關于市場化選聘國有企業領導人員工作的思考

丁 波

國有企業是市場競爭的主體，國有企業領導人員是國有企業的核心力量，承擔著領導國有企業勇闖市場、發展經濟、服務社會的重任，國有企業領導人員是國有企業參與市場競爭的重要戰略資源，是推動國有企業高質量發展的重要力量，在建設現代化經濟體系中具有重要的地位，那么選準用好國有企業領導人員則是重中之重。

一、市場化選聘國有企業領導干部的現實意義

對于傳統的國有企業，領導人員沿襲了黨政機關干部的管理模式，通過干部選拔任用的方式產生，企業負責人不是職業化的企業家，而是享有一定行政級別的“官員”。近年來，一直在強調對國有企業以及企業領導人員不再確定行政級別，很多國有企業也在淡化行政級別，但是由于領導人員產生的途徑、方式、來源的限制，以及出于對國有資產“安全性”的考量，實際上仍然一定程度的將國有企業領導人員當作“官員”來對待和管理。因此，國有企業領導人員長期受行政級別的管理，同時國有企業缺乏現代企業管理理念，董事會職能不完善，或者發揮不出來，導致國有企業領導人員作為資產代理人，對董事會負責的意識不強，生產經營、企業文化等方面缺乏創新性和獨創性。面對市場下行壓力，國企改革要求凸顯，國有企業領導人員無法滿足企業改革發展的需要，市場在施壓，企業在變革，而適應現代化管理、適應市場競爭的管理人員卻嚴重匱乏。缺乏長期有效的培育機制，行政化氣氛濃厚，企業化氣息淡薄，企業家精神缺失。唯有兼顧實行市場化選聘，才能滿足企業發展需要。

二、推進市場化選聘國有企業領導人員的展望

市場化選聘國有企業領導人員工作已經提了很多年，很多地方、企業都已經是常態化的工作，通過市場化選聘的方式既是拓寬選人用人渠道的有效方式，更是最終實現企業內部向市場化選人用人機制轉變的必要途徑。但是在市場化選聘的過程中我們也要看到，國有企業市場化選聘領導人員確實面臨很多實際問題，例如對于國有企業市場化選聘領導干部，缺乏一套針對應聘人員的科學有效的評價體系，招聘沒有相對固化的流程及評測標尺，缺乏一套針對市場化選聘管理人員的管理辦法，包括市場化的激勵機制，考核辦法、約束機制及退出機制等。這些都需要我們在實踐中不斷地探索和完善。

（一）建立黨管干部原則與法人治理結構相結合的市場化選聘管理方式

在市場經濟快速發展的背景下，多數國有企業已初步建立現代企業制度，但少數市場化程度較低、歷史較長的國有企業，尚未形成有效的法人治理結構，權責不清、約束不夠、缺乏制衡等問題較為突出，一些董事會形同虛設，未能發揮應有作用，法人治理結構不完善將極大地制約市場化選聘國有企業領導人員工作的開展，因此要堅持黨組織政治核心作用發揮與公司法人治理機制的有機結合，探索完善黨組織發揮政治核心作用組織化、制度化、程序化的措施和方法，確立黨組織在公司法人治理結構中的法定地位，堅持和完善雙向進入、交叉任職的企業領導體制。同時，按照公司法要求，健全公司治理結構，建立健全權責對等、運轉協調、有效制衡的決策執行監督機制。保障經理層經營自主權，清晰界定、嚴格落實經理層職權；黨委會、董事會支持和保障經理層行使經營自主權、用人權；落實監事會對董事會、經理層人員的監督權。［1］2017年4月發布的《國務院辦公廳關于進一步完善國有企業法人治理結構的指導意見》提出：建立規范的經理層授權管理制度，對經理層成員實行與選任方式相匹配、與企業功能性質相適應、與經營業績相掛鉤的差異化薪酬分配制度。［2］根據企業產權結構、市場化程度等不同情況，有序推進職業經理人制度建設，逐步擴大職業經理人隊伍，有序實行市場化薪酬，探索完善中長期激勵機制，研究出臺相關指導意見。

