信息化時代下企業組織協同管理的思考

孫楠

中圖分類號：F412 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2020）07-105-01

摘 要 隨著信息化時代的到來，互聯網、人工智能等技術以極為迅猛的速度滲透到社會的各個層面，深刻地影響和改變著各個行業的生產、經營方式。信息技術的普及一方面為企業優化經營管理模式，提升企業效率和效益提供了有益工具和便利的條件，另一方面也為企業發展模式、組織結構、業務領域帶來前所未有的挑戰。傳統的管理模式、價值體系、盈利模式面臨顛覆性改變，延續百年的現代企業管理理論也開始顯露出不合時宜的弊病。此時協同管理模式的理念應運而生，成為嘗試破解當前企業管理難題的一把新鑰匙。

關鍵詞 協同管理 組織結構 組織效率

“組織效率從哪里來”是管理理論一直在探究并試圖回答的問題，以泰勒的科學管理原理、馬克斯·韋伯和亨利·法約爾的組織管理理論及人際關系理論、人力資源理論為代表的經典管理理論在不同的時代背景下回答了勞動效率、組織效率和人的效率三個最重要的效率來源，并使分工、分權、分利成為現代企業管理的理論基石。

無論以往的理論被證明如何有效，內外部環境的變化總會提出新的挑戰。當以數字技術、物理技術、生物技術人工智能為代表的第四次工業革命登上舞臺，傳統商業模式面臨徹底顛覆的命運，生產、消費、運輸與交付體系正在重塑，企業的價值創造、價值獲取方式也發生了根本性變化。面對外部瞬息萬變的市場環境和內部快速擴張的業務規模，傳統的級層式管理模式日益暴露出部門職責邊界不清，新生業務管理真空，審批流程繁復低效，企業資源冗余無序，管理與業務脫節等諸多問題。表現在各職能部門在流程中各據一囿，協同不順暢的現象時有發生，甚至出現局部利益與整體利益目標的沖突、矛盾；缺乏合理的分工協作體系，產業協同程度不高，技術研發、資質等資源分散，重復開發和核心產品缺失并存，內部配套和產業協同程度不高，不能發揮整體優勢，難以實現規?；l展；市場營銷各自獨立，整體性的市場營銷不足，對于大行業、大領域需求把握不足，整體解決方案的針對性、有效性不強，缺少內部協同共享機制，市場拓展效率有待提升。曾在過去百年中指導無數企業改善管理、提升效率的分工和分權方式正逐步成為影響組織管理效率的因素。

錢德勒說現代企業的根本難題就是不斷專業化分工之后如何協同。在高速發展的信息化時代，企業保持持續的高效發展必須及時調整自身組織管理的體系和管理邏輯，在專業劃分、業務劃分、部門劃分的基礎上學會協同和共生，基于整個系統、整體價值發揮協同效率并創造整體價值。在此背景下，協同管理應運而生，它強調將組織內部相互聯系、相互作用的若干要素進行有機組合，實現不同職能模塊的協同耦合運作，從而實現組織有序協同及發展重塑。

全球多家知名企業都在不同程度上引入協同管理的思想來提升組織效率。稻盛和夫設計“阿米巴經營”模式，通過量化賦權進行管理，將公司分割為多個小型組織，各自作為獨立的利潤中心，培養具有管理意識的領導，讓全體員工參與經營。美國Ternary軟件公司的創始人布萊恩·羅伯遜提出“合弄制”管理模式，取消傳統意義上的CEO，將管理職責分散到不同的角色中，整個組織由一個個圈子嵌套而成，形成一個有機體，員工可以根據自身專業特點的特長自由選擇圈子并可擔任多種角色，決策權利分散在管理流程中，由圈子成員做出集體確定。華為獨創了“鐵三角”的核心管理團隊組織模式，由項目鐵三角團隊和系統部鐵三角組織構成，前者是貼近客戶、感知市場變化、滿足客戶需求的基本組織和一線作戰單元，后者是為項目鐵三角提供資源支持，及為項目鐵三角團隊的業務開展和能力培養構筑平臺。海爾推崇SUB模式，把利益調節機制引入企業內部管理，在集團宏觀調控的基礎上，將企業上下流程間、前后工序間，崗位之間的業務關系由制度流程變為買賣關系、服務關系和契約關系，把每個人都變為管理的主體，參與到企業經營中來。以上管理的模式在突破“大企業病”的桎梏，實現戰略落地、促進勞動效能、達成資源共享等方面均做出了有益實踐。

