巴諾變局 “超級書店”的未來在何方？

王睿

那些曾經的“超級書店”到底出了什么問題？它們的前路到底又在何方？

桌子上堆碼的是時下最暢銷的小說，旁邊錯落擺放著精美的筆記本和周邊產品;讀者們在寬敞的書架間信手抽出一本書，坐下來細細翻閱;一旁的咖啡區里，有人靜靜看書，有人竊竊私語，明亮通透的空間里飄蕩著輕柔的音樂聲……這是巴諾書店以及所有以巴諾為標桿的“超級書店”們留給我們的印象。

一切看起來似乎都與二十年前沒有什么變化，除了，讀者不再買書。

作為美國最大的連鎖書店，巴諾書店龐大的身軀在當下的時代已經不再是力量的象征，反而顯得如此臃腫笨拙。據公開財報披露，巴諾實體店面銷售額連續11年下降，在線業務銷售額下降9.6%，2018財年凈虧損1.255億美元，股價已不到2006年的五分之一。為了削減開支，巴諾裁減了3000個全職職位，目前全職員工只剩下8000人，有些店面甚至已經完全沒有全職工作崗位。

在剛剛過去的2018年，巴諾書店尋求出售無果，繼續掙扎在變革的荊棘之路上。當有聲書、知識付費這些新名詞紅到發紫，當獨立書店在網店和連鎖書店的夾擊下絕處逢生，那些曾經的“超級書店”到底出了什么問題？它們的前路到底又在何方？

書店誕生記

巴諾輝煌歷史的起點可以追溯到1886年。哈佛大學畢業的克利福德·諾寶（Clifford Noble）來到Arthur Hinds書店工作，八年后，他成了這家書店的合伙人，并把自己的名字也寫進了店名。1917年，克利福德與威廉·巴恩斯（William Barnes）合作經營書店時，書店的名字改成如今的巴諾（Barnes & Noble）。

兩個創始人離世后，萊奧納多·瑞吉歐收購了巴諾書店，并保留了它原本的名字。瑞吉歐以大學書店起家，在他的管理下，巴諾書店成了美國第一家在電視上做廣告的書店，并首創了打折銷售模式。

上世紀80年代，巴諾書店開始了鯨吞四方的擴張期，先后收購了道爾頓（Dalton）連鎖書店、雙日（Doubleday）出版社、斯克里布納（Scribner）出版社等，躋身連鎖書店的行列。也是在這一時期，巴諾書店定下了“超級書店”的經營方向：營業面積在1000平方米至6000平方米之間，有6萬到20萬種圖書，并且在書店的基礎上開辟出休閑娛樂的功能性空間，舉辦文化藝術活動。1993年，巴諾書店上市，也是從這一年開始，巴諾開始與星巴克合作，在店內提供咖啡。

上世紀80年代末90年代初是美國圖書出版和零售業的“黃金時代”，也是巴諾書店如日中天的一段歷史。1989年，美國的大型連鎖書店年銷售額還只有5900萬美元，到了1994年，這一數字已經迅速膨脹為14億美元。巴諾書店抓住時機大肆擴張，最多的時候曾經擁有1000多家實體店，成為美國最大的連鎖書店。

然而，“超級書店”模式遭受的“批判”在今時今日聽來也十分熟悉：由于規模效應，憑借渠道強勢要挾出版社多給折扣;打折賣書，擾亂圖書市場定價規則;瘋狂擴張，擠壓獨立書店生存空間等等。

這些都為“超級書店”模式在未來的衰落埋下了伏筆。

1998年，一向對潮流嗅覺敏銳的好萊塢推出湯姆·漢克斯主演的《網絡情緣》，講述了被連鎖大書店擠壓得毫無招架之力的獨立小書店店主與死對頭通過網絡結緣的浪漫傳奇。這也是那個“超級書店”高唱凱歌時代的真實寫照?！熬逕o霸”一樣的超級書店，就像是電影里夢幻的童話，磚石砌成的高大建筑如無敵艦隊一樣刺向茫茫的未來之海。然而誰又會料到，僅僅十幾年之后，“漢克斯先生”將會夢斷網絡。

