為什么中國企業學不會豐田管理模式

施煒

從上個世紀八十年代起，我國企業開始借鑒、學習包括“豐田生產方式”在內的日本管理經驗，部分優秀企業已取得成效（如海爾等），但從制造業整體看，制造效率及制造管理與以豐田為代表的先進企業相比，仍有較大的差距；“中國制造”雖已成為中國經濟的符號，但在全球經濟舞臺，鮮有我國制造巨頭的身影；那么，中國制造企業應向豐田學什么？學習的難點在哪里？如何從形似到神似？

我個人認為，對于中國企業來說，學習“豐田生產方式”可能真正需要學習的，同時也是最難學的，是其具體管理方法、管理技術背后的管理思想和管理思維，以及系統性的管理邏輯。

一、豐田的“窮人管理學”

曾有研究豐田汽車的日本專家稱“豐田生產方式”是一種“窮人管理學”，這讓我暗暗一驚。在發展經濟學中，有些理論被冠名為“窮人經濟學”，主要研究貧困落后的經濟如何轉型與發展。而豐田汽車已是全球汽車產業的翹楚，又怎會與“窮人”相關聯？需要簡單回顧一下“豐田生產方式”的產生歷史。

二十世紀三十年代豐田汽車創建時期，“豐田生產方式”已生萌芽，其中的一些重要管理思想如“自動化”等甚至來源于豐田的“前汽車時代”——二十世紀初，豐田生產紡織機時，其公司“始祖”豐田佐吉就已有“發現異常就停止，絕不發生次品”，以及“工人不單純做看機器的人”的管理理念。

二十世紀五十年代，豐田汽車陷入困境，催生豐田汽車“徹底消除浪費”的樸素理念：必須以銷定產，生產出來的產品必須賣出去，否則出現成品庫存將使公司資金鏈無法承受；必須等到客戶訂單完全確定、不會更改時才會組織生產（這樣回應時間就會很短），否則存在積壓的風險；必須按必要的數量多頻次“準時”采購，只有這樣才能使有限的資金周轉得更快；必須盡可能“少人化”，否則工資支出壓力更大。

人們在學習“豐田生產方式”時，往往忽視了其“現金流”管理的內核（由于傳統的財務“損益表”不能真正體現成品以及生產過程中的半成品等所造成的損失和浪費，有的日本“豐田生產方式”研究專家建議從“現金流”的角度考慮降低成本的問題），忽視這一管理模式將生產管理與財務管理融為一體。由此可見，“豐田生產方式”是在貧瘠、惡劣環境中長出的管理之花，而這也正是它長盛不衰、生機勃勃的原因所在。

我國的制造企業（尤其是民營企業）大都成長于改革開放的特殊時期：市場機會爆發性涌現，企業盈利及擴張呈短期突變狀態；土地、勞動供給充分、獲取較易；生產要素價格低廉，可以從中獲得非均衡價格帶來的利益；“資本”相對于“勞動”處于強勢地位（我國少數企業兼并外國企業，常常掉入所謂的“工會陷阱”）；當有成本壓力時，可以采取“外部式”的解決方法——減少人手，壓低工資，擠壓上下游甚至犧牲品質。

因此，對一些中國制造企業來說，可能還未到向管理要效益的階段。從長遠看，隨著外部環境的變化——生產要素價格上升、人民幣持續升值或保持較高匯率，“窮人管理學”有可能逐漸進入中國企業，并在異鄉的土壤中“創造性地轉化”。

某些企業管理者可能個人在其人生的某個階段有過刻骨銘心的貧困經歷，但運作起企業來，一旦擁有了一定的資源、具備了一定的條件，不僅沒有“窮人管理學”的意味，反而頗具“富人管理學”的色彩：對資源往往不夠珍惜；有時資源投放在不產生效益的地方；有的企業囤積了大量的土地資源，盡管土地便宜，但若超過需要或利用率較低，成本則會比擁有同樣土地價格條件的競爭對手更高（當然，以“制造”為名，“圈地”以圖他用，是另外一個范疇的問題）。

二、豐田生產方式的關鍵是持續改善

學習、模仿“豐田生產方式”殊為不易。難在何處呢？我認為，最難學的和最難做到的是“持續改善”?！俺掷m改善”是“豐田生產方式”的內在精髓；廣而言之，也是“日本式”管理的特色所在。其主要特征有：

其一，它是一種“組織機制”：“持續改善”是廣大員工參與的有組織保證的團隊行為，而非個人行為；它是正式工作時間內的必要行為，而非業余行為；它是持之以恒的長期行為，而非短期的不連續的行為；它是積累信息和經驗、形成“組織記憶”的智慧行為，而非愚昧性的、知識斷裂式的行為；它是以“閉環式”流程為支撐、以制度為保障的規范、精細行為，而非隨意的、運動式的及粗放的行為。

其二，它是一種精神狀態，即探究規律、追求完美、注重細節、堅持不懈的內驅意志力及思維方式?！俺掷m改善”的精神，我把它概括成“理性的偏執”：所謂“理性”，是指它并非主體喪失的迷信和迷狂，而是從顧客導向原則以及外部競爭要求出發，客觀、清醒、細致地分析問題，探測事實真相，找出合理的方法，進行點滴性的、細節性的改善，既提高運作效率，又改善員工的工作環境及過程；所謂“偏執”，意指“咬定青山不放松”的“一根筋”精神，以及“永無止境”的“極致化”的傾向。

“組織機制”和“精神狀態”兩個特征之間是相互作用的，形成一個“耦合系統”：“精神狀態”催生了“組織機制”，而后者使前者有了精神和物質之間轉換的現實基礎，同時會對前者產生持久的激發作用（通過團隊活動、激勵機制等手段和方式）。