協同共生是未來組織進化的基本邏輯也是新時代企業必須具備的軟實力，協同管理也已逐漸成為企業管理創新的重要方式、途徑、模式和策略。企業將協同管理理念引入組織管理時必須關注以下幾方面：

協同管理不是去中心化、去權威化管理，它是介于級層式組織機構和扁平化組織機制之間的一種平衡機制，既保有級層式組織機構統一目標的優勢，又有扁平組織靈活、高效的運轉能力，能充分激活企業內部資源，激發個體能力，使組織演進成為動態、多構體。常見做法是將原有的層級制管理模式調整為在指令層下建設多個生態圈的方式，在保留集權管理上層建筑的基礎上，減少管理層級和環節，有效縮短指令傳達的路徑長度，促使指令更快、更準確的下達到業務端。通過“生態群落”管理方式加強企業自適應能力，與市場環境、波動實現動態平衡及協同演化，構建高度集成化的組織協同價值鏈，并促進組織戰略目標的落地，使企業得到更高的經濟利益和社會效益。

協同管理不在以“工作”本身作為出發點，而是將關注點放在“人”，打破原有管理邊界，充分發揮人的需求與創造能力。德魯克指出“在管理過程中，人是最積極、最活躍、最能夠創造價值的資源，只有將人的效率發揮出來，企業管理的效率才能得以實現”。一方面將市場機制中的價格信號調配資源的模式引入組織管理，如實呈現組織中員工勞動軌跡，彌補傳統績效考核無法精確量化員工貢獻值的弊病，通過精準衡量員工貢獻值，充分發揮作用激勵作用；一方面動態的組織架構設置，為員工的內部流動提供便利，員工可根據自身專業特長、勞動偏好雙向選擇崗位，也可跨生態群擔任不同的角色，可充分發揮潛質和能力，激發積極性、主動性和自覺性；另一方面在小型的生態圈中，人員和崗位職能的匹配更為精準和優化，接近流水線作業模式，員工的勞動效能將被最大限度的激發。

協同管理不等同于信息化管理，協同管理誕生于“互聯網+人工智能”為代表的信息化時代，它的實現很大程度上也依托于信息化的建設和完善。但簡單的業務流程梳理、信息化管理模式不足以支撐協同管理的落地，協同管理要求實現不同要素之間的互融和互通，通過打造“人力資源池”“技術產品庫”“項目案例集”“營銷渠道網”等方式有效提升現有資源的利用率；提升信息共享率，做到縱向高效上傳下達，橫向及時同步，提高信息資源利用率，以信息共享促進協同能力提升、工作效能提升、工作深度及廣度拓展，為任務高效無誤執行、問題短板解決提供保障；打破各類業務解決方案的壁壘，使各部門安全、快捷、高效地無縫鏈接，消除阻礙生產力、協作與業務流程相互溝通的障礙；協同管理要在企業內形成一種文化認同，不僅要有頂層的大力推進，更要貫穿整個組織機構，形成組織與員工之間、部門與部門之間的協作信任，促進價值分享和協同。

在萬物互聯的大背景下，協同管理不僅指企業內部的高度協作、統一目標，更是要將“協作關系”發展到上下游的產業鏈，甚至是傳統意義上的競爭者。企業需要打破自身邊界，通過行業內的聯合、跨行業的互補、企業間的嵌入、價值鏈的協同等方式形成一張巨大的、堅不可摧的、休戚與共的利益網，充分調動社會資源為我所用，形成共生體系增強低抵御風險的能力，多觸角延伸拓展新的業務增長點。共同命運體的構建將幫助企業超越當前的競爭與變化，為長久持續發展提供可能。

信息化時代帶來巨變的范圍之廣、速度之快，程度之深遠超以往的任何一個時期，物競天擇、適者生存的定律不僅適用于物種的發展，也是企業成長的法則。企業唯有敏銳感知不斷變化的市場，直面變換的游戲規則，快速調整自身的適應能力，才可能在危機四伏的商場中獲得持久的生命力。作為助力企業獲得更高的效率和更低成本的運營績效的有效工具，協同管理正在獲得越來越多的企業管理者的關注，并融入到企業的管理中，為企業的健康、有序發展助力。