（二）建立市場化選聘領導干部的人才甄別體系

目前，有形的人才市場還不夠發達（如職業經理人市場）、缺少高級管理人才的評價方法和評價體系、專門的高級人才服務中介機構不完善等外部環境因素，在很大程度上制約著國有企業市場化用人機制的建立。一方面企業需要探索多種途徑的人才引進渠道，通過社會公開招聘、市場尋聘、內部轉聘等方式，拓寬人才入口。另一方面企業需要建立一套相對固化的市場化選聘國有企業領導人員的甄別體系，其中明確對應聘者的測評機制及考評緯度。探索運用科學合理的人才測評技術手段，提高選人的科學性、客觀性；開發適用不同類型人才的測評技術，建立綜合反映思想政治、品德、知識、能力、業績等要素的評價指標體系。借助第三方專業人才評價機構的力量，確保人才評價的獨立性和有效性。整合更多優質的社會資源，搭建更好的勝任能力模型，探索重點、關鍵領導崗位針對性獵頭的做法，確保所選即所需，所需有方選。

（三）建立符合企業實際的市場化激勵約束體系

結合國家有關政策，未來對國有企業領導人員的激勵機制，強調兩點，一是與市場經濟相適應，即市場化，二是與企業經濟效益相掛鉤。市場化的薪酬并不意味著“高薪”，相反意味著動態，充滿不確定性，同時也是把企業推向市場，讓市場去選擇，讓國有企業與民營企業及外資企業去角逐，同時讓這種不確定性與薪酬相掛鉤，才是能反映市場環境的市場化薪酬。與企業經濟相掛鉤的薪酬，體現企業領導人員去行政化的結果，不再以行政職級論薪酬，而是與企業的發展相匹配，以意味著能增能減，同時也取決于領導人員的決策及經營管理能力。

建立健全考核激勵機制。在聘用期間，要強化對在市場化選聘領導人員的考核評價，對經營業績、管理效能等方面履職情況進行跟蹤、季度、年度、任期、試用期考核評價，建立領導人員績效檔案。［3］同時，對年度或任期內考評業績突出的，根據聘用協議約定兌現薪酬及獎勵；對年度考評成績達不到規定要求的，要給予警示和處罰，由企業視情減扣一定比例年薪或予以解聘。

建立績效導向的退出機制。以業績要求和勞動合同為基礎，遵循市場化來、市場化去的退出機制，根據聘用協議所擬定經營目標進行周期性考核，經考核勝任的，繼續聘任；對未完成約定目標任務，考核未達到約定要求的，予以解聘或崗位調整。操作層面來看，須在契約中明確退出機制，明確考核評價對退出機制的作用。例如實行年度考核評價和任期考核評價，由企業董事會組織實施。主要是根據聘用協議上約定的崗位職責和績效目標，考核其履職情況和績效目標完成情況，結合民主評議意見，確定考核評價結果。其中考核目標完成情況，需設置定量指標，提高考核的可行性。

通過建立既考慮年度目標獎勵、年度績效評價等周期性的激勵措施，又考慮更好的規避領導人員的短期行為，探索期股期權、長期培訓等與企業目標、可持續發展相關的中長期激勵。建立有效的、長遠的激勵機制，把激勵機制作為一個系統工程，與經營風險、經營業績、廉潔從業等掛鉤，建立閉環式的激勵體系。

黨的十九大報告指出，深化國有企業改革，發展混合所有制經濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業。新的時代已經到來，新一輪的國企改革也進入了深水區，國有企業同時也成了“五位一體”的承接者。國有企業要積極應對新的挑戰，這更需要打造一支具有國際化視野、專業化能力的干部人才隊伍，積極探索市場化選聘國有企業領導干部這一有效途徑，不斷完善自身干部人才隊伍建設，建立健全市場化的考核激勵機制，調動干部員工不斷提升自我、超越自我的主動和積極性，才能為企業的改革發展提供不竭動力。