當前集團企業資金集中管理的中問題與對策

郭倩

摘 要：加強集團企業資金管理，提升集團管理水平，提高集團核心競爭力對集團企業至關重要。本文分析了集團企業資金集中管理的優勢，指出了當前集團企業資金集中管理存在的問題，提出了完善集團企業資金集中管理的對策。

關鍵詞：集團企業；資金；集中管理

“集團企業”是指以母子公司關系為基礎，以股權、產權為聯結紐帶，由眾多子公司、關聯公司等共同組成的經濟聯合體。然而，我國的集團企業在總體實力上與經濟發達國家仍有很大的差距，存在著諸多的問題，特別是資金管理的問題尤為突出。資金作為集團企業的“血液”，貫穿于企業運行發展的全過程，如何有效地監控集團的資金運作？如何在規避資金風險和降低資金使用成本的同時，提高整個集團資金的使用效率？對此，本文進行相關探索。

一、集團企業資金集中管理的優勢分析

集團企業資金集中管理是各成員企業只持有一定數量的交易性現金，剩余資金由資金管理中心運用現代信息技術集中到集團總部，由集團企業統一調度，管理和運用的管理方法。與資金分散的管理相比，資金集中管理有明顯的優勢。①提高投資的效率。集團總部能及時上收財權，統一進行投資決策，提高投資效率。成員企業若有投資計劃，需向總部報批，使得集團總部能夠詳細地了解各成員企業的資金動向，降低成員企業和集團總部之間的信息不對稱。②加強總部對各成員企業的管控。集團總部能及時掌握各成員企業的資金動向，了解其日常的運營情況。同時，還可防止成員企業坐收坐支、私設“小金庫”等現象的發生，保證集團內部的資金安全。③降低融資成本。集團企業由于整體規模大，信用等級高，獲得的信用額度也更高，銀行等金融機構能給予的貸款優惠也大，從而大大降低集團的融資成本。④增強抗風險能力。在資金集中管理下，集團能發揮眾多專業人才的優勢，能更加系統地分析風險，并將部分風險分散掉，降低整體風險。⑤提高內部資金融通效率。在資金集中管理下，集團總部能充分發揮整體的資源調配優勢，增強資金的流動性。

二、當前集團企業資金集中管理存在的問題

（一）資金集中管理觀念不深入。集團大多數是依照行政手段組建起來，管理層級多、各成員企業地域分散，集團形式大于內容，容易造成總部的管理者或是成員企業的生產經營者，對集團資金集中管理的思想認識不夠全面深入，導致資金集中管理的效果不理想。

（1）結算中心只“管”不“理”，功能單一。我國有相當一部分集團企業僅僅在資金管理方面提供了集中管理方案，在實踐工作中，結算中心注重對成員企業資金實行上收和下撥的管理方式，但對如何有效的使用資金，如何控制頭寸的規模，減少資金的沉淀缺乏重視程度。資金結算中心作為負責資金調劑和資金管理的機構，其職能體現在內部結算功能以及對各級子公司的資金流向、使用狀況的監督功能。對各成員企業的資金收付實行監控，只是在形式上實現了資金的“集中”過程，而“管理”職能并不突出，沒有為集團決策層提供必要的信息反饋和決策分析數據，同時缺乏對外融資、投資、中介等資金服務功能。無法為集團企業快速迅猛發展提供所需的資金支持。

（2）各成員企業缺乏大局觀。從法律層面來講，總部、集團各成員企業都是獨立的法人，對自己的資金享有自主支配權，為維護自身利益，他們容易對資金集中管理產生輕視乃至抵觸心理。就各成員企業而言，沒有樹立“大集團”“大財務”的觀念，缺乏對集團資金集中管理作用的了解，配合集中管理的積極性不高。就集團總部的管理而言，過分突出對下屬成員資金的管控，陷入“集中”與“分散”的誤區，而沒有通過集中管理來支持集團資金的運營，實現資金效用最大化。

（二）資金閑置現象十分普遍。資金閑置是我國集團企業資金管理中普遍存在的現象，主要表現在：成員企業分別開設銀行賬戶，將資金存放在不同銀行，資金不能充分發揮規模效應，閑置資金得不到有效利用。同時，集團企業缺乏統一的管理信息平臺，財務數據、資金結算、投融資管理不集中，決策者很難及時、全面、準確地掌握相關信息，因此無法對集團的資金實施有效管理、監督和控制。沒有完善的資金管理體系做保障，資金集中的程度不高，同國外集團企業的結算成員企業每日資金賬戶余額為零還有差距。

