組織文化的兩個“不等于”

李順軍

組織整體需要不斷進行文化進化，讓組織文化能真正成為變革的推動力，為變革提供良好的組織氛圍。組織文化是整個組織的思維方式，如果組織整體思維沒有改變，就不能形成組織變革的合力，沒法提供好的變革土壤。然而，人們對組織文化的理解多種多樣，有人認為很虛，有人認為很實，很難琢磨到它的本質。因為它的模糊性和含糊性，導致誤解連連。

多種多樣的組織文化

誰要說你的企業沒文化，這就要引起反思，一個沒文化的企業是很難走長遠的。哪怕是創業企業，它可以沒有管理，但一定不能沒有文化。這里的“沒文化”不是真沒文化，只是你的組織文化是散亂或混亂的，沒有形成組織合力。其實任何一個組織，只要經歷一段時間的發展都會形成自己獨特的文化，正如沙因所講：“任何一個擁有共同經歷的社會單位，都將形成某種文化，文化的強弱取決于它存在的時長、團隊成員的穩定性和他們的實際經歷過的情緒的強度?！?/p>

很多組織的“文化”是這么來的，東拼西湊，例如把世界500強企業的組織文化條目抄來變成自己的，甚至連人家為啥形成這樣的文化都沒搞清楚，覺得好就抄過來用了，他們心里假設：500強企業的文化一定是好的。這還好，能抄就證明已經意識到了文化的重要性。更可怕的是很多企業覺得組織文化就是一堆虛頭巴腦的東西，對治理企業根本就沒有用處，因此他們排斥組織文化。

然而，最糟糕的莫過于國內一些組織把傳統文化往現代企業治理上硬套，比如孝、忠等。傳統文化具有它的歷史背景、時代情境，我們可以繼承發揚，可以借鑒，但一定要結合組織的特性進行轉換，絕對不能生搬硬套。如果把一些偽經典往現代企業治理上套，就更可怕了，國內一些培訓機構動不動讓企業學習《弟子規》《了凡四訓》等傳統經典，這就很容易讓組織文化變得糟糕透頂。

組織文化，其一般的定義是：“企業文化，或稱組織文化（Corporate Culture或 Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象，簡單而言，就是企業在日常運行中所表現出的各個方面?！苯M織文化理論之父沙因的定義是：“在解決組織的外部適應和內部整合問題的過程中，基于團體習得的共享的基本假設的一套模式，這套模式運行良好，非常有效，因此，它被作為對相關問題的正確認識、思維和情感方式授予新來者?！?/p>

我把組織文化簡單定義為：組織文化是組織一切管理活動的根基，是組織的根本思維方式，是組織的基因，是組織關于一切組織經營管理活動的假設。其實，組織文化沒有那么神秘，也沒那么復雜，它就是組織的思維方式，是組織運作的基本假設，所有的組織經營活動都由組織假設外顯出來。

組織文化的源頭是老板思維，尤其是在國內，有時老板文化就等同于組織文化。老板信佛，組織就會具有濃濃的佛教文化色彩；老板迷信，組織就具有濃濃的封建文化色彩；老板很自我，組織就具有濃濃的牛哄哄文化色彩。老板思維會逐漸構成組織的愿景、使命、價值觀、目標等理念體系，會影響到企業的流程制度建設，而流程制度建設又會形成企業對外的形象和對內的氛圍，企業形象和組織氛圍最終又會影響文化理念迭代更新。這一系列的活動構成組織的文化。組織的文化理念是基礎，是靈魂，制度是文化的一種延伸，企業外在的特性是文化的一種彰顯。

組織文化會體現在組織的方方面面，它不是幾句口號或標語。組織文化由精神文化、制度文化、行為文化、物質文化等組成。精神文化是組織的基本理念，包含愿景、價值觀、使命、企訓等，是企業運行思考的基本出發點；制度文化是企業的制度流程，如獎罰、晉升、考核等，是企業成員干什么及如何干的規范；行為文化是企業日常行為、禮儀等，是企業成員的行為展現；物質文化是企業的形象、環境、事跡的展示，是所有企業外在的表象物質特征。

