海外管道項目降本創利研究

張永超

摘要：在日益激烈的競爭環境中，海外管道項目比拼的是盈利能力。本文以印度JHPL項目為例，從多個方面著手，做好成本控制控制，優化資源配置，實現項目盈利的初心。

關鍵詞：海外管道項目;降本;創利

Abstract： In the increasingly fierce competition environment， overseas pipeline projects compete for profitability. This paper takes JHPL project in India as an example， starting from many aspects， to do a good job in cost control， optimize resource allocation， and realize the initial intention of project profitability.

Key words： overseas pipeline project;cost reduction;profit creation

0? 引言

印度作為南亞次大陸最大的國家，位于“一帶一路”的交匯點上，經濟發展迅速。當前印度管道建設市場競爭日益激烈，最低價中標是不爭的事實，如何在低價中降低成本，創造利潤，贏得發展成為管道施工企業面對的首要問題。本文以印度JHPL項目的成本管理經驗為基礎，提出強化項目成本控制，實現項目降本增效的項目經營管理理念，從而實現項目盈利的初心。

1? 創新組織模式，減少層級管理

印度JHPL項目包括65.39公里線路施工，以及HDD、TCP、光纜、土建、工藝、儀表、電氣、試運等全部管道施工工序，十分繁瑣，合同工期24個月，實際為48個月。針對業內看來“馬拉松”式的工期，使用傳統的項目管理模式難以控制成本。因此項目部摒棄“短平快”的傳統施工模式，調整施工計劃，打好“持久戰”。項目采用“MIX”模式，即內部分包+屬地人員+屬地分包模式。內部分包單位只派少量技術人員管理屬地人員施工，對陰保、HDD、NDT采用屬地分包模式，項目部負責協調和請款。這種項目組織模式中，計劃管理是的基礎，溝通和協調管理是重點，技術、財務、采辦管理是保障。實踐證明該組織模式能夠整合內部資源，強調以控制成本為基礎，以經濟效益為中心，優化現場資源配置，實現項目盈利為目的。

2? 嚴控中方人員，員工本土化

鑒于項目工期較長，在考慮成本的基礎上，項目部聘用了大量的屬地人員，屬地化程度達到85%。招聘的屬地人員分為三類，一是項目高級管理人員，比如項目副經理、RCM等，主要負責與業主和監理的協調溝通，協助中方人員管理分包商等等;二是專業工程師，包括質量、安全、計劃、工藝等等，各個工程師按照項目部的安排獨立開展工作;第三類屬地人員主要包括操作人員，焊工、管工、防腐工、噴砂工等等。前兩類人員相對較為穩定，由項目部與屬地人員直接簽訂合同，PF和保險的繳納均由項目繳納;操作人員委托給勞務公司進行管理，勞務公司負責繳納操作人員的PF和保險，負責人員的錄用和辭退。對于管理人員、專業技術工程師和一般操作人員都遵循中方上升通道，提供企業管理人員、專業技術人員和操作人員的上升渠道。采用人員屬地化有許多優點，一是降低了人工成本，屬地人員的成本僅為中方人員的15%-20%，同時能夠避免簽證、稅務產生的風險;二是使用屬地人員管理，他們能夠了解當地的法律、法規以及業主和監理的要求，能夠有效的規避風險;三是屬地人員管理項目能夠便于與業主和監理溝通，更好的了解項目的運作模式;四是提高了中方人員的語言能力，能夠更好的融入當地文化，從而更好的管控項目;五是能夠提升管道施工企業的品牌效益。

3? 靈活租賃設備，多批次采購物資

對于設備租賃上，項目部通過郵件詢價確定設備租賃商，租賃價格略低于當地價格。為了防止租賃商在施工中哄抬價格或者無理由停工，項目部引入兩家本地租賃商，相互競爭，相互鉗制。鑒于項目持續工期較長，在租賃合同中規定施工淡季或者雨季，只支付租賃價格的30%-50%，從而進一步降低成本。對于吊車、JCB、空壓機等非常用設備，采用零租或者零租+整租的方式。對于車輛租賃，引入兩家租賃商，將價格降至最低，租賃價格對比其他印度項目低約10%?？紤]到項目開工支出資金緊張，對于警示帶、硅管、熱收縮套分多批次進行采購，盤活現金流。熱煨彎頭管材由業主提供，經過我方協調在業主管材基地領用管材，就地生產彎頭，節省運輸費用。高壓線下絕緣蓋板規范要求為水泥蓋板，我方采辦人員積極與監理協調改為塑料蓋板，節省了運輸費、檢驗費、安裝費。

4? 科學選擇分包商，強抓分包管理

分包商的選擇極為重要，直接決定項目的成敗。要注重分包商業績和分包價格，盡可能降低此處成本，挖掘利潤點。

一是通過屬地人員介紹，屬地人員尤其RCM、質量經理、計劃經理屬地人員等。他們都有多個項目的經歷，手中有著大量的分包商資源，對分包商的能力和業績有較深的了解，能夠快速的推動分包商到場工作，也有利于現場分包商的管理。通過這種方法，項目確定了定向鉆、檢測、焊接、頂管、邊樁、入孔分包商。

