戰略地圖框架下的營運資金管理模式研究

花玉剛

【摘要】 ?戰略地圖是通過可視化的表達方法，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個層面來描述戰略、衡量戰略和管理戰略。文章采用理論和實際相結合的方式，根據目前工程總包公司的行業特點和資金管理方面存在的問題，闡述了應用戰略地圖構建營運資金管理體系的總體思路，并以工程總承包公司為例，分析戰略地圖在營運資金管理體系中的具體應用，希望能對類似企業有一定的啟發和參考。

【關鍵詞】 ? 戰略地圖;工程總包;營運資金管理

【中圖分類號】 ?F234 ?【文獻標識碼】 ?A ?【文章編號】 ?1002-5812（2019）18-0013-03

一、引言

近年來，房地產行業因去庫存政策發展緩慢，下游建筑企業的競爭也更加激烈，項目墊資、工程款拖欠、資金緊張等問題普遍存在，給工程總承包業務的發展帶來了很大的挑戰，同時對企業的營運資金管理提出了新的課題。目前，許多企業對于營運資金的理解還是傳統的“保證資金供應”，筆者認為這樣的想法并沒有深刻地領會營運資金管理的戰略目標，使得營運資金管理工作的出發點和工作重點都出現偏離，有可能出現營運資金管理的結果與企業戰略目標不一致的情況。這種目標理解和執行之間的偏離，某種程度上說明戰略溝通不到位。

20世紀90年代，卡普蘭和諾頓博士提出了戰略地圖工具，即通過可視化的表達方法，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個層面來描述戰略、衡量戰略和管理戰略，本文也借助這套方法和工具，來確定營運資金管理戰略主題，并分解戰略目標、明晰關鍵驅動因素和指標，確保公司各部門、各崗位清晰地知曉公司的戰略定位和戰略目標，從而使營運資金管理戰略在實施過程中緊緊圍繞戰略管理的目標來進行，聚焦工作重點。

二、應用戰略地圖構建營運資金管理體系的總體思路

通過戰略地圖這個管理工具提供給我們的方法，從戰略的高度對企業營運資金的特性及營運資金結構進行分析，實施營運資金管理，要把提升企業核心競爭力和價值創造能力、實現長遠發展并保持長期競爭優勢作為目標，營運資金控制必須從企業的戰略目標、對客戶和供應商的影響來統籌考量，通過對企業整體供應鏈營運資金進行深入的分析，協調企業內部和供應商聯盟的利益，實現價值鏈的財務協同效應。同時通過資金預算的事先、事中和事后的動態實時反映功能，利用ERM風險資金管理的模式，在保證資金安全、充分考慮流動性的基礎上追求資金收益，而不能僅僅從保障營運資金供應一個角度來考慮。這種按價值鏈作業方式融合內部供應鏈和外部合作伙伴供應鏈，從而共同構成影響關鍵性資金作業的過程，一定程度上拓寬了營運資金管理方面的認識?；诖死斫?，我們通過綜合運用理論和實際相結合的研究方法，以戰略地圖為基礎，將ERM資金管理、價值鏈營運資金管理的特性及內在聯系，通過平衡計分卡的四個象限的方式表現出來，并以此為基礎構建營運資金管理體系（見下頁圖）。

三、戰略地圖在營運資金管理體系中的具體應用

本文以工程總承包（EPC）公司為例，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個層面分析戰略地圖在營運資金管理體系中的具體應用。

（一）財務方面

財務層面的戰略目標是實現資金運行效率、資金安全和資金收益的和諧統一。這種對目標的分解方式和觀點與原有的營運資金管理理念有著一定程度的不同，傳統的觀點一般認為營運資金的管理就是對資金的支持和保障，或在控制風險的前提下提高資金的運行效率。一般來說，資金管理目標中效率、風險和收益三要素之間存在著相互矛盾的情況，提高工程質量必然導致營運資金投入增加，而縮短工程工期就需要依靠大量的庫存物資和搶工費、措施費來保證，這就使工程項目效率、安全和收益三要素處于對立和矛盾中。本文強調效率、安全、收益三者的動態平衡和相對穩定，所謂動態平衡既包括流動性和盈利性之間的平衡，也包括風險性與收益性之間的平衡。相對穩定，就是要求不能過于追求其中的一個或兩個指標的突出，從而打破三角的結構穩定而給公司帶來潛在的風險。

