全面風險管理對標國際一流企業的幾點思考

厲婧涵

中圖分類號：F272.3 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2020）01-079-02

摘 要 近年來，全球經濟疲弱依舊，地緣政治不確定性增加，黑天鵝事件頻發，外部監管也日益嚴格。本文通過分析企業面臨的內外部因素，分析全面風險管理的重要意義。在此基礎上，對標國際一流企業的全面風險管理現狀，提出完善全面風險管理的四個方面，以期為國內企業優化管理提供借鑒。

關鍵詞 全面風險管理 組織架構 企業文化 信息系統

近年來，全球經濟疲弱依舊，發達國家債務風險增加，地緣政治不確定性增加，全球經貿環境不容樂觀。一系列風險事件相繼發生，暴露了國際貿易存在的潛在風險。如何有效地進行全面風險管理，成為世界各國企業實現健康持續發展和合規經營的當務之急。

一、全面風險管理的重要意義

全面風險管理貫通企業生產經營的全過程，通過以多種手段建立覆蓋全員、全過程的風險管理意識，不斷完善風險管理組織體系、制度體系和流程體系。一般來說，全面風險管理是一個不斷完善、循環向上的閉環，包括在各個業務環節中制定科學的風險管理策略、合理的風險理財手段、健康的風險管理組織職能體系、運行有效的風險管理信息系統以及完善的內部控制體系，最終保障企業的穩健發展。

（一）全面風險管理是企業遵守外部監管的必須要求

從國際上看，主要歐美發達國家已經頒布政策要求企業建立完善的全面風險管理體系。2001年，美國通過了《Sarbanes-Oxley Act》（《薩班斯法案》），要求在美國上市的企業必須建立完善的內部控制體系以確保財務報告等的準確性和企業治理的合規性。1992年，美國反虛假財務報告委員會下屬的發起人委員會（COSO委員會）開始發布《內部控制整合框架》，并在此后不斷加以完善，成為企業建立內部控制體系的有效指引。此后，COSO委員會不但完善內部控制整合框架，并在2004年發布《企業風險管理：整合框架》，系統介紹風險管理的全流程管理要求。

從國內來看，監管機構也更加注重企業的內部控制和風險管理。2006年開始，國資委逐年發布《中央企業全面風險管理指引》，要求中央企業重視風險管理，不斷建立健全有效的風險管理工作機制，不斷識別并妥善應對經營過程中的各類風險。2008年以來，財政部等五部委先后發布《內部控制基本規范》以及配套指引，要求企業不斷從實際情況出發，在識別風險的基礎上，建立有效的內部控制制度。

（二）全面風險管理是企業應對外部風險的必然選擇

當前，全球經濟疲弱依舊，地緣政治不確定性增加，更疊加了經濟制裁等多重因素，企業經營面臨的內外部風險日益增大。風險無處不在，唯有進行有效的全面風險管理，才能避免“傷筋動骨”的損失。

高盛公司創立于1869年，至今已運營148年，歷經數次危機仍屹立不倒，其成功之道，就是集中協作、全員參與的風險管理模式。2008年金融危機發生時，高盛依托其先進的風險管理系統快速計算出了集團層面對于雷曼兄弟的整體敞口，進而及時開展應對舉措，從而避免了雷曼兄弟破產給其帶來的敞口損失?！鞍倌昀系辍钡某晒χ?，充分說明了進行前瞻性、系統性的全面風險管理對企業健康運營的重要意義。

（三）全面風險管理是企業實現健康發展的必要保障

通過對標國際一流企業，它們之所以能夠在大風浪中屹立不倒，歷經百年仍愈發活躍，根本原因就是建立了與其貿易體量相匹配的全面風險管理體系，有效防范和控制了各類風險，將風險管理能力轉變成為企業的核心競爭力之一，保障了企業戰略目標的實現。反之，一味追求經濟效益而忽視風險管理，最終將使企業走向毀滅。

1995年12月，英國老牌商業投資銀行巴林銀行因交易員違規進行金融衍生品投機交易，發生9.16億英鎊的巨額虧損，被迫宣布破產。究其原因，是由于該公司內部控制失效，風險管理職責缺失。該公司“天才交易員”里森同時兼任交易員和清算負責人，本應不相容的兩個崗位職責未有效分離，在其投資決策失誤造成損失的情況下，公司未及時發現并進行止損，最終導致破產清算。

二、國際一流企業全面風險管理的對標借鑒

風險管理制度是否健全，能否落實到位是關系全面風險管理機制建設目標實現的關鍵?？偨Y國際企業風險管理經驗，主要有以下幾方面：

（一）建立完整、權威、獨立的風險管理組織架構

根據《福布斯》《財富》等公布的評價標準，結合標普、穆迪等國際知名咨詢機構的評級指標，完善的一流貿易企業組織架構應包括兩部分：一是靈活流動的前臺貿易體系，負責業務開拓；二是穩定高效的中后臺管理體系，具體包括風險管理板塊、執行板塊、財務融資板塊等，負責業務保障。而國際一流企業的核心競爭力，必須依托于穩健的中后臺的可持續發展能力，特別是全面風險管理能力。

