談被投資子集團企業內部控制的問題及對策

摘要：隨著市場經濟的迅速發展，新產業、新模式不斷涌現，眾多大型企業紛紛將投資觸角探入新興、熱門行業，并憑據自身積累的雄厚資金及其他資源實力，在新進行業快速擴張以尋求自我發展適應時代變革。本文結合個人實際內部控制工作經驗，以A集團企業為例，對多元化集團企業實施跨產業鏈管理所遇到的問題及改善對策進行了研究整理，以期可為形成一套科學的集團內部控制體系，切實幫助企業達成經營戰略目標提供一些參考。

關鍵詞：集團企業;內部控制;跨產業鏈管理

一、前言

眾所周知，企業內控能力的強弱決定著企業能走多高、走多遠，而建立科學合理的內控制度并有效實施是企業內控發揮能效的基礎和保證。許多業內知名企業不僅因企業規模、經營業績蜚聲海內外，其科學高效的管理體系亦廣受贊譽并被學習效仿，如：華為的財務管理體系、阿里的人力資源管理體系等。而隨著市場經濟的高速發展，當銀行做起了零售電商，電商平臺賣起了保險，眾多大型企業為在新時代謀取新發展正走出本行業的舒適區，憑據自身積累的雄厚資金及其他資源優勢，在新的商業領域迅速崛起，形成跨行業、跨產業鏈的多元化集團企業。大型企業成熟的內部控制理念及高效的制度流程因行業差異，往往不能直接復制并運用于新業務主體;而若單純延續新業務管理規則和習慣，又使整合后的集團企業無法發揮1+1大于2的多元化產業經營效能，甚至可能造成投資失敗或管理失控的嚴重不良后果。本文謹以個人曾任職的一家多元化金融集團企業A集團企業作為案例，就其在領導和配合被投資子集團內部控制建設及執行過程中遇到的問題進行了具體分析，并提出相應改善建議，以期能夠幫助企業科學建立與新進業務的管理聯系，規劃協調同步發展，避免曇花一現式的資本鬧劇，穩步實現集團戰略總目標。

二、被投資子集團企業內部控制建設的意義

上級集團是一家以金融為背景的多元化發展集團，計劃以提供汽車租賃服務為主業涉入 “汽車生態”概念行業。并通過并購與自行孵化等方式，投資組建了一個以自有車輛向社會企事業單位及個人提供大小車（含大巴車及小汽車）租賃服務業務為基礎，配套充電場站建設與運營、新車采購與交易、汽車租賃管理軟件平臺與硬件產品研發銷售、汽修與美容服務等汽車及周邊服務產業鏈一體化的子集團企業。

金融與實體相結合，金融不再僅是財務投資人而是積極參與到實體的經營中，平衡跨行業的投資與被投資主體間的管理責、權分配，切實提高企業集團非相關多元化后的整體風險管控能力，降低試錯成本，穩定經營，使注入資本產生應有的經濟效益，其極具探索意義。

三、被投資子集團企業內部控制存在的問題

（一）子集團照搬上級集團企業內控制度體系

以A集團企業為例，上級集團與子集團從經營管理思路到具體業務操作均存在較大差異，上級集團成熟的內部控制體系無法直接復制并運用于對子集團業務的管理。上級集團主業為金融相關業務，其重視對各項金融產品的開發管理、信息收集及合規性風險控制;固定資產較少，從業人員不多且一般素質較高;以產品規?；癁橛Ｊ?，以預算管理及目標激勵管理為戰略實施管理控制的主要手段;被投資子集團主業為汽車租賃服務，并兼有建設運營充電場站及車輛管理數據平臺軟硬件開發，其重視生產及資產安全管理、基建及大宗商品采購管理等;為勞動密集型重資產企業，且從業人員一般素質不高;以成本規?；癁橛Ｊ?，以制度管理及預算管理為主要控制手段。一般情況下上級集團為有效資源整合控制集團整體風險會結合子集團業務管理及風險管理需求對內控制度及流程進行調整。但在實際工作中，“企業文化的傳承與同化”和“慣性思維的隔行如隔山”并不能完全被清楚界定，金融背景的上級集團在建立與實施對汽車實業子集團的跨產業鏈管理時，不可避免地在企業運作管理習慣、風險識別與應對方式選擇、員工管理與激勵等各方面產生了碰撞，甚至陷入“外行指揮內行”，以及“不管就散，一管就死”的企業治理僵局。

（二）上級集團、子集團及實體企業間管理責權邊際不清晰

各層級間責權邊際的不清晰，將增加集團內管理內耗，降低經營決策效率。企業在投資進入新行業時，其不免需經過一段摸索、試錯及調整投資策略的過程，才能完成新業務板塊內實體企業建制的整合。仍以A集團企業為例，在子集團及下屬企業的并購、籌建之初，上級集團的各職能管理部門直接參與了決策管理，子集團未到位的高管亦由上級集團派員兼任，在一段時間內或一定程度上，上級集團都在對子集團、甚至下屬各實體企業的日常管理工作進行具體指導。出于管理慣性，企業各層級組織架構管理責權邊際并不明晰，上級集團直接對下屬實體企業具體經營進行跨級管控的情況并不少見，又因專業知識和行業經驗距離業務較遠、分配的管理資源及精力不足，在內控制度流程設置與內控執行監督方面均存在缺陷;子集團管理層的業務管理效應被明顯弱化，未能發揮其應起到的向上溝通匯報、向下管理協調的橋梁作用;各實體企業缺乏業務拓展動力，只緊盯上級集團資金及資源支持，以無權決策為由推脫經營績效指標完成責任等各類問題。

