華為戰略洞察的制勝之道

胡偉

制定戰略之前的市場洞察，只有高手才可以做出來。華為做市場洞察有一套方法論，叫做“五看”：看行業/趨勢、看客戶/市場、看競爭、看自己、看機會。

一、看行業、看趨勢

1.價值轉移趨勢分析

研究價值轉移趨勢是戰略洞察的起點。怎么理解“價值轉移”這個詞呢？舉個例子，我剛參加工作，用的是臺式機，出差要先把臺式機托運過去，現在就不用這么做了，大家都用上了筆記本，臺式機的時代已經成為了過去。價值轉移就是要把握住這種大的機會變化。關注價值轉移，首先需要明白市場正在發生什么，以及這些改變對公司來說意味著什么。這么講可能比較抽象，還是結合實例講。

2007年，華為就洞察出未來可能人手會有一部智能手機，這才有機會為后來華為手機的橫空出世奠定基礎。再如，我公司的投資人當年投了滴滴，最近他又投了小鵬汽車，我很不理解。在我看來，大部分人可能都不會買電動車，或者還需要很長的時間才會有買的意愿。結果他說：這說明你對市場洞察不夠。我問他怎么理解？他說特斯拉的馬斯克花了1萬個億，告訴全世界人民電動車是可以的。特斯拉現在的市值是1萬億，而且還在瘋狂地漲，尤其是在上海建了工廠之后漲得更猛。電動汽車的市場這么大，中國才幾家做電動車的——未來汽車、理想汽車、小鵬汽車，而整個市場有1萬億，所以小鵬汽車漲到1千億肯定沒有問題的。這就是他對整個市場的預估和判斷。

有錢人真的賺錢很快，但是話說回來，即使我有錢，我也不敢投，為什么？我對市場的洞察不夠，見識太淺。我可能會投小米手機，也不會投小鵬汽車。所以如果你對市場的洞察不夠，你就很難做出正確的決策和選擇。

2.關注突破性的新技術

價值轉移必須要有新的創新點。比如，手機的指紋識別解鎖就是一個創新點，小米手機差點因為這個夭折。當時小米經過仔細地偵查，已經發現有了這個新技術，但是研發團隊根本來不及做出來。小米4就沒用指紋解鎖，而其他友商華為、魅族、OPPO，全部都有智能解鎖。小米非常被動，原因就是研發總監對技術不夠敏感。

要發現突破性的技術，需要在混沌中看到機會?；煦缫馕吨袠I間的界限模糊，而牛人能從中看到機會。比如美團的王興，在10年前就看到了團購的機會，摩拜單車在移動支付剛普及的時候，人們對移動支付的價值還不太清楚的時候，就做了共享單車。沒有移動支付哪來的共享單車。

關注突破性的新技術，這些東西在哪里？在博士生的研究論文里。去年因為我要創業，去了一趟以色列，我先給大家匯報一下全球科技公司在以色列的布局：蘋果在以色列有7000人，Facebook有5000人，微軟有幾萬人，三星也有好幾千人，這些公司在以色列都有研發中心。而以色列這個國家面積就像廣州那么大，人口也就800多萬。我找了一些公司，和他們去談。發現猶太人能制造出這個世界上完全沒有的東西。比如我看了一個項目叫手勢控制。手勢控制做的是什么呢？比如我回家打開電視，兩個手指一抬，就可以換臺。不同的手勢實現不同的意圖。手勢控制需要帶一個腕表，腕表通過捕捉你做手勢時肌肉變形產生的電信號，來達到目的。一般我們可能會想，肌肉能產生什么電信號呢？這個創新真的非常驚人。

還有一家公司做手寫筆輸入。手寫筆輸入是什么呢？比如我的手機放在桌子上，我在這兒寫字，寫完了短信就能發到手機上。我可以在任何場合寫字，比如坐飛機，可以在腿上寫，衣服上寫。以色列人的創新研究是我們不可想象的。

如果你要分析這個行業的技術，一定要去那些地方。我跟小米談，問他們在以色列有沒有研發中心，小米沒有。問比亞迪，還是沒有。但華為有，在以色列，華為有2000多人。華為的Mate手機，其中一款就是少了一個按鍵，改用觸感來實現。這提高了客戶的體驗度，但是每一部手機，需要給以色列人交一塊錢的專利費。華為的雙擊截屏技術也是美國發明的。華為耳機采用了骨傳導技術。什么叫骨傳導技術？這耳機戴在我的耳朵里，它跟我的肌肉跟我的骨頭就有了接觸，我一捏手機就能通過骨密度傳導實現配對，不用密碼，非常方便。

