基于新經濟環境的企業績效評價

李 萍

(新疆財經大學 新疆 烏魯木齊 830011)

一、研究背景

經營權與管理權分離的經營模式下，為考核經理人的經營效率，企業引入了績效評價這一管理工具。企業績效評價引導著企業的管理行為，繼而影響企業的價值與發展。傳統的績效評價立足于財務報表，以財務指標為主要考核指標。然而，將企業的經濟活動轉化到企業財務報表的過程中，會計審計準則不完善等因素會導致財務報表難以客觀充分的反映企業經濟活動與結果，在新經濟環境下，這種缺陷更為明顯。數字化資產等不易用貨幣計量的資產的出現，使得財務報表無法反映出企業的真正價值。同時，單一的財務指標為基準的績效評價不僅容易導致企業經理人的短視行為，而且為企業經理人操縱評價指標謀求自身利益的行為提供了空間。綜上，基于財務指標的績效評價已不適用。結合新經濟環境的特征，采用更加多維，合理的績效評價指標，有利于掌握企業核心競爭力，保持可持續發展。

二、新經濟環境的特征分析

經濟環境的變化對于企業來說既是機遇也是挑戰，適用性更強的績效評價有助于引導企業做出有益于持續創造價值的行動。了解新經濟環境的特征是選擇更適用的績效評價的前提。以下我將從宏觀和微觀兩個層面分析新經濟環境的特征。

在宏觀層面，新經濟環境的特征可以概括為三個詞：國際化，金融化和知識化。國際化表明世界更加注重觀點，信息，關系等無形事物間更為密切聯系；金融化指經濟活動中金融工具占比的越來越大，這個特點增加了經濟的不穩定性，這種影響甚至可以擴展到全球范圍；知識化指知識經濟的到來，意味著更多不能量化的資產的增加。宏觀層面的特征表明企業所處的環境是一個更為易變，充滿不確定性，更加復雜的環境，為了應對以上變化，企業在設計績效評價指標時，要從僅關注眼前利益增長的理念，轉變為關注企業成長與發展的長遠戰略理念。

在微觀層面，新經濟環境的基本特征呈現為3C,既customer(顧客化)、competition(競爭化)和change(變化)。新經濟環境下，不是企業生產出什么商品，顧客就會購買什么商品，顧客化意指顧客對于商品已由需求“多”轉為需求“好”。企業應在滿足顧客對“質量”的需求的同時利用廣告等引導顧客的消費偏好，當顧客的消費偏好與企業戰略方向一致時，企業在市場中掌握主動權，才能保證可持續性發展。顧客是企業衣食父母，績效評價中將顧客作為一個考核指標是十分有必要的。競爭化加劇了企業的危機感，多樣化競爭局面的出現使得物美價廉已無法像以前一樣吸引顧客，產品從生產，銷售到售后，都在顧客的關注范圍。稍有不慎，企業可能在一時之間損失很大的市場份額，甚至被迫退出，背后的彌補成本是巨大的。這警示企業要關注內部業務流程，通過績效評價對內部業務流程嚴加控制，以維持企業的安全運營。最后一點是變化，對于企業來說無論是外部的競爭環境還是內部顧客需求都在發生變化，都不容忽視。此時，企業的戰略定位尤為重要，戰略定位使得企業在激烈的競爭中對企業自身與企業的產品的發展進程，有一個清晰明確的目標，繼而企業可以通過具體目標的分解，充分的調動企業的資源，完成企業的預期目標。制定科學的戰略定位，為績效評價落地把握好了方向。

綜上，在新經濟環境下，戰略定位指導下的多維績效評價是保持企業可持續性發展的科學管理工具

三、新經濟環境下的企業績效評價方法

企業管理人和學者，很早就意識到了單一財務指標的績效評價存在弊端，因此，在實踐中探索出了一些新的績效評價方法，最常見的幾種為EVA(經濟增加值)評價法，KPI(關鍵績效指標)評價法，以及平衡計分卡。EVA評價法以一個年度的新創造的財富總額為指標，相對于傳統的財務指標，它的計算更為科學。KPI評價法將企業目標分解到部門，再到個人，最大程度量化員工的工作，操作難度低，因而深受企業管理者的喜愛。以上兩種方法對于單一財務指標的績效評價方法均有所改進，更科學也更適用，但我認為這兩種方法的考核仍不太全面，而平衡計分卡多維度的設計則解決了這一方面的不足。結合上文對新經濟環境特征的分析，本文主要介紹平衡計分卡的績效評價方法。

平衡計分卡是在原有的財務維度上增加了三個維度，顧客，內部業務流程，以及學習與成長維度。各維度互為補充，互相驗證，為企業的可持續性發展把關。

(一)財務維度

原有的單一財務指標維度雖存在弊端，但作為直接量化指標，它的存在仍有重大意義，能夠更為直觀的反映企業的經營成果，能夠最直接有效的反映出企業經營是否存在重大問題。在平衡計分卡下，財務維度指標豐富化，收入，利潤，價值，現金流均可以作為評價指標，多指標的運用，大大提高了其科學性和實用性。同時增加業務流程維度作為驗證，彌補了單一財務維度的弊端，大大壓縮了企業經理人的操縱空間。

