高效率企業，強在這四個維度

叢龍峰

組織管理是個很復雜的問題，似乎組織內部發生的一切，都與組織管理有關。高管們意見不一，是組織的問題；部門間協作不力，是組織問題；員工執行力不夠，工作落不了地，還是組織問題。但這恰恰是組織管理之所以重要的地方。

如何衡量組織的合理性？這時，我們便需要一把尺子。點、線、面、體是幾何學里的概念，我們借用過來分析與組織流程相關的問題。按照由小到大，從分到合的邏輯，本文將企業的運營效率劃分為點效率、線效率、面效率、體效率。

點效率對應的是分工效率，線效率對應的是合工效率，面效率對應的是部門間效率，體效率對應的是企業間效率。

一、點效率——分工效率

點效率指代的是個人工作效率、崗位效率，或稱單點效率，也是總體效率的基礎和重要來源。向單點要效率，這一問題看似容易，實則不然。就像工作標準每家企業都有，但工作習慣的養成就是另一回事了。把事情做對一次容易，但次次做對可就難了。管理效率的提升未必與先進的理念有關，但一定與把一件件小事做好有關。

華為1997年開始與國際咨詢公司合作，致力于管理體系建設，也就在這一年，任正非開始推動華為的十年職業化管理變革。華為內部有兩幅標語：“準時上班就是準時進入工作狀態”“簡單的事情重復做，你就是專家；重復的事情用心做，你就是贏家”。

1.泰勒的科學管理法

泰勒可謂提高點效率的典范，他潛心研究如何讓員工以更小的勞動消耗，得到更高的產出和更多的回報。他對管理實踐影響深遠。自泰勒之后，標準化、規范化的概念開始變得深入人心：做事的方式要受到科學理性的約束，在科學研究的基礎上選擇“標準作業”，逐漸找到竅門，形成“標桿管理”。

2.胖東來的崗位管理

早在2008年，中國零售業的統計資料就顯示，胖東來的人均銷售額、人均利潤、坪效等核心指標在中國民營商業企業中排名第一。胖東來科學管理的精神與做法，是促使它坪效、人效等指標排名第一的根本原因。胖東來的崗位實操手冊，做得極為細致到位。它當時是把整個公司劃分成10個部門121個崗位。崗位實操手冊有三種版本：紙質版的口袋書、PPT完整版，以及實操視頻，精細化程度大大超過我們的預想。

在我看來，胖東來什么地方最可貴？最可貴之處就在于它的研究精神、鉆研業務的精神與能力。做企業是一定要做研究的，不做研究是做不好企業的。談任何管理問題都不能離開績效。但什么叫績效？這不是員工怎么干的問題，而是企業告訴員工怎么干的問題。這才是組織的力量，而不是靠每個人都從頭去摸索，那樣成本太高了。組織的意義體現在哪里？就在于管理，管理的價值是要讓那些有三分本事的人，干五分的事，掙四分的錢。

二、線效率——合工效率

把一個一個的點效率有效地銜接起來，是線效率要解決的問題。線效率對應合工效率，要面對的則是流程管理的挑戰。點效率很難自然聚集成線效率。許多企業的點效率并不差，個體的執行力也很強，但連不起來。不過，解決這一問題的思路，不是由點及線，而是由線到點。換言之，我們不能在分工之后再考慮整合，而是先基于整體流程，再考慮如何分工。解決流程問題，離不開“整分合原理”，其正確順序是整體把握、科學分解、綜合組織，而不能反過來。

1.福特制

歷史上，第一個把企業運營水準從點效率層面提升到線效率層面的，是福特汽車的老板亨利·福特。為了更快速地生產整車，福特汽車通過流水線把各工序有效地協同起來，“把人找活的狀態改為活找人……如果能夠避免的話，首先，工人絕對不能多走一步；其次，干活時工人不必彎下腰”。效率的提升是驚人的。1913年，福特汽車開始建立流水線，平均12小時28分鐘組裝一輛汽車；1925年縮短為10秒鐘。亨利·福特成為了那個時代的英雄。

2.華為IPD

福特解決的是體力勞動的可交換性，而華為通過導入集成產品開發（Integrated Product Development， IPD）流程管理，解決的是腦力勞動的可交換性。原理是相似的。

1999年，華為在IBM的幫助下導入IPD流程。IBM專家首先要求華為研發人員對其業務流程“活動”進行分解，后者經過整理提交了12項“活動”，包括需求描述、概念形成、產品初步設計等。但IBM專家認為，這是12個“階段”，而非“活動”，還要繼續細分。隨后，華為研發人員提交了200多項“活動”，IBM專家仍不滿意，認為這還不是“活動”，而只是“任務”，是對研發子任務的描述，還沒細化到“活動”。