再比如，云計算是2007年臺灣的一個教授提出來的概念，然后雅虎工程師的一篇論文對這個觀點進行保護，而云計算一直到了2013年以后才發展起來。再說5G，華為是從2008年開始做5G，那時候3G還沒有大規模應用，華為認為4G已經來不及了，只能做5G，所以找了七八位教授，做了10年，現在才有了一點點的話語權。

所以大家要想競爭三年以后的事，現在開始已經晚了。如果你只是看著當下，不做遠期投入，大概最多只能算作貿易，賺點差價，很難形成大的技術面。技術發展有它的規律，從萌芽、成長、成熟到幻滅期，如果你一步跟不上就可能被淘汰。要會看趨勢，上哪兒去看很重要。要搞清楚你的市場、業務板塊、技術高地在哪里，就去哪里看。去高校參加一些這樣的論壇，會有幫助。

3.關注行業標桿

你要知道這個行業里面通常有哪幾家公司的報告是最權威的，然后洞察行業發展，這個時候你就有了戰略意圖——想干哪個角度，干到哪個市場。比如我現在進行人力資源的創業，我是怎么分析呢？我首先找出人力資源市場的全球上市公司50強，弄明白他們是怎么做的，每年能做到多少規模，在哪個體量的時候IPO上市了，整體的邏輯和方式是怎么運作的。

二、看市場、看客戶

1.客戶需求分析

這一塊一定要做細。比如豐田車，從高端往下說，有雷克薩斯、陸地巡洋艦、霸道等一系列品牌。這些車其實都是一個底座，一個底盤，一個發動機，只是功率參數調一調，成本都低。普拉多和陸地巡洋艦之間的差距，就是幾個參數的差異，這是他們的邏輯。豐田覺得這些創新還不夠，往上面做了雷克薩斯，雷克薩斯又分為很多系列，這就是他們做的客戶細分。

還有一款車是埃爾法，居然賣瘋了，需要加價30萬，買下來可能100多萬。這款車核心的創新點在哪里？就是里面兩個大皮沙發。在深圳，雷克薩斯每個月只有一臺的量，車價240萬，需要加價80萬，有人搶到了5個月，終于搶到了一臺，很是興奮。漢蘭達現在賣的都要加價。二十七八萬的7座車，后面那兩個座位基本上坐不了。它抓住了中國人好面子的心理。從豐田對中國市場的這些洞察看，他們的洞察能力太強了。講這個案例是希望大家能夠真正知道市場的細分領域，你只要細分得好，就有活下來的空間。

2.從客戶的系統去看客戶的需求

客戶的需求是處在變化中的。華為手機非常的幸運，就是抓住了所有的人都喜歡拍照、美顏，對隨時隨地分享照片這件事情很熱衷，所以做了萊卡攝像頭手機。

3.關注客戶選擇

客戶選擇非常重要，意味著你選擇哪個市場作為切入點，南方客戶還是北方客戶，華東市場還是華北市場，都會有巨大差異，你也會因選擇的客戶而承受巨大的挑戰。比如傳音手機就鎖定非洲市場，傳音手機在非洲的市場占有率已經達到了85%，非洲就是他的機會點。

4.滿足客戶需求，需要快速迭代

比如，我們跟客戶說我們有大的真皮沙發，客戶剛裝修完，一聽很心動，就把錢交了，但其實我們沒有，于是就給客戶造，經過客戶多次督促，好不容易造出一個三條腿的凳子，拿過去給客戶，客戶說這和當時描述的完全不一致。我們問哪里不一致？客戶說少條腿，那就補一條腿。補完腿還缺海綿、彈簧、真皮，就逐一加上去。我們當時銷售To B類產品，基本就是這樣做出來的。

