管人與管事：根據企業發展動態交替側重

朱李芳

【摘 要】一個企業從初創型的500人以下的小企業發展成5000人以上的大企業，企業發展階段不一樣，戰略也不一樣，所以其管理模式也會不一樣。一般來看，小企業和大企業的管理模式在側重點上有差別，就管理層而言，從小企業成長為大企業，當然管人與管事都是十分重要的，但我認為初期的小企業是管人比管事重要，后期的大企業是管事比管人重要，具體從企業戰略、企業運行方式、企業員工個人發展和企業價值觀優先次序四個方面來說明。

【關鍵詞】企業戰略；企業運行方式；個人發展；企業價值觀

從大企業和小企業的區別來說明管人與管事哪個更重要，但是由于對“大企業”和“小企業”這兩個概念沒有做出明確定義，沒有對小企業是否一定會致力于做成大企業做出解釋，因而整個邏輯觀點有點牽強，所以，我將設定一個前提，企業是發展的，在一個企業內部，從企業的發展過程來進行分析。

一、企業戰略：合力，用軍隊的方式去戰斗

初創型的小公司，人少事雜，其中大多數人都身兼數職，幾乎是全能的，這時在經歷創業階段或者成長階段，資源在增加，銷售市場和銷售額的在擴大，但同時公司的管理、組織、機構和制度仍然滯后于增長前水平，此時處于戰略缺位狀態。目前，我國中小企業在經營戰略定位上的現狀令人擔憂，從嚴格意義上講，國內大部分中小企業還談不上有真正的企業經營戰略[1]。所以管理者需要側重于管住“人”，來保證“事”的進行。

進入成熟穩定期的大公司，其戰略是合力，用訓練有素的軍隊贏得戰爭。公司征戰，并不需要一個能頂天立地的英雄，也壓根沒計劃培養一個英雄或將軍，而是需要一支能打仗的隊伍，所有人在統一指揮下，移動、格擋、舉矛、刺殺，每個動作都如此簡單，但千軍萬馬在一起，就能擊破對手。每個一線的員工堅守著自己一畝三分地，不需要其把控全局，不需要其戰略思考，只要努力地當好螺絲釘，每個人手上分到一小塊工作，然后在未來的很長一段時間內，不斷地重復著這個工作，成為這個小模塊的“專家”。所以管理者應該更重視管事，因為對于公司來說，絕大部分人只是一個日夜訓練著重復動作的小兵，只是千軍萬馬中的一員，公司缺少了他，馬上能找到一個人填補上去。

二、企業運行方式：流程和制度

前面也說到，小公司的管理水平跟不上它的發展速度，管理比較混亂，具體來說，此時的企業所有者和經營者一般是同一群人，管理者和真正的一線員工也很有可能是同一群人。在具體執行事務的過程中，無章可循的小公司充滿著變數，這個變數不是指人員流動性大，而是普通員工受到不合理的制約和部分小領導受不到制約，員工之間的非正式關系比正式關系所產生的影響更大，易發生一些意想不到的驚喜，這時也正是公司缺人的時候，管理者就應該注重管住人，管好人。

然而，在一家幾萬人的巨頭企業，員工每天為無盡的流程和制度所困，員工很忙，忙在了“流程”和“制度”上。員工想做的一個產品或服務，從無到有需要經歷漫長的流程，除此之外，每個人身上還背負著各種會議、分享、周報月報，個人的效率是很低的，但工作還是要完成的，于是就只好加班。有學者指出，合理化是精細化的前提，要以集團總體效率最大、最優化為前提， 推動現有業務和管理流程的優化再造[2]。還有學者指出企業發展到一定階段或者具備一定規模后， 或多或少都會出現機構臃腫、流程復雜、效率低下等問題， 這就是商界通常所說的“大企業病”[3]?？梢?，流程和制度犧牲個人效率來滿足集體的效率，保證企業這條大船高效率地運轉，制約了員工，保證了人去做事做工作，管理幾千人、上萬人是依賴于流程制度，不是依賴于管理者的命令也不是個人魅力，因而管理者應該將精力更多放在事上。