危機的陰影

2011年2月，美國第二大連鎖書店鮑德斯書店集團向法庭遞交破產保護申請。那時，鮑德斯在美國擁有642家連鎖店，6100名全職雇員，在2010年虧損了1.68億美元。這些數字和遭遇看起來都跟如今的巴諾書店如出一轍。

外界認為，對網絡業務的判斷失誤導致投資失敗，滯后的內部管理系統以及盲目的海外擴張，成為絆倒巨人鮑德斯的三根繩索。面對互聯網的興起，鮑德斯的網絡書店卻經營不善，一賠再賠，干脆在2001年把電商業務交給了亞馬遜來運營。這一讓人瞠目結舌的決策最終成為讓鮑德斯倒下的病灶所在。

如果說鮑德斯失去的是互聯網機遇，那么巴諾錯失的則是移動互聯網時代。

2007年，亞馬遜推出Kindle閱讀器，移動手持設備的更新迭代大大加速。2009年，為了抗衡亞馬遜的Kindle，巴諾書店在美國發布第一款Nook電子閱讀器，開始了自己在移動互聯網時代的數字化轉型之路;2012年，巴諾書店開始開拓英國數字閱讀市場。不過，巴諾書店的數字化之路充滿坎坷。遲到了兩年的Nook沒能與巴諾書店形成優勢互補，為了追趕亞馬遜，作為后來者的巴諾又不得不把精力分散在電子書閱讀器和實體書店兩個賽道，一方面要搶占市場，一方面又要應對巨額投資之下的慘淡回報，幾乎沒有還手之力。2012年圣誕購物季，巴諾書店實體書店和網站營收同比下滑10.9%，Nook銷量同比下滑26%。

2013年7月，巴諾CEO 威廉·林奇（William Lynch）辭職。林奇此前一直負責電子書業務，也是將巴諾書店轉型為互聯網企業的積極推進者。林奇的離場也意味著巴諾放棄了Nook項目。2016年，巴諾書店宣布終止Nook應用商店與視頻業務，但保留了Nook硬件。據報道，截至2018年5月，Nook設備已經損失了13億美元。

在數字業務上的潰敗促使巴諾書店開始在實體店提升空間消費體驗的探索。2016年，巴諾書店宣布在位于紐約等四地的概念店內開設餐廳，出售啤酒和葡萄酒，還任命了行政主廚，向顧客提供三餐。但從效果來看，這些新式“餐廳書店”也沒有激起多大的浪花，巴諾書店的前景愈發暗淡。2018年，巴諾書店董事長倫恩·瑞吉歐（Len Riggio）表示，開設“餐廳書店”是巴諾在Nook決策失敗之外的“又一個錯誤”?！安蛷d書店”策略對巴諾的利潤增長沒有幫助，而巴諾書店也并不擅長經營餐飲業。

那么，癥結到底出在哪里呢？

“巨無霸”時代的落幕

無論是在書店內開咖啡館、餐廳，還是兒童游樂場，其核心訴求都在于以此吸引更多客流，并讓顧客可以在店里停留得更久，產生更多消費的可能。但這一邏輯存在一個致命的缺陷：停留得久不代表消費得多，更不代表買更多的書。顧客可以買一杯咖啡就在店里消磨一個下午，而要買書，他們會在亞馬遜上下單。

巴諾書店之所以能夠迅速崛起為“超級書店”，其核心競爭力在于標準化，標準化帶來快速復制與擴張。但是當亞馬遜用同樣的打法來回擊時，巴諾的商業模式立刻暴露了脆弱的短板。暢銷書曾是巴諾書店銷售增長的主要動力，這也是大多數連鎖書店遵循零售“二八法則”的結果。而顧客在亞馬遜上購買的主要也是暢銷書，并且折扣更誘人，巴諾書店曾經的優勢在互聯網電商面前不值一提。