（三）預算管理監督不到位。大多數集團企業全面預算管理工作不到位，預算編制相對粗放，缺乏對資金使用的規劃和監督。預算執行中項目變動、調整頻繁，追加較多。集團資金預算在編制、審批和執行各方面還存在很多不合理，部分預算項目投資回收期較長甚至不能收回投資，致使資金收益損失嚴重。此外，集團企業預算管理還缺乏相應的預算考核制度，造成預算的編制與執行相脫離。集團企業尚未制定詳細的資金需求計劃，資金使用隨意性較大，缺少對資金的統一規劃和調配，資金預算管理不到位，以及對資金支出的事前、事中、事后控制疏忽，導致了實際與資金預算目標存在較大偏差。

（四）資金規模效應帶來整體風險集中。集團實行資金集中管理，一方面將資金統籌規劃，發揮資金的規模效應，另一方面資金集中度過高增加各子公司的依賴性和關聯性，從而增加集團整體風險。主要表現在以下三個方面：

（1）資金集中度越高，集團整體風險越大。集團總部通過給各成員企業下達指標來實現資金集中，通常集中度越高，資金量越大，結算中心歸集于賬戶上的資金量也就越多。但資金的集中度過高，集團資金調控、資金沉淀，一方面增加了資金集中的成本，另一方面增加了集團成員企業間、集團總部與各成員企業間的依賴性和關聯性，增加了集團的整體風險。

（2）分散風險轉為集中風險。集團企業實行資金集中管理后，子公司因經營困難而無法償還的貸款損失，可能會轉移到整個集團。給集團造成的損失難以想象，嚴重影響集團正常的經營活動，也可能喪失很好的投資機會，對集團的聲譽也產生不良影響，使得原本分散的風險轉變為集中風險。

（3）內部貸款缺少市場化運作，加大財務風險。目前集團企業采用結算中心這一管理模式的居多，而結算中心不同于商業銀行，放貸的主觀性較強，對各成員貸款用途和效益回報率審查不到位，難免有失客觀性。這幾年的運行結果顯示，結算中心貸款管理在內部經濟狀況良好，生產經營正常的貸款單位，杠桿作用較大，不僅調劑集團資金余缺，而且節約資金成本。反之，結算中心資金回籠就會遇到很大困難，這在一定程度上增加了集團整體的財務風險。

三、完善集團企業資金集中管理的對策

（一）強化資金集中管理理念。統一集團企業內部的思想認識，通過組織學習培訓，促進集團企業成員的交流，在集團內部樹立“大財務”觀念，拓寬視野，不斷地加強集團企業資金集中管理的內涵和對本質的認識，消除成員企業對集中管理的輕視和抵觸思想；同時，在集團總部要杜絕對資金集中管理的強制干預，應更多地強調資金集中管理的服務功能，使得各層的管理人員能夠站在集團整體的角度看待資金集中管理的作用和意義。要以資金集中管理為基礎，在各成員之間高度有效的融通資金，實現財務資源的共享。同時，以經濟人假設為基本觀點，假設集團各成員都是經濟人，勢必追求各自利益最大化，而集團企業所應提供的是一種利益協調機制，吸引各成員加入到這一管理體系中來，以實現任一成員都無法單獨獲得資金的最大價值。

（二）夯實資金集中管理基礎。第一，制定統一的資金調配標準。規范統一的資金調配標準，不僅可以讓集團企業通過財務信息及時了解成員的資金預算執行情況，而且對超出預算成員及時監控并采取措施，降低資金控制的管理風險。統一的資金調配標準具體包括： （1）預算控制標準?，F代集團以戰略為導向，企業可以通過建立資金預算制度方式，將集團的戰略滲透到日常經營管理活動中，從而提高財務體系運轉的效率。集團企業應該將資金預算與企業經營綜合考慮，不能顧此失彼。 （2）有償使用標準?？偛抠Y金結算中心依次排列成員企業的授信等級，允許其在資金余額不足時申請授信額度內的貸款或票據貼現業務，存貸款可按當期銀行利率計息。 （3）統一調劑標準。建立建全集團資金調度制度，各成員企業按照統一要求編制《貨幣資金收支預算表》，明確月度貨幣資金收支預算，分解上報每周收支計劃，而集團總部則根據上報計劃及結合內外賬戶余額安排調度資金。

第二，利用網絡平臺提供技術支持。集團企業在進行資金管理時應充分利用信息、流程和人員的集成進行有效傳遞信息，而網絡技術就為集團企業資金集中管理創造了條件，因此有必要將網絡技術的效用發揮到極致。（1）建立統一的網銀結算體系，提高資金管理軟件管控功能。適時監控成員企業資金動態，為集團相關決策提供信息支持。結算中心加快結算系統升級改造，建立統一的網銀結算體系，為資金集中管理創造技術條件。 （2）培養科技創新意識，將工作落實到實處。重視網絡科技投入和技術人才培養，從基礎業務抓起，逐步構建具有自身特色的信息交流、客戶信息平臺等。為資金管理中心配備財務信息化系統工程師，逐步提升金融服務的科技含量，使財務信息化與集團企業信息化接軌。（3）實現會計處理系統與業務處理系統的集成化。利用 ERP 系統對超預算支出進行自動提示和實時控制，當實際金額差超過預算可用額度時，系統會自動提醒財務人員，便于財務人員及時查閱實際金額使用情況。