于是，華為人員與IBM專家一起工作，花了很長時間對業務流程進行深入分析，最終識別出2000多項“活動”，然后在此基礎上進行重新組合和再設計，最終研發周期被大幅縮短。

三、面效率——部門間效率

從線到面，從一維到二維，涉及的不僅是長度上的延伸，更是性質上的變化。部門間的功能是分化的，研、產、銷等各環節創造的價值是不同的，能否形成組織合力及整體功能，是面效率要解決的核心命題。為此，我們有必要從以下三方面付諸努力。

1.基于競爭需求明確組織重心

謀求組織協同的第一步不是如何協同，而是往哪兒協同。

第一個要考慮的問題是，整個組織是靠什么力量被驅動起來的？是靠產品驅動？品牌驅動？銷售驅動？還是技術驅動？第二個問題是，驅動力不一定等于競爭力，更不一定等于可持續的競爭優勢，那么企業到底要靠什么能力贏得競爭？第三個問題是，基于長期導向，企業在做好眼前事的同時，必須重視哪些核心能力的積累，甚至是適時完成業務轉型？

以智能手機行業這些年的發展來看，在早期階段，許多企業以準確的產品定位切入，活了下來；到中期階段，強化性價比，供應鏈驅動；但長期來看，仍要靠技術能力取勝。反過來，許多傳統行業在終極意義上要靠規模經濟，比如零售行業，物美價廉永遠是王道，但問題是如何在眾多的競爭對手中殺出重圍，這又往往取決于差異化的價值定位與模式創新。

2.基于整體協同構建流程閉環

從價值創造流程的角度，協同主要包括四個方面。

（1）生產與銷售之間的協同

1953年，豐田汽車負責生產管理的大野耐一創造了一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式，即準時制生產（just in time， JIT）。它打破了傳統思維的定式，即按照銷售預測定產能，而是反過來，按訂單生產、按需生產。人們通常只是把大野耐一當成生產專家，但實際上，大野耐一是立足生產領域，解決了產銷協同的問題，這才是他真正了不起的地方。

我們許多時候習慣于在別人身上找答案，而不去面對自己的問題。于是，生產把問題推給銷售，銷售把問題推給研發，但問題始終沒得到解決。大野耐一的做法是改變可以改變的，改變自己能夠改變的。事實上，但凡涉及兩個部門之間的協同與合作，通常都要靠一個部門率先發起，而不能指望兩個部門同時改變。最有效的方式往往就是像大野耐一的所作所為：通盤思考，局部優化，以局部帶動整體。

（2）營銷與銷售之間的協同

一個企業無論理念多么先進，最終都必須要在業務層面達成交易。但交易的達成不能僅靠銷售環節的努力，企業還應在消費領域施加影響，使銷售更加可控，同時變得容易，為此要建立營銷與銷售之間的協同。我們仍以豐田汽車的實踐進行說明。人們常常只知大野耐一與豐田生產體系，而不知神谷正太郎與豐田銷售體系。盡管神谷正太郎負責的是銷售公司，但他操心的可不只是如何把車賣出去。

神谷正太郎非常清楚，銷售只是最后一步，大量的工作必須放在交易達成之前。他積極培育市場：拼命開辦學校，當日本的汽車化時代到來以后，經過豐田駕校培訓的學員，就是豐田汽車的“準顧客”；修配學校的畢業生，就是豐田經銷商的骨干員工。神谷正太郎認為，“在車輛銷售上，最重要的是出售后的服務工作”，而這些汽車學校畢業的經銷商、修配人員，就成為豐田能夠維系住顧客關系的決定性力量。

（3）營銷與研發之間的協同

許多企業都宣稱自己是“客戶導向”，其實往往只停留在口頭。如果沒有付諸組織層面的努力，沒有在流程上建立起日常動作及反饋機制，那么“客戶導向型組織”只會是一句空話。換言之，如果在組織層面沒有形成一項機能，就很難指望在結果層面找到相對應的行為表現。

目前中國許多行業的現狀就是，品牌傳播過度，但市場機能不足；對營銷的理解是片面的，更多只是對顧客的購買行為進行了有效牽引；忽視了營銷與研發之間的協同，沒有把研發的力量牽引到顧客的需求上去，錯失了產品創新及改進的機會，也沒有建立起企業與顧客之間關系的良性循環。

實際上，做營銷要完成一場對話，而不是進行一場演講。就像在鄰里時代，假如街角有一家糧站，鄰居們反映最近想吃什么米面，商家是一定要做出回應的，這樣才能建立起聯系，關系上也更親近。否則，生意很可能是做不下去的。