從財務比率來看，速動比率越高，資產流動性越好，企業的短期償債能力就越強。但是，如果企業的現金和有價證券等存量過多，往往使公司的資金收益能力下降，營運資金現金回報率會相對較低，可能導致現金資產沒有得到最優化的配置。反之，當企業的營運資金充足率不夠，流動負債規模過大時，面臨的財務風險就會增加，有因突發情況而陷入資金短缺從而帶來籌資困難嚴重影響公司流動性的情況。

（二）客戶層面

基于戰略地圖的營運資金管理系統強調的是客戶滿意度，通過贏得客戶的滿意度為企業創造價值。企業的價值主張來自客戶的價值主張，客戶的價值主張決定了企業的價值主張，在強調更好地滿足客戶不斷增長的發展需求的同時，本文強調以客戶關注點為切入點，積極努力幫助他們解決現實的和未來可能會遇到的問題。因此，營運資金管理如何在項目執行中為客戶提供服務，對工程建造過程中涉及到的設計、采購、施工、運行調試、運維等不同階段、不同需求的全過程一體化的資金運營管理問題提出解決方案，并能進一步提供增值方案（加快回收速度、墊資影響工程進度、控制融資風險、加快資金流動速度），是需要企業深入分析的，這種深入的分析結果才能保證企業價值的更好存在。從這方面來講，基于戰略地圖的營運資金管理系統編制過程，就是企業對客戶需求分析的過程，其出發點就是營運資金管理的起點。

（三）內部運營層面

戰略目標實現的基礎是要保證客戶價值主張的努力實現，為此要求組織內部運營管理流程和具體的工作活動是圍繞客戶價值主張來開展的。在內部運營層面，可以將內部運營營運資金管理分為四個部分來開展：一是依據價值鏈管理來構建營運資金管理體系，二是依托ERM模式來推行營運資金管理，三是充分發揮資金預算的事先計劃和考評作用來推動，四是充分發揮前三部分的合力，向價值創造型轉變。

1.依據價值鏈管理來構建營運資金管理體系。資金流從前期投標報價開始到項目結束收回資金，涵蓋了企業的整個服務過程，資金管理的重點就是保證資金的順暢流動。依據價值鏈管理來構建營運資金管理體系是指以企業價值鏈中的營運資金活動為對象，從價值鏈管理視角出發，依托先進的信息技術，考慮到營運資金對企業價值的范圍和深度的影響，通過實時反映和控制營運資金管理情況，通過資金的投入領域、投入比例的多少來進行資源的再配置，并在配置過程中努力提高使用效率，從而使資金創造最大化的價值，最終實現企業價值增值最大化的工作目標。

借鑒價值鏈管理思想在戰略層面上就是結合企業發展戰略確定資金管理戰略目標，進而推動企業管理戰略目標的實現，具體來說就是通過確立戰略目標明確戰略規劃，依據戰略規劃引領企業營運資金管理運轉方向，把價值鏈管理作為營運資金管理的主線，以市場需求為核心，以客戶滿意為導向，協調、整合業務流（從前期經營溝通、投標報價、咨詢設計服務、簽訂總包合同、開始施工、分包設備采購、確權收款到售后服務的流程運轉）、信息流（客戶信息、生產信息、分包商信息、進度質量管理等綜合信息和傳播渠道）和資金流（對企業向客戶提供服務過程中的資金收支計劃、可能存在墊資金額的有效管控和相應的資金籌集），以實現價值鏈整體價值增值。從業務層面上來說，就是通過對上游客戶關系的評價和下游供應商等多個關鍵環節的貨幣資金、應收、存貨、應付、票據等資金政策的松緊變化和資金投放結構進行管理，帶來流動成本與流動負債的降低，最終實現收益回報的增加，提升企業創造價值的能力，同時增強企業的市場競爭力。

