經銷商要搞明白的九個問題

市場競爭日益加劇，整個快消行業進入真正的薄利年代，但是下游的配送、人員、倉儲等各項開支卻年年增長，現在的經銷商日子也越發難過。 消費形勢劇變，隨之而來的渠道變革、 市場調整不斷深化，經銷商也遇到了前所未有的挑戰。

然而， 處于每天繁雜的工作，經銷商會遇到各種各樣的經營管理的難點。 本文將這些經銷商普遍都會遇到的問題進行了歸類匯總，并給出了一些經營建議，希望對各位經銷商的經營指導有所助益。

一、經營方向：做產品專家還是做渠道專家？

這個問題涉及到一個定位的話題。 經銷商如何充分利用自己的資源優勢， 將其轉化成競爭優勢。每一位經銷商都在承受著市場的積壓，同行的競爭。 在與廠家，與同行間，與零售終端，與分銷商之間存在著利益的搏弈。 在每一輪回的搏弈之中，都在拷問著經銷商你手上有多少張牌讓你取得最終的勝利。 這就要求經銷商必須在行業中建立起自己的區域優勢。

經銷商取得行業內的優勢，基本方式有二：一是成為某一品項的專業戶，產品專家。 就如我們平時在市場上常常見到的： 牛奶大王，飲料大王、名酒經銷商等。 這種經營模式為許多經銷商所推從。 二是專做某一類渠道。 如專做餐飲渠道、 專做商超渠道或專做流通渠道。 把一類渠道做專做透，形成自己的渠道優勢，成為渠道專家。

這兩種模式應該說各有利弊。做產品專家的優勢為：一能充分整合和利用資源。 大多商超采購都是以品類來劃分的。 專做某一品類，就便于更好地協調與零售終端的關系。 二便于以所經營產品的特性，來調整自己的渠道模式。 更好地整合廠家資源，節省成本。 三能在某一行業內形成競爭優勢。 便于拿到優質產品的代理權，積壓競爭對手。 弊端也很明顯：一是行業內的風吹草動都會給經銷商帶來傷害。 抗風險能力差。 二是難以取得廠家的大力支持。 同類競品代理權都在一家手中， 這是廠方之大忌，廠方對這類經銷商利用大于重用。

做渠道專家的優勢為：一是便于公司內部的管理， 招納優秀人才，加強對渠道的控制力。 二是加快了新品的鋪市速度，便于靜耕市場。三是能合理調配資源，提高資金的 流轉率。弊端為：因渠道的單一，很難拿到經營產品某一區域的總代理權；容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險。 通過以上對兩種模式利弊的分析，我們不難得出結論：經銷商在選擇自己的經營方向時，要充分發揮自己的優勢，經營產品面不易過寬，而在于精。 專耕于某一品類的某一渠道， 更便于形成自己的優勢，更易于取得最佳的經濟效益。

二、企業發展：以利取勝還是以量取勝？

經銷商都有一個深刻的體會：“暢銷的產品不賺錢， 賺錢的產品不暢銷”。 既賺錢又暢銷的產品少之又少。 這是市場競爭，產品流轉速度快所造成的。 這讓經銷商分成兩大門派：一類是毛利率低于10%的產品我不做。 另一類是我經銷的產品，只賺5 個點，多了不賺。 這兩種門派態度截然相反，但各有各的道理。 第一類經銷商的想法是：“無利不起早”。 不賺錢的雞肋產品做它干什么？ 毛利率低于10%，再扣出儲運，人工，損耗，利稅等，就是一個搬運工。 第二類經銷商的想法是：“薄利暢銷”。 利小但量大一樣賺錢。

經銷商們就會問：企業發展是以利取勝還是以量取勝。 我認為經銷商必須保持合適的經營利潤基礎上，把量做大。 但如何做到這一點呢？ 經銷商應該做好以下幾點：將所經營的產品分為三大類。 一類產品有利無量，這類產品屬于朝陽產品。 經營這類產品是準備著賺明天的錢。 二類產品是有量而利薄，這類產品屬于夕陽產品。 經營這類產品目的是穩住自己的客戶。 三類產品是有量而有利，這類產品屬于黃金產品。 盡可能保持現有利潤基礎上，把量做大。 而這三類產品在經銷商經營產品中控制在30%～30%～40%的比例范圍內。對一類產品重在培育，對二類產品適當控制銷量，三類產品不輕易減價。 總之經銷商要學會把握時機，賺一切可賺的錢。