(二)顧客維度

顧客為企業帶來效益，構成企業的市場份額，市場份額越大，企業所能創造的經營成果越客觀。掌握顧客的滿意度，有助于企業及時了解市場需求，及時做出應對。該維度的量化指標可以采用顧客獲得率和顧客留住率。顧客獲得率能夠反映企業的品牌，市場中的口碑如何，宣傳工作是否到位，而顧客留住率則能直接體現企業所提供的產品和服務是否能滿足大眾的需求，企業甚至能夠通過數據的統計了解未來可以爭取的客戶群體以及產品服務改進的方向。執果索因，從內部和外部工作進行改進，提高顧客滿意度，從而爭取更大的市場份額。

(三)內部業務流程維度

顧客的滿意度由產品質量決定，產品的質量怎樣保證呢，那么就要從產品的研究與開發過程到經營過程以及售后服務過程的方方面面都有所考核。這就是業務內部流程考核的意義所在。在研究與開發過程，企業可以從研發投入占銷售額的比重，考核創新自主性，利用新產品銷售額占總銷售額的比重考察創新收益，諸如此類，從源頭進行質量控制。經營過程中，企業考核的要點可以概括為“多、快、好、省”，這是對產品是否多樣化，對顧客需求反應時間是否縮短，與市場互動是否有效，產品單位成本如何四個問題的回答。售后服務是企業容易忽略的，售后服務的考核可以反映稱前期產品設計制造是否存在問題及與以前年度的差異，及時改進可以降低售后服務所需付出的成本。服務反應周期，人力物力成本的耗費是這一部分可以參考的指標。

(四)學習與成長維度

這是綜合的考核維度，它不僅考核企業的員工，也考核企業的環境文化，引起企業對自身的思考，促進員工和企業共同進步，是這一維度的目標。員工的歸屬感影響員工的價值貢獻，繼而影響企業的價值創造，員工歸屬感不強時企業應反思激勵機制，企業文化等是否存在問題，因此，員工滿意度也應重點考核。員工個人能力以及員工的培訓與提升，與企業的產品和服務掛鉤，員工本身的工作能力和能力的提升是為企業創新力提供保障。

四、平衡計分卡的適用性分析

許多學者對于平衡計分卡的探討都是試圖將其引入某個企業，結合企業的情況進行分析后，均得出平衡計分卡對于企業的可持續性發展是具有積極意義。平衡計分卡作為多維績效指標的組合能為各種行業的公司績效評價提供參考價值，這與它的適用性是分不開的。

從平衡計分卡的四個維度來看，第一個維度是財務維度，它屬于結果指標，具有滯后性，內部業務流程維度的考核是過程指標，與結果指標相互融合，通過進一步的分析，發現結果的變化究竟是什么原因導致的；對內部業務流程維度的考核的目的是為了提高顧客維度的評分，企業需要依靠內部業務流程的規范來嚴格把控產品的質量，產品的質量越高，顧客滿意度越高。員工及企業的學習與成長是提高顧客滿意度的另一個方面，顧客所看重的產品是由人也就是企業的員工創造出來的，同時各種服務也是由員工提供的，因而員工的能力決定了產品的質量，進而影響了顧客滿意程度，企業如果忽略員工的成長，影響的是企業在市場中的定位。根據上述分析，我們可以看到，平衡計分卡的維度之間存在一定的邏輯性，將企業運行過程的方方面面都考慮到位，因而，各行各業行業的企業都能選擇平衡計分卡工具，以助力企業發展。除此之外，平衡計分卡也逐漸的被應用于非營利組織，如醫院，高校。由此可見，平衡計分卡是十分完整有效的管理工具。

盡管平衡計分卡具有上述優點，但其運行存在一定的難度，因而無法運用到所有的企業。首先平衡計分卡是戰略定位為基礎的，如果戰略定位出現問題，那么運行平衡計分卡可能會適得其反。其次，平衡計分卡把戰略具體分解到各部門，及各員工，需要管理層等人的配合，同時它需要企業有相對健全的財務和信息制度，要求是較高的，而多維度指標的設計還需要經過企業長期探索才能找到，時間成本比較高，非財務指標的量化工作難以落實則進一步提高了操作難度和時間成本。除此之外，如果環境發生變化，企業還需要重新修訂指標。最后，績效評價的實施過程還需要暢通的溝通和反饋機制，除了需要專業人才指導，企業全體員工也要積極參與，通過實時溝通反饋對其進行修正完善。

綜上，平衡計分卡雖然理論上存在絕對的優勢，但是實際運用中難度較高，適用性仍有待提高，需要各行各界經過長期摸索的過程。

管理大師德魯克說“如果你無法評價，你就無法管理”。由此可見，企業的績效評價是對企業進行良好管理的基礎。平衡計分卡作為科學有效的管理工具受到越來越多企業的青睞?？紤]到平衡計分卡的適用性，企業應綜合自身的管理基礎，選擇是否直接采用平衡計分卡。管理基礎強的企業可以直接采用，在結合所處行業特點，企業發展特點的基礎上修訂出與企業相契合的指標，而管理基礎薄弱的企業應先努力提管理實力，完善財務信息制度，暢通反饋機制等，為實施平衡計分卡做好準備，然后再通過向行業標桿學習的等方式進行循序漸進的探索，否則不僅費時費力，戰略制定不當還可能將企業引入歧途。