（三）高級管理人員的選派聘任與崗位需求不匹配

用人風險是內部控制執行首要風險之一。架構、規則制定后，人才與崗位的匹配度以及職業獨立性是決定執行力強弱的關鍵。上級集團為增加對子集團及下屬主要實體企業的管控力度，往往會向其委派部分關鍵高級管理人員，人才資源主要來源于對外招聘或由上級集團領導兼任。但上級集團人力資源部門對子集團及下屬實體企業業務信息獲取非常有限，在人才選聘上多傾向于關注候選人學歷、職業背景及以往崗位業務能力，并不能有效評估候選人與擬委任崗位的匹配度;而由上級集團領導兼任，除專業度外，還需同時平衡考量其在上級集團與被委派崗位的個人績效分配問題。以上，對內部控制執行效能的發揮均存在著切實不利影響。

四、被投資子集團企業內部控制改善對策

（一）子集團內控體系建設要結合自身經營管理特點

對子集團管理制度體系進行調整時，應摒棄行業陋習深化集團規范化統一管理，但也要尊重和保留業務管理操作習慣，最大限度地在控制集團整體風險的基礎上，支持新業務的開拓發展，以相互尊重、交流學習的方式完成管理融合。上級集團在考察并購標的時，可有意識的審慎選擇行業內口碑良好的企業，獲取其已積累的行業資源及地位的同時，汲取其經營管理模式經驗，并大力開發集團內標桿效應，對內控制度建設及執行良好的企業進行正面宣傳嘉獎，發動同類業務企業間互相學習交流，不僅復制科學管理模式，還充分進行信息溝通，進一步顯現規?；洜I效應，促進協調集團企業同步發展。

（二）做好上下級的內部集權與分權

確定管理結構中各層級的管理維度分工，謹守邊界各司其職，減少內耗，充分提升集團整體管理效率。結合在A集團企業實際管理工作經驗，個人認為維度分工可設定為上級集團管資金，子集團管業務，實體企業管執行。

一方面，上級集團以資金集中管理作為對集團整體風險控制的抓手，在內控制度建設中應體現對資金的統籌及集權管理的特性。如，對并購、融資授信、資產抵押及對外擔保、集團內部各企業間資金拆借、重大項目投資等業務實行上級集團批準制;對企業日常經營事項及款項支付實行分級授權審批制，根據事項性質設定各管理層級不同金額審批權限;定時定項要求子集團及下屬各實體企業上報資金收、付及結余情況，及時掌控資金動態;保有對子集團及下屬各實體企業資金調撥的權力，歸口管理提高資金使用效率。在必要時，可設立財務管理中心，以保證集權管理目標的實現。另一方面，子集團要以經營績效管理為重點工作，根據上級集團經營管理目標要求，經上級集團適當授權，結合下屬實體企業實際情況，制定經營風險內控制度及績效考核指標并監督執行。定期、及時向上級集團匯報經營情況，起到上級集團與下屬各實體企業間信息溝通、協同共進的橋梁作用。在具體職能管理方面，可以設置投資管理委員會，對子集團及下屬各實體企業擬投融資業務進行事前調研和投后管理;設置資產管理委員會，制定資產及大宗商品采購管理流程防范職務舞弊，制定資產日常管護制度保證資產安全，制定資產處置制度防止資產流失;設置運營管理委員會，組織實施子集團內各實體企業預決算工作，下達落實績效考核目標，協調同業實體企業間良性競爭。

（三）科學設置高級管理人員的崗位職責

多渠道選用專業性人才，通過科學的崗位設置充分發揮其主觀能動性。企業進入新的業務領域，從同行業成熟企業挖人不失為最快捷的人才補充方式。除聘用職業經理人外，還可考慮在收購時通過約定業績對賭條款保留原企業主小股東權益，委任其繼續負責企業經營;與此同時，還應高度重視集團內部儲備干部的培養，建立一支隨時可用的高素質人才梯隊。另外，在崗位職責權限設置方面，應落實崗位間稽核監督職能，同時又須避免權力交叉多頭領導;合理安排人員任免和績效考核管理機制，避免屁股決定腦袋、敢怒不敢言等問題影響內部控制的有效實施。

五、結論

綜上所述，隨著社會經濟的不斷進步，企業管理架構必將更趨復雜，內部控制理念與方法亦應緊隨業務發展不斷創新。本文通過對個人曾任職的一家多元化金融集團企業在實施跨產業鏈管理過程中所遇到的具體問題進行研究分析，結合個人管理工作實踐經驗，提出了一套“三位一體責權獨立，資金管理高度集權，經營管理適當授權，緊抓人才隊伍建設”的內部控制思路，以期為助力企業長期穩定發展貢獻一份綿薄之力。

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作者簡介：

李婕，深圳貝聲貿易有限公司。