三、管理架構：家族型管理如何轉變？

第一代的經銷商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。 男主外，女主內，小姨子做財務，老丈人管倉庫。 這種家族型的管理模式在企業起步，發展階段起了重要的作用。 親情化的管理體現出的合力，讓第一代經銷商完成了原始積累。但隨著企業的發展和規模的擴大，家族型的企業的弊端暴露無遺。

第一企業內部的管理制度興同虛設，家族內部的矛盾，直接影響到企業的發展。 第二人才的壓制。 公司內部員工之間形成兩大部落。 一是與老板有親屬關系的特殊階層， 二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭斗，會導致主干人員的流失。 第三家族型的企業會引起利益上的紛爭。 公司起步時，尚能同心協力，規模大了，親屬間免不了會為利益二發生矛盾。 經銷商要想讓自己的企業做大做強，就必須改變現行的家族管理模式。 向制度化，系統化管理模式過渡。

家族化企業如何轉變？ 筆者以為應做好以下幾點：一讓一些元老級的員工退休。 這不管這些元老與自己是什么關系，可逐步向這些人拿著工資在家養老，這類人已成為公司發展的障礙。 留在公司，利小弊大，還不如花錢買個清靜。 二股權集中。 如果公司多股東的經銷商，建議把分布在親戚手中的股份購買回來。 公司股權需高度型集中，掌握話語權，才能避免在一些原則問題扯皮。 三讓老婆回家，或者自己退居二線。 公司只能有一個核心，多頭領導會引起混亂。 四敢于高薪引進人才。 在公司關鍵崗位上如業務部分，要舍得花錢聘請素質能力強的人才。 五建立起完善的管理制度運作流程，并保障制度的嚴肅性。

四、人員管理：如何建立有效的績效考核機制？

經銷商對業務人員的考核大多比較的簡單。 一般都采用基本工作加銷售提成的模式。 這種模式比較簡單和粗放。 在實際操作過程中，會遇到以下三點問題：一是產品什么好銷， 業務人員就銷售什么，不利于新品的推廣。 二是產品銷售進入淡季階段，會引起業務人員的惰性心理甚至優秀人員的流失。 三能力較強的業務人員，離職后單干，增加了競爭對手。

應該說：大部分經銷商出的工資有限，比較難以招聘到優秀的人才，而手下用的業務人員大多是一手培養出來的，做得時間長的老業務員都掌握著公司的客戶資源。 一旦流失對經銷商一很大的影響。 在這種情況之下，經銷商建立起有效的績效考核和管理制度， 尤為重要。

1.2 觀察指標 在觀察期間的每年12月，抽取患者透析前空腹靜脈血，檢測血紅蛋白(HGB)、血漿白蛋白(Alb)及甲狀旁腺素(PTH)；按照Daugirdas尿素單室模型公式計算尿素清除指數(KT/V)。比較導管組與內瘺組透析患者的HGB、Alb、KT/V及PTH差異；比較觀察期間兩組患者HGB、Alb、KT/V及PTH的變化情況。

經銷商如何建立其有效的績效管理機制呢？ 筆者以為應該作以下幾點的改變：將個人獨立運作的模式轉變成團隊協助模式。 根據業務人員的工作能力和性格特點，依據銷售工作的各個環節，各負責工作的一個部分。 分設網絡拓展專員，市場維護人員，專職收款員等。業務人員相互支撐，相互協助。 發揮各自的特長， 以提高工作效率。依據各自的工作內容，分別制定考核標準，制定獎懲措施。 按所經營的產品在公司中的地位以及利潤率來制定提成標準。 制定月度銷售指標時， 不但要制定總銷售目標，同時也需要按品類制定分項目標，定期的例會制度和培訓制度。 讓骨干業務人員參股，按公司利潤每年分紅， 增強其對公司的歸宿感。

五、庫存管理：如何應對廠家不合理的壓貨？

廠家的業務人員為完成每月的銷售指標，或者廠家為加速資金的回籠。 往往會要求經銷商不合理的壓庫。 給經銷商增添了經營風險， 影響到企業資金的正?；剞D。廠家對經銷商強行壓貨，主要有幾下及種手段：一是以利誘導。 經銷商一次性回款多少，公司多給幾個點的返利。 二是以增開經銷商相威脅。 本月經銷商的銷售量完不成公司的指標，就新增經銷商。 三是虛構遠大的市場前景。 告訴經銷商本月公司如何加大廣告投入，如何增加促銷力度。 誘導經銷商壓貨。