關于組織文化的兩個“不等于”

解讀完組織文化的基本定義后，需要澄清兩個問題：一是組織文化不等于老板文化；二是組織文化不等于概念。

1.組織文化不等于老板文化

很多人把組織文化等同于老板文化，包括一些學者都這樣解讀。這是傳統工業時代、老板一人獨大時可以講得通的觀點。因為企業就是老板自己的私屬物品，就像一輛私車一樣，所以在組織運營中什么都是老板說了算。這個時代組織文化當然等同于老板文化。

今天是互聯網時代，合伙人制正成為主流，組織文化一定不再是老板文化，它是企業家和合伙團隊對企業發展的系統思考及過去經驗沉淀的綜合結果，是一套價值理念系統，是企業的系統思維方式，是團隊對組織運營、發展的共識性假設，能指導整個企業的經營管理行為。

對于現代企業來說，如果老板個人對組織文化的影響過于強烈，甚至老板把個人的喜好、特征往組織上轉移或嫁接，都是一種不健康的組織運作模式。有人會說：“馬云不就是將個人對武俠文化的喜好嫁接在組織上嗎？因此阿里巴巴的會議室用武俠地名命名或企業高層用武俠化名，這都是馬云個人嫁接武俠文化的體現呀！”但大家別忽略了，不是嫁接就一定錯，關鍵要看誰嫁接，能不能與現代企業治理很好地融合，很多老板一不小心就嫁接偏了或嫁接歪了。

今天，企業老板仍然把自己的價值理念強加于團隊，把自己的思考等同組織文化，去指導整個企業的發展，那是很危險的一件事情。在這個多變的時代，處處充滿了不確定性，如何發揮集體智慧，就成為企業家最大的考驗。組織文化也將變得多元，而不是單一，任何單一封閉的文化都是企業危機的先兆。當然，組織文化的源頭是企業家自身。一個企業的老板如果沒有把企業運營的相關問題弄明白，那么形成的組織文化也將制約企業的發展。比如，老板喜歡越級管理，企業就會形成“屁股朝向客戶”的文化；老板事無巨細，企業就會形成人浮于事不作為的文化；老板朝令夕改，企業就會形成無原則、隨意性的文化。

在企業梳理文化，進行文化建設中，必須進行批判與自我批判，把過去好的經驗傳承，把劣質的經驗剔除，同時對未來進行充分的深度思考。老板必須帶頭，對自己的價值理念進行系統的梳理，回答清楚以下問題：

*企業向何處去？

*企業存在的價值和意義是什么？

*如何看待客戶？

*如何看待員工？

*如何看待管理？

*如何看待產品？

*如何看待服務？

*如何看待利益？

*企業的底線是什么？

2.組織文化不等于概念

很多企業在文化建設中，東拼西湊，照搬一些概念和流行的話語，如：客戶是上帝，員工第一、客戶第二、股東第三。還有的企業，把別人的文化模仿過來，比如：抄襲海底撈的雙手改變命運，抄襲華為的以奮斗者為本。學習和模仿本來沒有問題，如果說你的企業團隊根本沒有這樣的基因，或者沒有想明白話語背后的邏輯，或者完全沒有行動支撐，那么這些抄來的東西就會成為時髦而無用的概念。表面上的概念與團隊的內在假設不一致，往往就會導致整個組織顯得很擰巴。

就像一些老板宣揚自己做企業就是為了更大的使命和目標，就是為了給客戶提供更好的產品和服務，但在行動上他們不愿意投入研發，不愿意投入人才梯隊建設。有的組織到處張貼“客戶是上帝”的標語，但當客戶真正有問題時他們往往想盡一切辦法不讓自己吃虧。這些擰巴的組織，就像一個擰巴的人一樣，顯得很難看。組織文化是組織的內在假設，并非表面上那些好看的概念和花哨的標語，它需要通過組織行動體現出來。你說什么不重要，你做什么才是真正的文化。

