易于理解和執行的流程才具有生命力

劉鵬 中鐵建工集團華北分公司審計部

黨的十九大報告明確提出，中國經濟由高速增長階段轉向高質量發展階段。在此背景下，大型國有施工企業致力于通過改革創新，力爭走在高質量發展前列。施工企業的高質量發展既需要利潤最大化支撐，又離不開資產高效運轉。如果將高效運轉的資產比作企業的血液，那么高質量的利潤留存就好比造血干細胞。優質的資產為企業實現利潤注入動力，利潤的留存又為企業創造更多的優質資產。在盈利能力和營運能力雙驅動下，企業才能提升資產收益率，實現高質量發展。本文通過試著從改善企業流程角度對提升企業資產盈利能力做一些探討。

一、影響企業資產收益率的因素

企業的盈利能力和營運能力分別體現在銷售凈利率和資金周轉率上，兩項指標直接影響著資產收益率，反映出企業的綜合管理水平。

1.銷售凈利率是凈利潤與銷售收入之比。企業盈利能力的強弱除受營業務收入能否正常實現外，也取決于成本費用的控制情況。成本費用與銷售凈利率呈負相關，在營業收入不變的條件下，當成本控制有效時，凈利率高，反之則低。通過分析銷售凈利率的升降變動，可以促使企業在擴大銷售的同時，注意提升成本費用管控水平，提高盈利能力。造成成本費用控制不力的主要因素包括：

（1）施工現場管理不到位，增加不合理成本。

（2）材料、機械設備等物資管理不嚴格，增加物資成本。

（3）未充分發揮預算管理的引領作用。

2.資金周轉率是銷售收入和總資產之比。企業營運能力的強弱除受營業務收入能否如期實現外，主要取決于資產總額的高低，資產總額與總資金周轉率關系為負相關，在營業收入不變的條件下，當資產總額較低時，總資金周轉率高，反之則低。該指標能反映企業本年度以及以前年度總資產運營效率高低和變化情況，發現企業和同類企業在資金周轉效率上的差距，促進企業挖掘內部潛力，積極創收，提高資產利用效率。造成資產使用效率低下的主要因素包括：

（1）清收清欠工作推進緩慢。

（2）現場材料未能充分利用、進場機械長期閑置。

（3）合同簽訂存在分歧、重大漏洞或缺陷，訴訟糾紛不斷，增加管理成本。

（4）長投、固定無形資產等非流動資產占總資產比重過高。

二、造成企業資產收益率降低的原因

造成企業資產盈利能力降低的主要原因是對內控流程的理解和執行出現了偏差，或者人為破壞流程、攻擊流程缺陷，具體體現為以下幾個方面：

1.忘記流程設計初心。目標與操作偏離，造成知其然而不知其所以然。

2.流程執行以鄰為壑。流程執行時單邊突擊、破壞信息傳遞，破壞了整體系統的和諧和穩定。

3.對流程理解不統一。信息不對稱，對流程的認知不一，導致問題反復溝通而無實效。

4.攻擊流程，制造缺陷。流程的靈魂是制衡，最怕串通，如果受到利益、情緒和價值觀的驅使，打破制衡，其效果會適得其反。

三、提升企業盈利能力和營運能力的應對措施

基于企業盈利能力和營運能力不強的表現及原因分析，企業可以從適度改變績效評價和強化落實傳統流程兩個層面進行控制，也就是將管理者的思想和執行者的行動兩個方面有機融合，知行合一，共守初心，具體為：

（一）嘗試將財務稅后凈利潤的指標考核法變為經濟增加值法，并適當調整考核權重

經濟增加值法的主要優點一是考慮了所有資本的成本，更能真實反映企業價值創造能力；二是能夠實現企業利益、經營者利益和員工利益的統一，激勵經營者和所有員工為企業創造更多價值；三是能有效遏制企業盲目擴張規模以追求利潤總量和增長率的傾向，引導企業注重長期價值創造。

例如：企業平均資產總額35,000萬元，平均無息流動負債5,000萬元，平均在建工程2,000萬元，凈利潤7,000萬元，研究與開發費用500萬元，利息費用1,000萬元，變賣主業資產形成營業外收入600萬元。

假設企業平均資本成本為6%，所得稅率為25%。經計算：

（1）稅后凈營業利潤為7，675萬元，即：7,000+（500+1,000-600）*（1-25%）=7,675萬元；

（2）平均資本占用為28,000萬元，即：35,000-5,000-2,000=28,000萬元；

（3）經濟增加值為5,995萬元，即：7,675-28,000*6%=5,995萬元。

經濟附加值計算結果較財報凈利潤減少1,005萬元，表明銷售凈利率和總資金周轉率的控制結果不理想，存在改善和提升空間。如果改用經濟增加值指標進行績效考評，能達到以下效果：

（1）提升資金運轉效率。在考慮資本成本的情況下，企業各層級管理者必定會注重資金的使用效率，保障資產收益水平。

（2）優化企業資本結構。盈利高的企業會高度關注留存收益，傾向于低負債，適當使用財務杠桿，維持有競爭力的資本成本率。

（3）利于企業和股東財富的保值增值。EVA是一個具有價值導向的激勵體系，可以改善經營者和所有者之間的委托代理關系，使二者的目標趨向一致。

（4）引導企業做大做強主業，優化資源配置。稅后凈經營利潤與經濟增加值成正相關關系，會促使所有者充分考慮投資成本，剝離瑕疵投資與非核心業務。

（二）強化落實傳統流程控制的執行力，主要包括企業和業務兩個層面

1.進一步強化對企業層面的控制

（1）科學設立組織架構，避免職能交叉、缺失或失衡；

（2）合理制定戰略地圖，強化結果導向，細化考核；

（3）強化人力資源管理，建立人才交流競賽機制；

（4）強化社會責任，增加企業價值；

（5）培育和弘揚企業文化，樹立品牌形象。

2.強化對業務層面的控制

（1）強化任務承接流程控制，做好可行性分析；

（2）強化預算流程管控，發揮預算引領作用；

（3）強化合同簽訂和過程管控，確保風險可控；

（4）強化物資設備采購管控，確保各個環節銜接；

（5）強化分包流程管控，確保進度、成本可控；

（6）召開經濟活動分析，查漏補缺，保障效率和效益；

（7）強化資產管理流程控制，確保資產完整、高效；

（8）強化工程結算流程控制，有效降低合同資產；

（9）強化信息傳達、確保信息落地；

（10）強化員工能力提升和崗位競爭，人才動力持續。

（三）維護制度權威，讓流程落地生根，激發企業活力

“天下之事，不難于立法，而難于法之必行?！睒I務流程的制定、執行也是一樣，流程本身的建設不是目標，為了實現企業戰略的目標才是流程建設的目標。