建立完善風險管理組織架構，要賦予風險管理人員以權威性。許多成功實施全面風險管理的一流企業，大多設置獨立的風險管理委員會并直接向董事會負責，由董事長兼任委員會主席，并單獨設立首席執行官、首席合規官等對風險進行集權管理，增強風險管理機構的權威性，保障了既定的全面風險管理要求能夠得到有效執行。

建立完善風險管理組織架構，要賦予風險管理人員以獨立性。從國際一流企業的成功經驗來看，設置獨立的風險管理部門并給予一定的權威性，是全面風險管理體系各項要求能夠有效執行的基本前提，保障了風險管理決策的獨立性。

建立完善風險管理組織架構，要保障風險管理人員的專業性。從國際先進的管理經驗來看，無論是老牌石油公司如Shell、BP，還是新興的大型石油貿易公司如Gunvor、Trafigura，均就信用風險、市場風險、合規風險等專業型風險設置專業的管理部門。在人員配備上，貿易人員與風險管理人員的比例可達到2：1甚至1：1。依托強大的專業團隊，風險管理人員可以實時掌握貿易人員的市場判斷、交易情況和盤位布局，實時監控交易的系統上傳和更新情況，確保及時準確地掌握各個業務品種的盤位、敞口和盈虧情況。

（二）培育積極、健康、穩健的全面風險管理文化

風險管理體系的有效性很大程度上受人為因素影響，各項制度規定的制定及執行都離不開企業員工的共同參與。只有全體員工都意識到“管理風險是每個人的工作”，牢固樹立“管業務就是管風險、風險無處不在”等風險管理意識，才能真正有效推動風險管理體系的全面落地。

培育健康的全面風險管理文化，要通過案例教育、宣貫培訓等多種手段普及全員風險管理理念，使每一位員工自覺意識到“風險管理與我有關”，并在自身的工作活動中對特定風險進行有針對性的應對。企業管理層應有意識地倡導全面風險管理理念，建立良好的全面風險管理氛圍和職業環境，增強企業在認識風險、應對風險時的及時性和準確性。

培育健康的全面風險管理文化，要不斷提升員工風險管理能力，實行員工上崗前的風險管理專項培訓教育，確保每一個員工都有風險管理的技術和能力。以Shell公司為例，多年來該公司始終堅持提升員工的風險管理能力和量化分析能力。在決定是否進行一項投資時，依托員工的風險分析和量化分析能力，該公司廣泛采用情景分析、現金流折現分析等多種手段，極大地提升了風險管理分析水平，有效防控投資產生的風險。

培育健康的全面風險管理文化，要在企業確立明確的風險偏好和風險承受度。在統一的風險偏好前提下，進一步將風險管理能力納入企業考核評價指標，以考核推動提升全員風險管理意識，避免以業績為唯一導向的企業文化，確保經營活動在業務拓展和風險防控之間取得平衡。

（三）打造敏銳、科學、及時的風險管理信息系統

建立全面風險管理信息系統，實現風險信息收集、風險評估、風險應對、跟蹤監控、風險預警、檢查評價與報告等信息化，不斷嵌入先進的風險監控手段和風險評估模型，努力實現風險管理嵌入業務前、中、后全過程，提高風險管理有效性。

國際一流企業都非常重視系統建設，每年在系統建設和維護上持續投入大量的人力、物力和財力。以Shell為例，近十年來，該公司在信息系統開發上投入大量物力，并配置以大量的人力資源進行系統開發和維護。該系統整合了前、中、后臺的風險計量、風險報告和各類指標的實時監控，具有極高的靈活性和可擴展性，可快速適應新的金融工具和新的模型，實現了信息化管理對業務的全覆蓋，提高了管理效率和管理質量。

（四）形成全面、重點、有效的風險管理監督評價機制

風險管理涉及方方面面，從戰略決策到崗位操作，風險無處不在、無時不在。即便是一個看似微不足道的風險，都有可能導致嚴重后果，甚至是災難性的。這要求企業落實風險管理責任，整合風險管理、審計等管理資源，建立有效的風險管理監督評價機制。

形成有效的風險管理監督評價機制，應設置統一的合規官管理職位。參考國際先進經驗，一流企業例如Shell等公司，一般都設置單獨的合規官，負責對企業的合規事項進行專項管理，并建立以問責制、問題上報和溝通為紀律約束的風險管理方式。

形成有效的風險管理監督評價機制，應依托于先進的風險管理系統。以高盛為例，該公司建立了全覆蓋、交叉制衡的風險管理監督機制。依托于該機制，業務的前、中、后臺中涉及的不相容崗位相分離，不同崗位之間實現交叉制衡，風險問題很容易會被不相容崗位發現并得到及時有效控制。

全面風險管理不是一朝一夕、一蹴而就的，對標國際一流企業，我們發現，只有將風險管理融入公司經營管理全過程，早識別、早預警、早發現、早處置，全面提升企業風險管理的軟硬件水平，保障公司合規、健康、持續發展，才能在嚴峻的市場環境中始終立于不敗之地。