經銷商在保持合理庫存的基礎上，不合理的壓貨，利大于弊。 但廠家的銷售人員不好得罪。 經銷商如何應對廠家不合理的壓貨呢？ 筆者以為可以用以下幾種方法去應對：

（一）“拖”字訣。 以商超貨款未到帳等理由拖到月末，廠家就會放棄壓貨要求。

（二）“丑化說到前面”。 產品的庫存量超到合理線，絕不打款。 一般經銷商的庫存量應控制在月度銷量的50%左右， 超過這個線，就得三思而行。

（三）是讓廠家銷售人員知難而退。 提出壓貨苛刻的要求，不能達到要求，絕不打款。

經銷商在抵制廠家不合理壓貨時，既要據理力爭；同時也避免與廠家發生沖突，盡量婉轉地去化解，處理這類問題時圓滑地冷處理為上策。

六、客戶管理：如何建立起自己的分銷渠道？

經銷商要取得某一地區的代理權，就必然在這地區內建立其自己的分銷渠道系統。 在建立分銷渠道方面，經銷商還有一種截然相反的做法。 不要分銷商，自己在縣級市場設立辦事處。 這種方式當然是比較快捷，掌握力也強。 但這種模式一是讓自己管理線和資金鏈拉長，增添經營風險。 二是營運成本加大，盈利能力削弱。 經銷商的管理能力和規模實力尚未達到這個層面時，筆者建議不要采取這種模式。

那經銷商如何建立起自己的分銷渠道呢？ 一是與分銷商建立分銷合作聯盟，根據年度銷售額是多少適當返利。 二是建立退換貨制度， 對分銷商的滯銷產品進行調換。 三是定期舉辦分銷商聯誼會，溝通情感。 四是加強對分銷商的工作指導。 五建立分銷商的儲備客戶，對不合格不忠誠的分銷商及時調換。

七、資源管理：如何爭取廠方最大的費用支持？

經銷商做強做大，離不開廠家的支持。 廠商之間相互支持，相互配合，才能打開市場局面，獲得雙方共贏。 經銷商對廠方的支持，有三大誤區： 一是我不需要支持，只要廠家給我裸價運作就是，省得雙方扯皮。 這種模式，常常為小廠家所接受。 這樣的產品常常是短線產品，沒什么前途的。 二是支持越大越好。 廠家市場支持力度大，意味著廠家的希望值也高。 廠家的近功近利， 如果沒達到希望的目標，廠家往往會放棄市場，因此廠家的市場投入費用不是越多越高。 三是廠家所投入的費用， 是我應得的利益，省下來就是利潤，所以盡量克扣，虛報費用。 正因為存在著三個誤區，所以經銷商要取得廠方的支持，難度重重，或者著難以取得合理范圍內的最大支持力。

經銷商如何爭取廠方的最大支持呢？ 一是說服廠家，將你所轄的市場，列入廠家的重點市場。 生產廠家對市場的重視程度越高，市場投入比例越大。 二是與廠家銷售管理層確定好市場運作方案后，全力配合，你配合度越高，廠家的支持力度就越大。 三是市場投入費用的透明化。 盡量把各項費用花到明處，讓廠家看到效果。 四是適當增加自己的投入力度，以自己的小投入來換取廠家的更大投入。

八、資金管理：如何控制應收賬款？

經銷商在經營過程中，難免會有應收賬款的發生。 許多經銷商喜歡現款現貨的經營模式，利潤雖然薄點，但賺在自己手中的錢是實實在在。 但現在行業的競爭越來越激烈，要實現全額的現款現貨，難度重重。

經銷商如何控制應收帳款呢？當注意幾點：一是不能實現現款現貨的客戶，必須建立審批手續，由業務人員提出申請，報老板批準，未批準，不允許賒貨。 二是對有應收賬款的客戶，需確定授信額度。 超過額度，不能回款的，停止供貨，查明原因。 三是每周一次對應收款的梳理。 那些到期的應收款，確定回款期限。四是應收款數額大的經銷商，需設專人管理應收款。 每一筆應收款都是真金白銀，應收款管理不當，會直接造成公司的損失，也會讓公司的不良分子鉆了空子。 因此應收款的管理是經銷商管理的重要環節。

九、利潤分析：如何實現利益最大化？

經銷商所經營的產品，銷量有大有小，利潤有高有低。 經銷商在經營過程中要有所區別，合理搭配。銷量大的產品，往往利潤低，資金占有量大，要適當控制銷售量。 而銷售量不大的產品，往往利潤高，應作為重點推廣對象。對一些銷量很小，利潤不高沒有前途的產品堅決予以淘汰。

經銷商每年學會對自己經營的產品作利潤分析，根據各產品利潤貢獻率的高低，來確定自己的投資方向。 對貢獻率排在后三位的產品予以淘汰。 每年適當更新自己經營的產品結構，使得產品結構更加合理化，實現利益的最大化。