試析A汽車公司內部控制的問題與應對策略

□ 文| 蘭 蕓

引言

隨著當今社會環境的改變，經濟結構的變動，進而在具體實踐期間導致內部控制理論存在較大的難度，困擾著企業管理層和董事會人員。做好企業內部控制的真正目的，在于幫助企業降低風險的同時促進經濟效益發展目標的實現。

A汽車公司內部控制的現狀和問題

首先，組織結構方面的問題。針對治理結構方面而言，公司定期召開董事會管理層的會議，討論不同層面和不同類型的問題，董事會參與人員是公司董事，如果遇到特殊緊急事件時均需要董事會進行決策，隨機會增加小型董事會對緊急事件做出決策。在董事會上，還需要管理層人員匯報當前的運營情況，對未來一段時間的長遠規劃作出匯報。以管理層的報告情況為基準，需要董事會作出決策，明確是否可接受當前的利潤狀況進行批復。然而A汽車公司當前的審計結構包含獨立外部審計、合資公司股東聯合內部審計、內部審計部三個部門，缺少單一獨立專業的上級監督管理機構，因而就會有于內部控制自身的評價監督方面產生不足或是明顯流于形式的問題。

其次，內部風險評估問題。對于汽車公司的穩定發展而言，內部風險評估工作的開展會產生極其重要的影響作用。當前階段之內，A汽車公司于內部風險評估方面處于初步建立的時期，具體的實踐經驗較少。財務控制部設置風險控制小組，主要的日常工作為明確公司日常運營期間是否存在何種風險問題，做到早發現早匯報，制定針對性的措施進行預防?，F階段，主要重視公司保險、合同、業務方面的建立健全與優化，具體包含財產保險、員工保險完善、車輛生產銷售具體過程中的保險等，更多的在于現有問題方面的發現預防。但只關注該些問題，遠遠達不到具體的生產發展需求。因而要將今后的工作重點放在如何規避運營期間還未發生的潛在風險方面，預防在事前相比事后補救的作用更重大，也就是指需要在全面預算的過程之中融合風險控制工作，深入每個在職工作人員的思想中，做到潛在風險的早發現、及時處理，這些都是公司當前要進一步解決的問題。

最后，內部控制中財務報告方面的問題。高效率的財務報告背后有很多因素的支持和支撐，財務報告主要關注的問題是會計政策的具體應用，實際處理和問題的一致性偏差的更正情況，會計處理和業務是否一致等方面。當前汽車公司的財務報告在實際執行期間出現不同的問題，例如各部門之間的步調統一依存在較大的困難，無法在指定時間內整理所有部門的預算，很多部門還會出現拖延的問題，導致延誤，最終匯報管理層的時間無法進行有效的批復，也不能在最大程度上保障當年利潤目標的計算和調整。

A汽車公司內部控制問題的有效應對策略

首先，積極優化內部風險評估制度?；陲L險評估角度而言，需要企業強化潛在風險的預警能力和具體評判相應的損失價值，以整體的發展規劃實際情況、整體目標為基礎，組織各部門積極對風險信息系統相關的管理文件、數據信息進行針對性的分析，之后找出風險問題所在，并按照具體的類型等級進行分類，之后擬定整改方案和規劃，做到不同風險的有效梳理。

同時，審計職能部門要做好整改后規劃方案的審計和監督工作。如果在此期間出現未達標和觸碰法律條文的行為要嚴格懲罰；出現財務報告數據偏差或延遲的情況，可以允許相關部門和人員有改過的機會。

除此之外，還要定期做好監督檢查工作，充分使得內部管控部門發揮出應有的監督作用，強化監督職能效益，建立完善的監督方案，并出臺相匹配的懲罰制度，以督促工作人員的工作開展。具體可按照以下幾方面步驟，實現A汽車公司風險管理制度的優化與完善：

第一，建立以實際情況為準的風險管理目標。就是指要結合當前實際發展情況制定和整體目標戰略規劃，經營目標一致的風險管理目標和內容，分解為細則項，和各業務部門掛鉤，并且所有目標的制定要在管理層的監督參與指導下開展，還需承擔應有的責任；準確和員工針對信息進行溝通管理。

第二，定期收集風險管理信息，主要包含事前的內部信息收集，外部信息整理，明確分工，針對企業進行風險預估。

第三，建立風險分析模型。通過定量定性研究方法，進一步分析會對企業發展產生影響的風險因素，進一步明確風險所產生的具體條件和原因。結合當前的實際情況，借助內外部資源和應用先進技術等通過建立風險分析模型，實現風險預警提示。第四，做好風險的應對。以風險識別和風險模型分析的結果，評估可能的風險損失以及存在的問題，以具體的概率和影響程度進行風險排序，之后對影響力最大的風險優先進行針對性的應對，實施相應的措施，做到避免同時還要實時監控重要的風險隱患問題，以防止后期的循環發生。

其次，做好全面預算制度的優化與完善，并改進當前的流程。于A汽車有限公司的發展而言，當前仍需進一步完善全面預算管理制度，使得全面預算管理制度可以成為日后經營活動的重要支撐依據。以成本中心為基礎劃分預算責任，在每個成本中心明確具體的經營責任和經營目標。

除此之外，結合實際情況編制不同的成本中心預算內容，將其作為具體的執行標準，定期針對預算和實際的情況差異性進行對比分析，明確差異性的原因和出現差異的環節，并按照問題進行及時的改進，強化薄弱項的控制，保證經濟效益最大化目標的有序完成；管理層及內部控制部門要在每期末正確分析各成本中心的預算結果，明確和實際預算產生偏差的影響因素，并落實責任。除此之外，還要做到尊重每位在職工作人員的思想，使其參與到預算管理當中；落實業務部門的主導地位，要將預算管理的主體當做業務部門，維持預算調整的靈活變通性，做到相應預算的及時調整，及時優化。與此同時，經歷過最初的創建銷量猛增時期，汽車公司當前已進入平穩發展期。管理學提出，當公司進入成熟期時，需要調整公司的策略和流程，以適應實際的公司發展需求。因而就需要在當前基礎上，優化董事會機制和監事會結構，建立合理有效的激勵約束機制；同時設計嚴格的政策程序和工作流程，要求所有人員按照流程做好自己的工作。也就是指在具體發展期間，要以當前汽車行業的情況作為合資公司的業務支撐點，獲得董事會管理層人員的支持、批復后，自上而下重新規劃內控結構與體系，在內部控制流程設計方面重視規劃重點內容的設置。

結束語

當前隨著各行各業的發展，也一定程度上促進汽車行業的進步。對于汽車行業而言，既是挑戰，但同時也面臨著發展機遇?；诋斍皶r代發展背景下，內部管理體系呈現發展速度落后的汽車行業而言，需重視內部控制程序和實施有效的應對措施，做好管理，建立優化符合當前實際發展情況的內部控制體系和結構，實施有序的流程和科學的應對措施。