另一方面，消費者購物習慣的變化也造就了巴諾書店的危機。大型的超市和購物中心在吸引客流方面力不從心，實體商業受到網絡的沖擊逐漸萎縮，而這一部分客流恰恰是巴諾書店的命脈。

對于年輕一代的消費者而言，巴諾書店顯得不夠“特別”。有評論指出，新一代的年輕讀者與他們的父母不同，他們會去亞馬遜上買書，也愿意支持獨立書店，而他們在意的關鍵詞是便捷和獨特。就連連鎖店數量超過巴諾一大截的星巴克也不得不向這一趨勢低頭。根據在線統計門戶網站statista的數據，截至2018年，星巴克在美國共有超過1.3萬家連鎖店，但星巴克已經放棄了原來的“巨無霸”思路，開始走精品咖啡路線，因為消費人群變了，他們需要抓住新的消費者。

在這一趨勢下，獨立書店反而因為其獨特的品牌特質和專業的選書品味而與連鎖書店顯出了差異化。在一家社區小書店，顧客與店員之間可能更多的是人際紐帶而非單純的商業往來，店員熟悉每一位老顧客的需求并盡量滿足，通過讀書會、廚藝分享等活動，書店也在社區中扮演了活動中心的角色。而這，顯然不是“高大上”的連鎖書店們所能做到的。

正因如此，近年來美國的獨立書店數量持續回升，并逐漸走出了亞馬遜的陰影，甚至出現了“沒有墻的書店”，比如紐約快閃書店Boogie Down。過去十年間，盡管電商拖垮了大量實體零售商，但美國書商協會會員從1757個增加到1835個，門店數量則從2321家增加到2470家。2018年前四個月，大約650?750家獨立書店的銷售額同比上一年增幅達到5%以上，以致出現了實體書店“復興”的樂觀觀點。

而巴諾書店就沒有這樣的運氣了?？梢哉f，亞馬遜是用巴諾書店自己的打法打敗了巴諾。甚至，連亞馬遜自己也加入了實體書店的競爭。

2015年11月，首家亞馬遜實體書店（Amazon Books）在西雅圖開業。相比傳統的連鎖書店，亞馬遜書店更像是亞馬遜在線下的數據實驗室。根據亞馬遜網站積累的消費者大數據，亞馬遜的實體書店陳列的都是最受消費者歡迎的書籍，其篩選標準包括網站評分、預售情況、銷量排行等。而且書籍是根據數據分析擺放的，這意味著，喜歡左邊一本書的人，可能也會喜歡右邊內容類似的書。更重要的是，亞馬遜的實體書店鼓勵顧客使用亞馬遜App掃描比價，以此來推廣Prime付費會員——因為會員可以享受更多折扣以及有聲讀物和音樂流媒體免費服務等，讀者即便不在店內買書，也可以在線選擇kindle電子書等多種版本。這樣與數據算法緊密聯系，將賣書與會員招募、硬件產品展示和品牌營銷結合的銷售模式，意味著實體書店不需要單純考慮盈利，而這樣的經營邏輯很難在其他連鎖書店中復制。對于傳統書店而言，挑戰無疑是嚴峻的。

前路何在？

雖然嘗試過為消費者提供獨特的線上購物體驗，但巴諾的在線銷售一直穩步下滑。有數據顯示，現今在美國，每賣出兩本圖書就有一本是通過亞馬遜銷售的。有分析師認為，目前擺在巴諾面前只有三條路可選：一是等待破產;二是賣給谷歌、臉書或亞馬遜等科技巨頭;三是劇烈變革后奮起一搏。

