屬于電力系統特有工種而無法參加系統內職業技能等級鑒定的員工，則鼓勵其參加社會化工種的職業資格鑒定。

3.7 教育培訓多措并舉

按照“學以致用、按需施教、注重實效”的原則，多措并舉、大力開展教育培訓工作。在生產技能人員中大力推進“師帶徒”培訓方式，注重工匠精神的傳承和發揚，定向培養專業生產人員，有力確保員工隊伍的技能操作水平和整體素質。有效利用網絡學院的培訓資源，借助網絡學習平臺豐富員工自主學習內容和途徑，形成公司集約化大培訓體系。整合優化專業部門培訓、內訓師等專項培訓，落實專業負責制，針對不同專業與層次的員工實施分類提升培訓，確保培訓實效。

四、人才當量密度提升和管控成效

4.1 員工隊伍結構更加優化

公司管理崗位中本科及以上學歷的人員占79%，中級及以上專業技術資格的人員占39%，初步形成了一支“素質完備、業績優秀、結構合理”的管理人才隊伍。公司生產技能崗位中本科及以上學歷的人員占63%，高級工及以上職業技能等級的人員占48%，初步建立了一支“愛崗敬業、業務精通、技能過硬”的技能人才隊伍。

4.2 職業發展通道更加清晰

通過對相關政策、制度的大力宣傳和積極引導，讓員工非常清晰地認識到管理、技術、技能三條職業發展通道，以及學歷、專業技術資格、職業技能等級等多種個人提升通道，使公司各類人才都能擁有施展才華的機會，極大調動了員工工作和學習積極性，促進企業和員工的“雙贏”。

4.3 人才當量密度顯著提升

通過加強對人才當量密度指標的管控，使公司人才當量密度有了顯著提升，截止2017年底，人才當量密度由0.9819提升到1.0224，提升率達4.12%。同時為員工營造了“注重改進、持續提升”的良好工作氛圍，并有力促進了公司其它各項指標的提升。

參考文獻

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