對標管理在促進降低產品消耗中的應用研究

一、前言

對標管理也稱標桿管理，是由施樂公司在20世紀70年代末80年代初發起，逐步發展為國際公認的最有效的企業管理理論之一，它與企業再造、戰略聯盟理論一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。

對標管理作為企業不斷認識自我、完善自我、超越自我的一種有效管理方法，基本思想是選擇企業生產經營管理過程中的投入產出、服務或流程等方面的重點項目和關鍵指標，對照歷史或行業最優指標值，進行縱向、橫向的比較，樹立學習和追趕的目標，通過篩選歸集、分析比較、診斷評價，深入查找和分析自身存在的差距與不足，從而促使本企業優化控制指標，改進生產工藝，升級裝備技術，完善管理制度和理順作業流程，達到提高本企業績效，增強競爭能力，形成創造優秀業績的良性循環，最終趕上或超過競爭對手。

中鹽集團高度重視對標管理工作，廣泛開展集團內部企業與行業先進企業對標活動。經過多年不懈努力，通過引進吸收、自主優化、創新發展，以點帶面，已逐步形成了生產經營管理與對標管理工作相互融合，積累了豐富的對標工作經驗，推動了集團公司的管理提升，取得了良好的經濟效益，促進了企業持續、穩定、健康發展。本文以中鹽集團促進降低產品消耗活動為基礎，研究對標管理方法的具體應用，以及所取得的效果。

二、構建中鹽集團產品消耗對標指標體系

1.產品消耗對標指標體系的構建

傳統的成本管理側重于產品單位平均成本的分析，難以精準揭示出產生成本差異時變動影響因素，對產品生產調整和降本增效活動的指導作用弱化。一是與行業標桿企業成本信息指標進行對比分析，不僅難以取得標桿企業的準確成本信息，即使能獲得標桿信息，往往也較為滯后，不能及時反映成本變化情況；二是中鹽集團內部各子公司間橫向對比分析，由于各生產單元區域位置、裝備技術等存在差異，對比指標的一致性不足；三是與預算指標或歷史最好水平的縱向對比分析，由于對預算目標和工藝條件變化的判斷不夠精細，容易產生誤導性判斷，從而不能正確揭示生產中出現問題的真正原因。

為了減少成本對標管理中存在的弊端，增強對標指標體系的科學性、準確性、適應性，中鹽集團結合成本對標管理經驗，按照“分層次、找差距、促提高”的原則，結合企業產品結構特點，進一步分解和細化成本對標指標，抓住產品成本構成的關鍵消耗指標，深入剖析煤、鹽、水、電、汽等大宗原料的單耗，建立和完善“兩橫一縱”的三要素產品消耗對標指標體系，一是與行業內先進水平對標；二是在中鹽集團層面相同產品各企業間對標；三是各企業內部預算定額或歷史最好水平對標。

2.產品消耗對標標桿值的選擇

建立起對標指標體系后，就必須要賦予對標指標相應的標桿值，為下一步對標工作確定可量化或可分析的關鍵指標。標桿值的選擇要具有科學性、先進性、可比性、準確性，便于今后的資料收集、比較分析和改進提高。

比如燒堿產品，首先在集團層面設置了單位產品原鹽消耗、單位產品交流電耗和單位產品綜合能耗三項重點對標項目；其次對每個對標項目設置了三級量化對標指標，即：一級指標為中國石油和化學工業聯合會公布的行業領跑值；二級指標為下屬三家燒堿生產企業單位產品消耗值；三級指標為各公司單位產品消耗的預算值或歷史最優值。

3.產品消耗對標的動態管理

產品消耗對標工作是實施生產成本管控，降低成本的重要抓手。產品消耗對標指標與生產過程控制產緊密相關，可以根據生產實際和消耗特點，實現成本耗費歸集到生產各單元、各流程以及重要設備上，將成本管理前移至生產過程各消耗節點的動態管理。

中鹽集團通過定期消耗對標管理，從縱向上找趨勢，挖掘降低消耗的內部潛力；從橫向上找差距，找準消耗控制的薄弱環節，為控制消耗，降低成本指明方向。經過多年努力，形成了中鹽集團月度對標管理分析動態管理體系，并將對標管理評價結果通報各子公司，促使各子公司持續改進，不斷深化對標管理工作。

三、實施對標管理，提出改進措施

1.充分溝通，做好對標準備工作

在確定標桿企業和產品消耗對標指標后，集團公司通常會與標桿企業進行充分溝通，制訂對標工作方案，確定好對標方式、對標范圍、對標時間、統計口徑、統計方法等，以確保對標工作的可行性和一致性。

2.收集數據，對照標桿開展對標分析

中鹽集團根據產品消耗對標指標要求，有目的、有計劃的開展資料和數據收集工作。在資料收集過程中，一定要保證所收集信息的真實性、準確性和可靠性。然后根據所獲得的標桿企業信息開展對標分析工作，縱向挖潛力，橫向找差距，深入剖析和查找自身存在的差距與不足。