也有評論指出，要實現有效的改變，巴諾需要在消除無效資產的同時，利用好其最有價值的資產。它應該聚焦空間、體驗和會員，削減圖書庫存和無利可圖的部門，也就是要在保持自身完整性的前提下關閉部分門店、砍掉一些部門和產品。要與亞馬遜的價格或選品競爭，巴諾需要組建一個強大的硬件團隊，提升在空間和社區方面的核心競爭力，而不是在打折或商品種類上與亞馬遜競爭。

也許，巴諾書店應該考慮利用自己的實體店線下網絡，通過更好的個性化互動與顧客建立聯系，甚至成為《網絡情緣》里那個弱勢的街角小書店的樣子。

根據巴諾書店發布的旨在提高客戶滿意度和盈利能力的“長期戰略計劃”，巴諾也的確在進行“重大的轉折”，這可能需要花費數年的時間。在計劃中，巴諾短期內將“專注于穩定銷售，提高生產力，減少開支?！毙聭鹇杂媱澃ㄋ膫€要素。第一是通過提高客戶價值來加強核心業務，花更多的時間與客戶打交道。畢竟，巴諾的優勢之一是“書商的專業知識”和書籍分類，從這一角度入手可以打造個性化的服務。第二是通過積極的費用管理計劃來提高盈利能力，繼續尋求在物流和采購等領域節省更多成本?！坝媱潯钡牡谌偷谒膫€要素則是加速執行效率和簡化流程，創新未來。

巴諾書店轉變計劃的另一部分是在2019財年內開辦10至15家新店，其中包括5家樣板店，這是最近幾年來巴諾最密集的開店計劃。據悉，即將新開的店鋪面積約為1300平方米，比目前典型的巴諾店鋪大約縮小了一半。在這些樣板店中將出售各種非書籍商品，也將包括咖啡店。2018財年，巴諾書店關閉了6家店鋪，新開了3家，目前總門店數量為630家。2019財年，巴諾書店計劃增加門店的總數，并且根據銷售表現調整各部門的比例。比如玩具和游戲部門，由于“玩具反斗城”的倒閉，巴諾書店的玩具部門出現了意外的增長，而在此之前，巴諾曾計劃縮小玩具規模以集中于兒童圖書。而表現最差的類別——音樂和DVD——將繼續被削減空間，甚至在新開的小商店中被完全淘汰。畢竟已經是2019年了，以寶貴的實體店面大規模銷售DVD并不合時宜。

作為“由大變小”的舉措之一，巴諾書店將加強與本地獨立書店的聯系，互通有無，并開展更多的讀書俱樂部活動，在選書方面則體現獨特性，推出更多的“巴諾版”獨家版本新書來刺激顧客購買。

另外，巴諾還將加強實體商店和網絡書店BN.com之間的聯系。書店可以向顧客提供在線購買和付費的選擇，然后在一小時內到當地商店取書。董事長倫恩·瑞吉歐認為，巴諾的網絡書店一直沒能達到公司的預期，無法將實體店零售與在線銷售有機結合，這是需要著力解決的問題，網絡書店是“巴諾的必需”。

瑞吉歐對于巴諾書店的未來仍然保持樂觀，在過去幾個月里，巴諾書店也的確顯現出一些積極的跡象：2018年5月份的銷售額同比下降了7.8%，而8月份只下降了0.8%，去年圣誕假期的銷售表現也符合預期。目前看來，巴諾書店的“重生計劃”大方向沒有問題，而效果如何尚不得而知，等待巴諾的是像鮑德斯一樣黯然收場，還是絕處逢生，只能交給時間來證明了?？梢源_定的是，巴諾目前仍然占美國圖書零售市場份額的兩成左右，而獨立書店的份額不足5%，無論獨立書店如何復興，其短期內的銷售額和影響力都十分有限。如果美國失去了最后一家大型連鎖書店，也將失去除亞馬遜之外最主要的圖書銷售渠道，這不僅僅是情懷的失落，更是關乎美國出版業格局的一場大地震。