（4）跨部門機制與整體協同

跨部門協同是組織管理中經常要面對的問題，但這一表述未必能反映出問題的實質。按照業務流、價值傳遞的邏輯來看，真正要協同的是相鄰部門之間的關系，追求流程本身能夠自然而然地通過，而不是在跨部門之間建立人為協同。這種人為協同，反倒可能是因為流程設置不合理而采取的補救措施。

因此，跨部門協同常常解決的不是流程上的協同，而是功能上的集合，或稱匯總，是由一個部門對諸多流程的最終結果負總責。換言之，由一個部門主導，多個部門配合，形成協同作戰的效果。

最早在快消品公司出現的GTM部門（Go To Market），便是一種跨部門機制設計。顧名思義，GTM解決的是產品如何走向市場的問題，它實際上是一個策略中心，將產品、品牌、渠道、終端等相關職能整合、統領起來，制定整體解決方案。尤其體現在產品上市階段，爭取第一次就做對。概言之，GTM部門對產品在市場端的表現負總責。為此，它必須有決策權，掌握資源，以便有條件對最終結果負責。

近些年，扁平化管理、敏捷型組織、合弄制等理念備受關注。事實上，道理跟互聯網公司的做法是一致的，都是在客戶界面上加強了協同作戰的力量。

3.基于責任分擔匹配利益分享

一切協同都要靠人完成，但人與人之間的合作意愿不會平白無故地產生。我們不能指望以意愿帶動機制，而是要靠機制催生意愿。對激勵機制的設計，要以普通人的正常需求為基準，不宜要求過高，更通常的情況是，利益不分享，責任不分擔。我們必須對此做出妥當的安排。

（1）明確利益分享的原則

首先是針對組織重心及部門間關系進行價值排序。關于責權利匹配，一個基本的原則是，以責任為中心，權力跟隨責任，利益跟隨責任。根據責任大小、績效結果的影響性、達成績效的難度，遵循以下價值排序，更符合人們預期的公平公正。

*對創造關鍵價值的流程/部門的分配，不應排在非關鍵價值之后。

*對發揮主導作用的流程/部門的分配，不應排在非主導作用之后。

*對承擔整體責任的流程/部門的分配，不應排在局部責任之后。

*對完成艱苦工作、取得突破性進展的流程/部門，應予以特別獎勵。

明確利益規則的背后，考驗的是管理者對業務問題的深度理解力；而能否對下屬做出公正準確的績效評價，考驗的不是管理體系的優劣，而是管理者究竟有沒有能力對下屬進行有效的績效輔導。

另外，管理者還需注意到激勵手段可能產生的負面作用。許多管理舉措都是一把雙刃劍，比如，如果主張內部賽馬，強化競爭意識，那么就很可能傷害到橫向協同。除非作為組織設計者的你，想要的就是這種結果，并有能力將其維持在可控的水平。

（2）落實利益分享的方法

在明確了分配原則，做出了價值排序之后，各部門如何參與利益分享？通常有兩種途徑，其一是以關鍵事件追認貢獻，其二是以實際收益分享成果。

以關鍵事件追認貢獻實際上是企業處理二次分配問題的一種辦法。畢竟，不是所有部門及人的活動都能直接產生收益。企業內的許多事都是有價值、不贏利的。況且，市場本身具有不確定性，不能因為市場的波動而否定人的付出，組織的抗風險能力比個人大得多。因此，許多公司都是借助職級體系完成了由外而內的轉化，即：業績是重要的，但業績背后是能力；職級意味著責任，但升職是能力的體現。由此，人們更關注的是企業內的機會和職位，它們比獎金更具有持續性和成長性，而組織也因此避免了震蕩。

與前者相比，以實際收益分享成果是直接用一次分配的方式來解決問題。例如，銷售提成就是這一類的典型做法。換言之，對收入、利潤、增量等收益的分享，實際上是一種“模擬市場制”。它遵循的不是外部定價，而是內部定價，但是能夠有效地傳導市場壓力，有助于形成直接面向市場的組織能力。

四、體效率——企業間效率

體效率關注的問題不再局限于企業內部，而是關注企業與企業之間的分工與協同，即如何提升不同企業體之間的合作效率。社會化合作正日益廣泛，創業者、企業家需要從整個價值鏈條出發，思考以下問題。

1.哪些環節可以合作？

站在產業維度看企業，就會發現這中間有大量的重復性配置及可優化的空間。換言之，每個企業做的一條線，在產業看來可能就是一個點。只要從分工走向協同，便可能提升整體效率。