2.依托ERM模式進行營運資金的管理。ERM是20世紀90年代以來興起的一種新的風險管理模式，是應用于公司戰略制定的、由公司各個層面廣泛參與的、用于識別可能對公司造成潛在影響的事項并在其風險偏好范圍內進行管理，為企業目標的實現提供合理保證的過程。這種資金管理理念的轉變，很重要的一點是要明確資金管理系統不僅僅是后勤保障系統，還要求管理職能的提升，管理職能的提升要求組織架構、管理制度、工作流程、技術操作的同步改善。這種模式以財務的戰略定位和公司的戰略目標為前提，強調ERM模式是一個多目標決策活動（戰略目標、經營目標、報告目標、合規目標等），在對內部環境、目標設定、事項識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通、監控等八個要素進行評估的基礎上，深入了解企業生產經營中資金流動產生的全部風險，用最小的成本去管理和利用資金風險，減少損失的同時獲取風險增值。

這種資金風險的控制模式，不是針對單個項目的風險，而是考慮企業整體的資金管理風險，包括資金的安全性、流動性、收益性等，它不是單純地追求資金的絕對安全，而是在保證安全性的基礎上，充分考慮流動性，并希望帶來價值。目的是通過制訂戰略和目標，力求實現資金業績增長目標，努力為企業尋找最佳的風險/收益平衡點（融投平衡、供需平衡、風險收益平衡）。它在追求企業實現目標的過程中可以實現高效率調配資源，使資金價值得以最大化。ERM框架下的資金管理體系可以讓管理層能夠有效地應對不確定性以及由此帶來的風險和機會，增進創造價值的能力。

3.資金預算管理。全面預算管理，作為一種行之有效的企業規劃、導向和控制目標實現的工具，通過制定營運資金預算，來提高資金預算管理效率。凡事預則立，不預則廢，建立營運資金預算的目的就是要強調資金管理的導向，對資金的預期進行管理。預算管理根據營運資金預算管理的目標、營運資金預算編制、營運資金預算執行與調整、營運資金預算考評的思路展開，從而建立完整的營運資金預算管理體系。營運資金預算目標應當根據企業戰略和營運資金管理需求目標來制定，營運資金預算的定位就是要服務企業戰略目標、幫助科學決策、控制經濟活動、考評工作業績，通過評價資金管理的安全性（速動比率、營運資金充足率等）、效率性（營運資金周轉率、應收賬款周轉率等）、收益性（營運資金回報率、營運資金利潤率）等一系列指標，從資金的前期投入、生產使用、工程款回收、過程中的時間價值四個角度來進行分析，以保證資金安全為基礎，以資金價值創造和資金效率作為管理重心，根據戰略目標的變化進行動態的調整，根據施工生產特點編制年、月、周的資金收支計劃，并不斷更新，從而形成動態、波動的管理工作方式。

（四）學習與成長層面

學習與成長層面的戰略目標是為實現突破財務、客戶、內部運營的戰略目標，從每一個具體工作的人的層面來進行組織驅動、制度驅動、學習驅動、信息驅動、文化驅動，為激發意愿、開發潛能、調動每個人的主觀能動性所做的努力和采取的措施。

1.通過人力資源和業務部門的深入合作，對項目人員配置、專業技術人員等級構成進行結構和數量調節，通過管理和專業技術的培訓、人員激勵、企業文化建設等手段，提高企業勞動生產率，將人力資源通過股權激勵、職業激勵、文化激勵等方式真正轉變為人力資本，為企業創造更多的財富，使企業在市場競爭中立于不敗之地。

2.在制度和公司文化建設方面，堅持把貫徹以客戶為中心的理念作為主線，從主體、目標、程序、方法四個方面來進行系統的應用，實現決策、執行、監督職能等不相容職務崗位分開，堵塞管理漏洞，規避資金風險。

3.內部信息溝通傳遞也是一項非常重要的工作，應依托IT信息系統、ERP系統建立項目生產動態的結算操作平臺，將結算單據、頭寸數據、資金計劃、融資狀況等信息統一管理，解決數據分散、滯后的問題，通過和業務相關的銀企直聯快速進行資金的劃撥。

綜上所述，營運資金作為企業日常運行的生命線，應緊緊圍繞企業戰略，深入研究加強營運資金的管控模式和方法，不斷為股東創造價值而努力。X

【主要參考文獻】

[1] 羅伯特·卡普蘭，戴維·諾頓.平衡計分卡——化戰略為行動[M].廣州：廣東經濟出版社，2004.

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