文化不等于概念。再好的概念，如果沒有行動支撐，都會成為最大的謊言。組織文化建設，必須根植于企業內部，找到符合自己企業的價值理念體系，挖掘組織內部共享和共識的假設，并通過行動擴散。搞一堆概念，再讓大家去背，這是特別愚蠢的行為。而很多企業，在組織文化建設上，都是通過背誦來完成的。文化建設靠行動，而不是背誦。真正的組織文化，是不言自明的，它一定會體現在組織成員的言行舉止和待人接物上。

組織文化進化

組織文化就是在一個企業的生存結構中形成的思維方式，最終又形成企業的遮蔽效應。就是說，當你的文化一旦強化和固定下來，就會具有排他性和遮蔽性，而這會導致企業無法適應變化，最終面臨生存危機。組織文化隨著企業進入成長期，很多價值觀和理念慢慢固化，一些潛規則或文化綱領會直接影響著大家的決策和行動。

組織文化看似是虛的，實際它是實的。它是企業的一套思維系統，具有極強的排他性和封閉性，成也文化敗也文化，創業期的一些觀念如果不及時更新直接進入成長期，那么就會讓企業碰壁。組織在每個成長階段需要的組織文化是有區別的，組織文化不是固定不變的。組織文化一旦固化下來，就等于固化了企業的認知，自以為邏輯自洽的東西，必定存在某些邏輯漏洞。像生物進化一樣，組織的文化也得進化，就是根據環境和市場的變化，根據人群結構的特征，根據組織發展的階段，做出相應的調整。

總之，組織不能將過去成功的假設用在接下來的組織發展中，組織內部關于組織發展的假設必須結合組織發展進行迭代升級。

一個優秀的組織一定要像生物一樣，不斷自我進化。生物學上的進化給我們組織文化進化提供了很好的參照。在生物學上“進化”的意思是發展，這個詞被用來描述所有生物隨時間推移而變化的現象，其理論有三個主要部分：第一是變異，所有生物的大小、形狀、顏色和力量都不同，世界沒有任何兩只動物或兩棵植物完全相同；第二是適應，適應會影響生物能否繼續生存和繁殖；第三是遺傳，幫助生物生存的適應性如顏色和形狀，可能會遺傳給后代。正是這種進化，使今天的地球上有了幾百萬種不同的動植物。

組織也一樣，要變異，沒有任何兩個組織是相同的，這就提醒我們不要刻意地模仿誰，同時不能固化過去的組織模式，你必須結合你的組織特性及時代情境不斷進化；要適應，只有不斷地適應環境，才能得以發展和延續，這就提醒我們要打造具備極強的適應性組織；要遺傳，把具備極強適應性的一些發展經驗遺傳給下一代經營者。

要做到變異、適應、遺傳，就需要組織不斷進行文化進化，生物進化靠基因，而組織進化靠文化，組織文化就是組織發展的基因。組織文化要進化，需要不斷進行更新迭代，這就需要組織具有極強的自省能力、自我批判能力、接受質疑的能力。

1.組織自省

人需要自省，時刻反省自身問題，才能讓我們不犯大錯。企業也如此，尤其在一片叫好聲中更需要反省企業的行為，因為這時最容易傲慢、浮躁、不務實。成長期的企業是最容易被叫好的，像一匹黑馬一樣攪動市場，讓人刮目相看，往往使企業自我認知不清，把認可當實力，把贊譽當資本，不時翹起尾巴，失去敬畏心。

自省的前提是發現問題和缺陷，收集顧客和員工的不滿意點是組織自省的第一步，也就是收集差錯信息。很多時候，我們自大是因為我們不知道出了問題或者不知道問題的嚴重性。讓差錯信息充分流通起來，就會引發組織的覺醒。

第二步就是對差錯信息進行處理。差錯是制度導致的，要優化制度；差錯是人員技能問題導致的，要培訓技能；差錯是人員態度問題導致的，要強化考核；差錯是文化理念導致的，要優化文化理念。