第三，逐步完善資金共享服務平臺的功能。在利率尚未完全市場化的金融環境下，總部須依行政手段管理資金，成員企業通常向銀行短期貸款，或將閑置資金以短期形式存入銀行，這勢必降低資金使用效率或造成不必要的開支，從而影響成員企業經營收益。而完善的資金共享服務管理平臺就是為成員企業提供高收益、低成本的資金資源共享服務。應從以下三方面完善其功能：（1）加強服務和理財?？偛恳环矫孢m時擴大信貸規模，做好資金需求的服務工作；另一方面將成員企業閑置的資金投資理財，對財務公司增資擴股，擴大票據使用范圍，在風險可控的情況下增加閑置資金的收益。（2）及時掌握成員企業的財務信息。加大資金預算應用，共享平臺為資金預算編制、審批、執行、調整提供條件，使總部能及時掌握各成員企業預算執行情況、資金的存量和動態收支情況。（3）建立統一的核算平臺。建立統一的核算平臺，使總部能夠全面跟蹤資金去向，隨時跨單位、跨部門、跨業務查詢各成員企業的資金流動及節余情況，有效對資金進行風險管控。

（三）構建資金全面預算管理體系。全面預算管理是企業財務管理重要的內容，同時是衡量企業管理水平的主要方面。預算是一種控制程序，不僅可以反映企業法人治理結構是否健全，及時監控企業生產經營活動的實施，而且為企業審計提供參考依據。建立全面預算管理體系要從預算制度建立、預算制度執行、預算制度監督三方面進行嚴格管理。（1）建立預算制度。集團的經營者應重視預算工作，編制并嚴格執行年度、月度資金預算。將集團企業的總資金計劃分解到各成員企業。而集團企業管理者也應對各成員企業的產能、設備運行情況等能做出詳細總結，以此指導集團企業全面預算。在編制預算時采用“自上而下”與“自下而上”相結合的方式，將集團的戰略目標及資源配置規劃加以量化，協調總部與各成員之間的利益，集團內目標一致，減少集團內部的利益摩擦。（2）強化執行管理。預算控制是集團總部監控各成員的重要手段，是最有效的事前控制。集團企業的預算執行工作是實現預算任務的關鍵步驟。集團企業對各成員企業的預算控制分為內部控制和外部控制。內部控制是成員企業財務情況與資金預算對比的控制。外部控制是總部對成員企業資金預算執行情況的控制。各成員企業經營者需定期向上匯報，以便總部及時監督和跟進其預算執行情況，分析實際與預算的差異，并及時糾正以應對變化多端的市場。（3）加強監督力度。隨著集團企業的發展，有必要引入內部審計制度，并朝著管理審計方向轉變。集團總部審計應依據結算中心和會計部提供的資料對各成員企業進行審計，并規范其收支流程，檢査經營利潤的真實情況。集團管理者應采用重點監控與一般監控相結合，評價各成員的預算執行情況，并根據執行結果對管理者實施激勵或懲罰。

（四）實施集團企業結算中心和財務公司并存模式。結算中心是在集團內部設置的一個職能管理機構，對集團總部和各成員企業的現金收付和內部往來業務款項進行結算。結算中心集中管理各成員企業的現金收入，統一撥付結算業務所需要的資金，并統一對外籌資，特征是“收支兩條線”。

雖然該模式具有減少集團在途資金時間、利于集團總部加強對各成員企業資金使用情況進行監督和控制、為集團管理層提供及時準確的資金使用信息優勢，但也存在以下不足：①功能不夠全面，作為集團企業的內部管理機構，與財務公司相比，缺乏對外融資、投資和中介的功能；②由于資金的專有屬性和各成員企業存在自身利益，一些資金仍舊存放于各自的商業銀行，形成部分體外循環資金；③結算中心的考核和評價體系不健全，內部管理不夠規范。

財務公司是集團企業以加強資金集中管理和提高資金使用效率為目的，為集團企業成員提供財務管理服務的非銀行金融機構。財務公司不僅可以加速資金周轉，實現資金的整體控制，承擔集團的理財功能，而且可以通過同業拆借、外匯及有價證券交易、發行債券或股票等方式，為集團提供更廣闊的融資渠道。但財務公司遵循商業化、市場化的運作方式，不能干預集團企業的經營管理，也不能強制要求各成員企業將資金存入財務公司，因此無法對各成員的資金流向、資金使用情況進行監控。同時，財務公司作為獨立法人、非銀行金融機構，必須依照稅法納稅，在一定程度上增加了集團的稅賦負擔。

采用財務公司與結算中心并存的管理模式，一方面財務公司彌補結算中心功能的局限性，提高了集團企業資金集中管理的抗風險能力；另一方面結算中心又補充了財務公司的資金沉淀、集團風險集中等不足。

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