二是通過國家公司資源庫，國家公司資源庫詳細列出了各個工序的分包商以及綜合評價結果，項目據此選取了TCP＼EGP等分包商。使用資源庫選取的分包商都較為正規，人員、設備、技術、資料、稅務都能滿足現場需求。此類分包商注重于請款，必須根據進度按合同要求支付進度款，否則可能以停工來要挾。

三是以往項目積累的分包商。使用此類方法選擇的分包商有較大優勢，由于雙方有合作的基礎，我方對其施工能力、業績了解較深。對方也熟知中國管道企業項目運作方式，分包商管理模式，進度款支付方式等。

對于分包管理，必須嚴格合同簽訂程序把好合同關，精細過程管控把好過程關，嚴格結算和考核評價把好總結關，降低法律風險和成本管理風險，提高項目管理水平和盈利能力。

4.1 嚴格審核分包合同

印度的分包商向來是斤斤計較，對于合同中不利于其的地方可能會百般推諉、抵賴。對于合同中能夠有空子可鉆，有利益挖掘的條款，分包商會盡最大努力利用合同漏洞獲取利益。所以分包條款務必縝密，做到事無巨細。合同條款必須以業主的招標文件和施工合同為藍本，將業主對我方的要求全部轉嫁給分包商。施工條款分解以業主的SOR為基礎，添加相關施工要求，合同中一定寫明不限于，分包商必須完成之類的等條款。這樣才能將某項單體工程全部分包給對方，而不會因為我方疏忽將部分工程量遺漏，避免分包商對遺漏工程量漫天要價。合同內一定要規定勞務資料，與分包商請款掛鉤。分包商合同每頁一定要簽字、蓋章，以及騎縫章。由于審核合同的角度不同，項目部各部門都可能發現分包合同的紕漏，為此必須實行嚴格的合同審查制度，而不是象征的在合同會簽單上簽字。另外，為了加速完成合同會簽，要求所有審核人員必須在已定時間內完成審核，提出相關意見，使合同經辦人進行完善分包合同。

4.2 安排現場人員監督

簽訂合同后，要督促分包商盡快提交施工計劃。項目部要安排現場代表進行監督，根據現場實際請款嚴格按照施工計劃進行施工，同時督促分包商準備現場報告，盡快完成監理簽字。項目部現場代表非常重要，可以是中方人員也可以是屬地人員，他是分包商與監理溝通的紐帶。對于分包商切不可以包代管，否則后患無窮。

4.3 分包商結算

分包商的結算一般按照月度或者工程量進行的，監理簽字報告是必須提供的，依此我們能夠計算工程量，簽訂工程量結算單。HR經理必須嚴格審核分包商請款的勞務資料，如果不符合要求，立即整改，暫緩付款。對于符合要求的付款資料，待現場人員簽、各相關業務簽字后要盡快支付，這樣保證分包商有一定現金流，便于分包商安排下一步的施工任務。

4.4 現場分包商管理中可能存在以下幾種情況，一是分包商油料短缺，在分包商有一定工程量的情況下，我方可以根據實際情況暫借少量有料保證分包商現場進度施工，但是必須分包商出具正規拆借收據，該筆臨借油款必須在當批進度款中予以扣除。二是臨時借用我方設備，對于吊裝、拖車、挖坑之類的小工程量，在不影響我方施工的前提下，盡可能的提供幫助。從而提高整體的施工進度。

5? 重視協調管理，加快施工進度

印度實行的是土地私有制，管道建設由業主向村民賠付后方可施工。但是地方政府對該項目支持力度有限，部分村民不滿意官方賠償標準，造成協調工作難度極大，嚴重制約進度，增加了項目人員和設備的閑置成本。為了保證作業面，加快進度，項目主動安排協調人員配合業主進行作業帶協調，從Panchnama到收集LPC，從賠償清單到最終支票發放。項目部做好村民清單、丈量面積、苗補、地補記錄，為日后獲取NOC做好準備。對于現場阻工問題，積極配合業主找出阻工要因，是賠償問題還是政府官員未及時簽發支票。根據要因，盡快協調，保證現場施工作業面。各施工作業面做好阻工記錄，通過日報和聊天群告知業主，保留記錄。阻工記錄獲取業主和監理的簽字，成為了索賠以及工程延期的重要證據。

6? 加強收尾期成本管理

項目主線路完工，為了降低成本，項目部回撤部分中方人員，遣散部分屬地人員，只保留最小人員配置完成站場和閥室的施工。特別是在后期，項目部采取“1中+N印”的模式，關閉印方營地，屬地人員與中方人員合住。降低車輛成本，除一輛吉普車保證日常外出，其余所需車輛均改為零租。項目部清退了所有的租賃設備，與租賃公司簽訂了短租協議，整租變零租。

實現利潤的最大化是項目管理的最終目的。印度JHPL項目從管理模式、人力資源管理、設備管理、分包管理、協調管理和收尾管理上下功夫，降低項目運行成本，著力優化資源配置，扎實提升管理效益，實現了經營生產雙豐收的初心。

參考文獻：

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