三、企業員工個人發展：專業能力與管理職能

由此可知，幾萬人的大公司，幾乎每個人都是一個普通員工，毫無存在感可言，從個人發展上看，他可能在自己的專業技能通道上一步步地打怪升級，最終成為這個專業領域的“專家”，好一點的人可能退居二線，去做專業培訓，但也有的是不少人已經工作十多年，但仍然是一線普通員工，數年如一日地坐在小隔間，每周想著如何跟老板匯報工作。

優秀的員工太多，競爭也大，但大公司的管理通道上，位置就那么幾個，而且大公司內具有管理頭銜的人流動性遠遠低于普通員工，晉升是很難的，因而“普通優秀”員工的可代替性和流動性十分大。另外， 因為太過集權， 讓中下層管理者權力受限， 從而太過依靠高層管理者， 特別是太看重企業領導一人能力， 會讓外人認為沒有太多機會施展才能， 缺少發展空間， 不容易晉升到更高職位， 使人才看不見前進目標， 這是引起人才流失的一個重要因素[4]。作為公司高層，為了企業的利益和長遠發展，更注重管事而不是管人，因為大公司這個強大而有知名度和影響力的平臺會自動吸引年輕勞動力，利潤和新的活力源源不斷，只要保證業務還在進行，公司還在。

反觀小公司，缺少現成的基礎服務和成熟的數據體系，從一片荒蕪中把業務從零開始做起來，是一件很鍛煉人的事情。從公司發展來看，在公司野蠻生長的過程中，一線員工也在成長，潛能被發掘了，能力得到發揮了，他們是對公司有著強烈認同感和歸屬感的人，是一直將公司目標作為個人目標并為之奮斗的人，而不只是把公司當做一個跳板。從個人的職業發展來說，他們的專業能力和管理職能都很優秀，他們會不僅因為對公司的情感，而且會因為小公司人少競爭小機會多而去爭取成為管理層。此時管理者應該注重管人，留住并培養這一批核心員工去支撐、跟上并推動公司的發展。

四、企業價值觀優先次序：員工與投資者

處于初創期的小公司，一般把員工放在投資者之前，為了保障公司正常運營，會將心力放在員工身上，更多地注重員工的薪資福利，留住這些人。亞馬遜、美團、滴滴等公司，在前期就是保證公司能生存，然后燒投資人的錢，一般而言，在市場還未占領之前，公司正常運營需要資金和人這兩個很重要的要素，公司是可以虧損的，只要有資金保持其日常運轉，只要能留住員工，此時投資者的分紅回報并不重要，因為投資者既然投資了，說明他認同公司的理念，相信公司的潛力也有能力承擔風險。因而此時管理者最重要做的事是要管住人，留下這批跟隨公司奮斗、被公司優待的老將。

占領了市場，發展成大企業后，作為管理者一般將投資者放在員工之前。由于盈利能力更強，利潤變多了，員工的薪資福利水平也是在發展的，那么此時就應該注重回報投資者了，不僅要盡量留住原來的投資者，還要吸引更多的資金投入，管理者需要真正聚焦于業務邏輯和產品或者服務線本身，管事比管人更重要了。

五、結語

以上，我在假設一個企業是會從小企業發展成大企業，從一個企業不同發展階段來說明管人與管事哪個更重要，如果籠統的說企業的管理者應該側重管人還是側重管事，我認為還是管人比較重要，因為企業的存在就是在勞動，在生產價值，在創造財富，而人在這些過程中才是主體，事情需要靠人的分工合作、整合利用才能做好，也正是由于人的主觀能動性，除了用制度來控制，還需要管理者更加用心來管人，才能讓事朝著企業目標發展。

【參考文獻】

[1] 周元期. 淺析中小企業的經營戰略[J]. 民營科技， 2018（11）： 189.

[2] 尹繼北.河鋼集團防治“大企業病”的對策研究[J].河北冶金，2018（09）：80-82.

[3] 楠鄉.治療“大企業病”[J].光彩，2017（12）：40-41.

[4] 許琛.淺析企業員工流失的原因[J].現代經濟信息，2018（18）：55-56.