寶潔和沃爾瑪兩大巨頭之間曾經相互斗法，但在銷售幫寶適紙尿褲這款產品時，卻不經意間促成了兩家公司之后的深度合作。紙尿褲的單價不貴，所占庫存的空間卻不小，同時銷量大、走貨快，因此想掌握好庫存平衡是一件很困難的事，成本也很高。這對雙方都有改進的空間，于是雙方開始商量解決之法。

沃爾瑪在與寶潔的接觸中感到，后者開發的“持續補貨系統”能有效解決這一問題，于是將雙方信息對接，納入同一套系統。這樣寶潔除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內的紙尿褲庫存情況外，還能及時了解紙尿褲在沃爾瑪店鋪的銷售量、庫存量、價格等數據，更利于改進商品管理。而對沃爾瑪來說，將庫存管理權交給寶潔代為實施，從原來繁重的物流作業中解放出來，可以更專注于銷售活動。

2.哪些環節應該保留？

以前的企業總是習慣于能自己做的就自己做，現在則是能外包的就外包。那么，哪些環節應該被保留下來？

容易想到的是把技術和品牌留在自己手里，即把研發能力與市場功能保留下來。不過，按照卡爾·維克教授的說法，還要重視那些具有“鏈接索”（link pins）作用的環節，正因它們的存在，整個價值鏈條才得以完整，得以發揮功能，它們起到了關鍵的連接作用。

戴爾的做法就是這樣。它先從客戶那里直接接受訂單，在收到訂單后，按照客戶指定的規格立即組裝產品，然后直接給客戶發貨。如果用現在的說法，戴爾那時就是C2B了。有意思的是，戴爾始終沒有把組裝廠外包出去，一直堅持在自己的工廠里進行組裝。

時任戴爾運營副總裁的基思·麥克斯韋是這樣解釋原因的：“在戴爾的制造系統下，整個組織必須進行整合。清除緩沖地帶、不留庫存，這意味著整個組織必須完全聯動，擰成一股繩并發揮作用。不管什么工作，都無法往后推，都無法做了一半就放在一邊，因為我們根本就沒有‘堆積如山的工作的概念?！币簿褪钦f，戴爾自己心里很清楚，整個戴爾模式的傳動軸就是組裝廠。如果失去了這一關鍵的組裝能力，垮掉的將是整個戴爾體系。

3.哪類企業更具前途？

互聯網令信息在人與人之間的關系、物與物之間的關系，在時間、空間維度上得到極大的釋放，從而改變了信息流、資金流、物流的價值創造和價值傳遞的過程，與這些環節相關的產業及企業，皆會受到影響。

近幾年，新生代企業的成長速度越來越快，以前要花上十幾年，甚至幾十年才能走完的規?；瘮U張之路，現在只需要短短幾年。這背后有賴于各種力量的助力，包括行業景氣、技術、資本、管理，以及人的創造力等。但還需要注意到兩類前提條件：其一是得益于中國制造多少年所積累下的、豐富的“關鍵要素市場”，諸如生產體系、供應鏈體系與人才資源；其二是得益于互聯網與信息產業的發展，使要素之間的快速組合成為可能。企業之間的體效率得到了極大程度的釋放。

數據不等于信息，信息不等于知識。數據經過人的解讀才成為信息，而知識建立在信息的基礎上。真正富有前途和想象空間的企業，不是生產數據的企業，而是在其擴大再生產過程中，能夠持續完成知識積累的企業。如果這種知識是結構化的，那便可能形成一種獨特的競爭力；如果這種知識積累的過程是成體系化的，那便可能形成一種自我進化的能力。企業依靠這種能力，在本質意義上與競爭對手拉開差距。

“組織”二字在中文里都是絞絲旁，原本的意思就是“編織”，對應的是組織機制?！敖M織機制”+“組織能力”構成了“組織機能”。在組織維度上，如果想發揮出一種能力，便應當有一組機制作為支撐，否則這種能力還是集中于部門、團隊或個人身上，而沒有被組織化。

一個組織的整體效率是由多方面因素決定的：組織流程決定運營效率，組織層級決定決策效率，組織形態影響整體效率?，F在許多企業主張的信息化、數字化、智能化建設，總體上是為了優化橫向分工體系的運營效率；組織扁平化，主要是為了提升決策效率；而對前臺、中臺、后臺的機制設計，則是通過提升對資源、能力的復用，進而提升整個組織的結構效率。組織管理天然是一個系統性問題，而管理者也應具備相應的系統思考能力。

本文作者系和君商學首席管理學家，和君管理研究院院長。