第三步就是形成企業案例庫。讓那些曾經的失誤和問題時刻警醒我們。

2.自我批判

每一次問題的出現都非偶然，通過自我批判及早發現問題并解決問題，甚至可以把問題解決在萌芽狀態。我們不能被動地等別人批判時再后知后覺，更糟糕的是別人批判時還不接受。如今有很多企業，當別人不斷質疑和批評時，他們依然在捍衛自己的榮譽和面子，不停地辯駁、解釋和掩蓋。當別人批判時還沒有危機意識，那基本就是自尋死路。只有主動、自覺自發地進行組織的自我批判，才能真正推動組織文化進化。

在自我批判上華為做得不錯，而且自我批判也是華為文化的重要組成部分。任正非在《華為的冬天》里講：“我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優化活動。自我批判不是為了批判而批判，也不是為了全面否定而批判，而是為了優化和建設而批判?？偟哪繕耸翘嵘镜恼w競爭力?！彼€在《管理工作要點》中明確指出：“自我批判是掘松管理土壤，使優良管理扎根生長的好方法?！比A為在自我批判上的幾項原則值得我們借鑒：第一條是不搞人人過關，不發動群眾；第二條是要多作自我批判，不要批判別人；第三條是強調一個“真”字，要實事求是；第四條是不無限上綱、無情打擊，把握尺度；第五條是善意與建設性是大前提。

通過自我批判來建立當事人思維，凡事找自己的問題，向內尋求突破，這不但有利于企業解決問題，而且有利于團隊的成長。差的企業一定是法官思維，都是在找別人的問題，審判別人，把指頭指向別人，以此來合理化自己的問題和失誤。通過自我批判，打掉法官思維，建立起當事人思維，即凡事找自己的問題，能在企業形成良性的文化；同時，能堵掉一些組織黑洞，讓問題浮現出來。

3.接受質疑

一言堂的企業，必定無法高效，也無法進化。創業期可以，成長期要堅決杜絕一言堂。在今天這個時代，任何個人的力量都無法企及團隊，讓企業內部形成充分表達觀點的氛圍，就是集合眾智，打破一言堂。這也是建立多元文化的基礎，能讓組織更開放。文化的進化就是要打破已經固化的企業認知，人人稱好只能強化原有的認知，而質疑才能打破這種固化認知。

形成“質疑文化”可以從以下幾點入手：一是以身作則：管理者帶頭質疑自己和上級，敢講、敢干，不端不裝，讓團隊看到榜樣。一個愛裝的領導，是很難讓團隊形成“質疑文化”的，只能讓團隊形成官僚文化。

二是修煉格局：敢讓別人質疑自己，這是需要格局的，小心眼兒的人是沒法接受別人挑戰的，別人稍有異議他就會急眼。怎么修煉呢？首先，要每日反省，不斷調整自己的心態；其次，要敢于當著員工的面認錯，別把面子當回事兒，里子（內涵）才重要。

三是能干會玩：平日里如果只是工作，大家不免有隔閡，不免有所顧忌，面子、人情等會阻礙一個人真實的表達，也會讓一些領導無法走下“神壇”。因此，除了能干外，還要讓大家會玩，在玩中修煉一些領導，讓其無法裝，在玩中消除大家的隔閡和芥蒂。

四是制度建設：關鍵還是要有制度建設，通過制度將“質疑”形成組織習慣，重獎敢于質疑的人，并制度化地營造質疑的氛圍。比如：一般企業開會，都是領導先講，如果想讓會議更有效，那可以在領導講完后開放質疑時間，讓大家就領導的言行進行質疑，由此改變一言堂的局面。把這個寫進企業的會議流程中，通過制度改變領導一人獨大的局面。

五是激勵導向：激勵團隊發表意見，而不是打擊異見者。通過激勵措施引導大家發表意見，完善管理者的認識和思考，避免個人局限和自我傾向。

本文作者系華夏基石高級合伙人，新銳管理研究與實踐者。