美國人提出來的極限編程或者叫敏捷軟件開發。先派一個很牛的系統工程師，去客戶一線調研，搜集客戶需求，形成調研文檔，然后把市場部、財務部、客服部、IT部的意見全部記錄下來，之后給到我們的架構師，加工市場會根據客戶的需求搭框架、做設計。設計完了之后再交給開發團隊，做好之后，測試上線，發布版本，拿給客戶看?？蛻粢豢床淮笈哼@根本不是我想要的。其實客戶根本不知道他想要什么，他只是根據市場想象。我們在會議室裝上攝像頭與客戶面對面交流，每做一點就給客戶看，問是不是他想要的，不是就馬上改，這叫快速迭代開發。

三、看競爭

1.競爭對手是誰

你需要搞清楚所有主要的競爭對手，主流產品的競爭分析。比如小米，他們對realme非常重視，雷軍親自掛帥。Realme非?？植?，兩年時間做到出貨4500萬臺，成為全球增長最快的智能手機品牌。小米覺得簡直不可想象，但是realme就是做到了。

2.競爭評估

評估包括總體的評估，也就是總體發展到什么程度、當前的狀態、戰略意圖和目的、市場戰略、產品優勢、財務狀況、市場覆蓋和市場占有率等等。市場競爭非常殘酷，如果你要贏對方，你就要從這些方面做。否則，可能結局就是你很受傷，現實就這么殘酷。就像兩個運動員同樣都很有天賦，一個很自律，天天鍛煉，一個不鍛煉，最后形成的差距就是一個拿冠軍，另一個被淘汰。華為的偉大不是隨便就實現的，是把這些都搞清楚之后，才干掉了西門子、阿爾卡特、朗訊這些一流的大公司。

3.怎么看

全方位分析競爭對手的所有要素。大家想一想，美國是不是就在分析他的競爭對手中國，美國通過這么多維度分析出來，必須向中國出手，不出手就沒有機會，這是國與國之間的評估，也適用于企業之間的評估。

四、看自己

1.組織的基本情況

包括對商業模式的分析、企業的經營狀況分析、內部運營能力的分析、自身的優勢和劣勢等。

2.方向與戰略是否一致

比如華為從To B轉到To C業務，就要構建這個能力，從這個角度上去發力，然后與市場同步探索和試驗，最后結合市場去進行創新。

3.怎么看

用商業畫布分析自己的優、劣勢、目標客戶，最好是高價值目標客戶群。我當年在河南時，河南移動有一個KPI，叫做高價值用戶流失，指的是月消費在4500塊錢以上的用戶，如果這些用戶流向競爭對手，一把手直接下崗。

五、看機會

1.對細分市場的判斷

只有了解了自己之后，才有覺察到新的機會點和機會窗。細分市場主要從5個方面考慮：獨特性；該細分市場是否有成本優勢；客戶目前的滿意度；產品的重要性；細分市場能否達到一定的規模。市場規模、市場銷售的大小和持久性，最基本的要求是細分市場至少能夠保證公司獲得基本的利潤。

2.流程支撐

華為有個流程叫從線索到回款。是什么概念呢？比如我今天跟運營商的客戶吃飯，我負責消費者業務，客戶沒有跟我說消費者業務怎么樣，但他說運營商可能最近要擴容5G，并且優先在鄭州的某個地區試點。這是我捕捉到的一個市場機會點，我要把這個機會點錄入在系統里面，然后這個信息很快就會到達我們的市場拓展人員，再到方案經理，最后到解決方案經理。

解決方案經理會根據這個信息形成一個方案，然后相關部門找客戶拜訪，客戶同意我們參與競標，我們做標書、做方案，再中標，交付。交付完之后，客戶把款打給了我們，這套流程就是從線索到回款。如果沒有這樣的流程，可能有機會也抓不住。

3.組織和人才支持

華為有一個部門叫戰略發展部門，這里面有一群很牛的人，每天都在干的事是尋找機會。這個事可能有的人能干出來，有的人干不出來。比如，我想去以色列看一些創業公司，需要創業公司的名單，就給兩個人安排了這個事情，其中一個人搞了一周多也沒搞出來，他說真地很難找到。另外一個很快就給我找到了21家公司，并通過Email和對方聯系，給我做出了一個非?？b密的Excel表格。沒有優秀人才的支撐，很難搜集到有價值的信息，并在其中發現可能蘊含的機會。

以上是華為在戰略制定之前進行市場洞察的方法，大家還需要不斷深入理解、實踐，長期堅持，才可能提升市場洞察的能力。

本文作者系今日人才董事長CEO，原華為地區部交付副總裁、大T系統部部長。