通過上面的分析，“持續改善”之所以難學，也就有了答案：作為一種“組織機制”，它具有以下三個屬性：

1.“長期化”屬性：起長期治本作用，需長時間的積累和完善，需沉淀成為一種生生不息的“傳統”（這一點尤為重要）。但是“短期化”使我國許多民營企業做不到“持續改善”（同時也是核心競爭能力長期停滯的主要原因）。

2.“整體性”屬性，包含諸多要素和環節、內部高度一體化和結構化的體系，因此，做起來復雜程度高、難度大。對我國的一些管理者來說，欲建設一個“體系”，既有專業能力方面的制約，也有觀念上的障礙——重視程度不夠，缺少循序漸進的態度、鍥而不舍的精神以及克服困難的勇氣。

3.“團隊”屬性，是一種“人際關系模式”，涉及對人的尊重、長期合作、民主化溝通、公正和信任、集體主義，以及上下級之間雙向責任等團隊內部準則。簡要地說，由于成長時間較短，加之社會文化背景復雜，許多企業的組織文化正處于變化、發展之中，呈現出動態特征。同時，企業與企業之間內部準則的差異往往較大，同一企業內部往往也表現出不一致、不穩定和不清晰。

“持續改善”的精神特征：“理性”和“偏執”，在某些中國企業管理者的精神結構和精神空間中，似乎也是欠缺的。這雖然無法進行嚴格的統計證明，但我們的有限經驗還是為此觀點提供了依據?！袄硇浴辈蛔阒饕憩F在兩個方面：一是科學精神的稀薄，探究事實真相和客觀規律的驅動力和思維強度不足；二是思維方式上的“大而化之”，不夠嚴密和細致。

西方有些研究華人企業及華人管理特點的學者認為，中國人的思維方式和精神結構，適合于快速變化環境中的成長型企業，適合于創業但不適合于“守成”；適合于“戰略”“營銷”，而不適合于“開發”和“制造”。這固然是一種假說，但是有一定道理。

此外，“持續改善”是自下而上的管理活動，其組織作用的是中基層管理者。他們的精神狀態對“持續改善”能否長期、有效進行無疑至關重要。而我國一些企業的利益結構、權力結構以及文化結構還無法使中基層管理者產生歸宿感，也就削弱了他們“持續改善”的動機。

三、所謂持續改善是一種以人為本的員工能力持續提升

“豐田生產方式”包含“以人為本”的思想，強調“對人的尊重”“重視人的作用”以及“自主、民主的管理”。豐田式的“以人為本”和西方的“以人為本”既有共性也有差異。它是戰后勞資沖突的痛苦經驗、美國管理思想及日本傳統社會鄉村“共同體”文化的混合。

其“日本特色”主要是：在“終身就業”“長期合作”前提下，員工以企業為“家”（長期歸宿和“集體主義”），企業以員工為“子”（負有責任和共同成長）——現在隨著美國文化的熏染，這種情形有所改變但仍不失為主流；當員工很少流動時，則注重員工的發展，即員工能力的持續提升（“內部化”的人力資源開發模式）；并把企業的核心競爭能力落實到每個員工身上。

去豐田等企業參觀學習的中國企業家和管理者，在與對方交流時，經常提的問題是“如何進行績效管理”。日本人一臉茫然，似乎無從回答。原因在于豐田等企業長期以來用能力提升和持續改善替代“績效考核”。長期在日本工作的美國管理學家戴明對“目標管理”及“績效考核”不以為然，不認同基于“數字”的、以獎懲為主要手段的管理。饒有意味的是，我國企業對“績效考核”大都非常熱衷，面對東西方不同的管理方法，幾乎毫不猶豫地選擇了“美式快餐”——見效快，簡單易行?！翱冃Ч芾怼弊鳛橐环N通用管理方法，自有其價值。問題在于我所接觸過的部分企業將它替代能力管理，忽視企業長期競爭力的基礎。

在“績效管理”方面，目前存在若干種不良傾向：一是短期化，企業運作主要圍繞著短期目標，對涉及核心能力的長期目標無暇顧及；二是技術化，過于依賴“數據”管理，甚至被數據所“異化”；三是表層化和簡單化，只看結果不看過程，不解決績效背后的深層原因；四是感性化，用“績效管理”的理性形式掩蓋非理性內容——某些企業的所謂績效目標其實是領導人的“夢想”；五是集權化，從上而下壓指標，不注重員工的自主管理和團隊的民主管理。

其實，以“能力”為中心的人力資源開發與管理，比單純以“績效”為中心要難得多。它要求企業管理者有尊重人、關懷人的天性和情懷，“風物長宜放眼量”的視野和胸懷，“企業是所有人的共同體”的認知和境界，以及“傳道、授業、解惑”的素質和能力。企業既要形成“能力”開發的“體系”——程序、方法、制度、技術等，同時也要形成“能力”開發的組織氛圍和文化“場”。

應該說，日本式的個人“能力”提升是艱難甚至殘酷的（筆者聽說也有日本年輕人因忍受不了豐田的壓力而離開）。但只要在全球化的國際經濟大舞臺上，中國制造企業與日本企業以及其他國家企業還存在著競爭，那么這種“艱難”和“殘酷”，也是中國制造企業所無法回避和舍棄的?；蛟S在不遠的將來，中國制造企業能融合美式管理、日式管理、中國文化傳統及管理經驗，將“能力”和“績效”兩個因素有機結合起來，從而形成一種管理新模式。