3.抓住重點，制定改進方案

對標管理過程就是通過將本企業與標桿企業的比較研究，發現短板，尋找改進機會，補齊短板，改進績效的過程。但是僅僅找到差距是遠遠不夠的，還必須透過現象看本質，從眾多差距中解析出關鍵要素，在此基礎上中鹽集團組織各子公司深入分析產生差距的原因，制定出降低產品消耗的改進方案。在制定改進方案時充分考慮了本企業實際情況，保證了改進措施實施的必要性、可操作性。

4.評估方案，實施改進措施

改進方案的實施不僅要投入相應的人力、物力、財力，還要考慮到中鹽集團的實際情況，如戰略發展、時間、工藝等方面因素，因此，有必要在改進方案實施前對方案的科學性、可行性、經濟性進行評估，以選擇切實可行的方案組織實施。中鹽集團要求各子公司在實施方案時應該根據企業實際情況，分階段、分層次、分步驟地有序實施和推進，既可以確保對標改進措施的落地，又兼顧了企業的實際情況，保證對標管理取得實質效果。

5.跟蹤考評，驗證實施效果

為了切實增強產品消耗對標管理的實施效果，確保降低消耗的改進措施落地，中鹽集團對所有改進措施采取“項目化”管控，強化實施過程管理，要求各子公司將具體改進措施和目標層層分解，任務到崗，責任到人，限時完成，同時建立過程跟蹤督導機制，將對標改進工作做實做細。

表一 中鹽集團J公司2015-2019年主要產品單耗情況對比表

對標改進措施按計劃進度完成后，應將改進后的產品實際消耗值與目標值和歷史值進行縱向比較，以判斷改進措施是否達到預期效果。對于實施效果達到預期目標的組織總結經驗，供其他子公司學習借鑒和推廣應用，實現各子公司共同提高；對于未達到預期效果的則自動進入下一輪對標管理程序，進一步分析原因，重新制定改進方案，組織實施。

四、產品消耗對標管理的完善和提升

產品消耗對標管理永無止境，生產過程中的短板是客觀存在的，也是相對的，是可以消除和轉化的。通過對標管理降低了某工序或某一階段產品消耗的某一項指標，補齊了原有的短板，但隨著工藝條件的改變，新材料、新技術、新裝備的應用，有可能出現新的短板。因此，在一項對標管理活動結束后，應及時進行評價和總結，一方面通過標準化、制度化將已取得的成果固化下來，成為新的標桿，并舉一反三，推廣應用，讓對標管理成果發揮最大經濟效益；另一方面，將“PDCA”循環管理方法應用到對標管理工作中，對于對標管理效果不明顯，或者出現的新差距，應開展新一輪的對標工作，使對標管理工作不斷循環實施下去，并在實施過程中不斷完善產品消耗對標管理，形成螺旋式循環上升。

五、產品消耗對標管理的實施效果

多年來，中鹽集團堅持推進對標管理工作，充分發揮對標管理密切聯系生產與經營的重要作用，努力探索對標管理與成本管控相結合的模式，以建設優秀化工企業為目標，對照標桿，不斷強化生產管控，減少跑冒滴漏，壓縮物料消耗定額，提高原輔材料利用率和轉化率，增加產品產量，減少產品消耗，取得了良好的實施效果。

以其下屬企業J公司為例，2015年至2019年期間，主要產品單耗呈逐年下降趨勢，其中電石耗工藝電下降6.0%，供電耗煤下降12.6%，樹脂耗電石下降3.9%（表一）；主要產品產量隨著消耗的下降、生產的穩定和設備開工率的提高逐年增加，其中樹脂產量增加17.5%，燒堿產量增加22.6%，電石產量增加19.6%（圖一）；公司發展動能逐步釋放，取得了較好的經濟效益，2016年公司徹底扭轉虧損局面，其后，利潤總額逐年增加，2019年實現利潤總額5.06億元，企業進入了高質量發展階段（圖二）。

中鹽集團J公司在降低產品消耗方面做出了很多努力，也取得了較好成績。從縱向來看，各主要產品的單耗有了不同程度的下降。從橫向來看，單位產品消耗也正在接近行業先進水平，如2019年樹脂電石耗僅比中國石油和化學工業聯合會公布的2018年行業領跑值1330kg/t 高2kg/t。但同時也要看到部分產品單耗與行業領跑值相比還存在較多差距，如電石工藝電耗要比行業領跑值3025 kWh/t高216 kWh/t，還需要在今后的對標管理循環中進一步分析原因，采取措施加以改進。

圖一 中鹽集團J公司2015-2019年主要產品產量情況對比圖

圖二 中鹽集團J公司2015-2019年利潤總額情況對比圖

六、結語

產品消耗對標管理是產品生產過程精細化管理的一種手段，中鹽集團通過建立消耗對標指標體系，樹立標桿，在對標管理運行過程中通過對產品消耗指標進行橫向、縱向的深度對標對表，查找各企業生產過程存在的差距和問題，分析原因，制定改進方案，層層分解落實，實現管理和技術升級，降低單位產品消耗，降低產品生產成本，實現對標、追標、達標、創標的良性循環過程，提高了整體競爭實力。