基于企業發展戰略的目標責任考核改進研究

摘? ? ? ? ? ?要：國有企業是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎。大型國有企業集團做好下屬企業目標責任考核，對于保持正確戰略發展方向、凝聚企業發展合力、激發企業發展活力、促進國有資產保值增值、壯大綜合實力具有重要意義。本文以A集團為例，從大型企業集團發展戰略引領的角度出發，在目標責任考核改進設計、組織實施及后續溝通反饋等方面提供了一些可供借鑒參考的經驗做法。

關鍵詞：大型企業集團;目標責任考核;優化設計;創新

一、引言

作為中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，國有企業的首要職責是實現國有資產保值增值。對于大型國有企業集團而言，要實現這一目標，確保高質量發展，必須以戰略目標為引領，以目標責任考核作為載體和手段，形成有效的企業管理激勵約束機制，壓實各級生產經營單位的生產經營責任，引導各板塊業務朝著正確的方向前進，在培育核心競爭力、提高經濟效益的同時，不斷提升綜合管理效能，形成各方面統籌推進、可持續發展的良好格局，真正擔當起國有企業應有的使命和責任。

二、A集團組建初期目標責任考核工作情況

A集團是所在開發區的直屬企業，成立于2011年9月，主要負責所在區域內的基礎設施建設、產業引導、公共服務、金融創新等方面業務，旗下擁有城投、文旅、金控、公交、地鐵、環保、水務等眾多板塊領域。在事業發展的起步階段，集團公司目標責任考核的主要方式是年初與下屬各公司簽訂目標責任書，年底組織實施考核，目標責任書主要包括經營指標、項目形象進度、創新指標、基本指標（包括安全、環保、穩定、廉政等）和兜底指標（上級交辦的其他任務）五部分。因目標責任考核體系不完善，目標責任考核工作的作用發揮不明顯。近年來，隨著事業發展的內生動力不斷增強，以及上級考核力度的不斷加大，特別是企業發展戰略的不斷深化，原有考核機制與企業發展的矛盾逐步凸顯。

1.考核指標簡單粗放，針對性不足

考核指標由各單位上報，集團公司審核后確認。指標通常以定性指標居多，內容設置較為寬泛籠統，考核評價彈性大。對于經營指標等可量化指標，各單位出于各種考慮往往會“打埋伏”、留余地，上報指標較容易完成。集團公司對考核的專業性、能動性發揮不夠，未從集團公司發展戰略的全局出發合理“加量”，也沒有區分不同類型企業、不同發展階段企業的實際情況，容易出現任務與戰略脫節現象。

2.考核過程的信度和效度不夠

為確?？己斯焦?，考核組由各單位臨時抽調人員組成，以員工為主，容易出現參與考核人員不熟悉考核、不熟悉被考核單位工作的情況，且不排除人際關系因素影響，考核結果“形勢一片大好”，客觀上影響各單位對考核工作重要性和嚴肅性的認識，影響激勵機制發揮作用。

3.考核結果溝通與反饋不到位

考核周期過長，激勵反饋不及時，不利于決策層對偏離目標的情況及時做出反應，影響整體戰略目標的實現。還存在重績效考核、輕績效管理的傾向，考核后續工作不夠到位，結果運用拉不開差距，績效輔導溝通缺位，目標責任考核對于調動干部員工積極性、主動性的作用未得到有效發揮。

三、A集團目標責任考核體系改進設計

為進一步建立健全有效的激勵和約束機制，引導各全資及控股子公司努力提高經營管理水平，A集團對目標責任考核體系進行優化，綜合了關鍵績效指標、平衡積分卡、360度績效考核等多種方法的核心理念，并借鑒權變理論的觀點，結合企業現階段所處環境狀況和發展態勢，經反復研究，實施系列改進和革新。

1.考核機構

為了體現對目標責任考核工作的重視，設立考核領導小組，由集團主要負責人擔任組長，其他負責人任副組長，各部門負責人為成員。設立考核領導小組辦公室，負責目標責任考核辦法制訂修訂、考核指標下達分解、考核組織實施、考核結果運用等工作。

2.考核周期

遵循反饋的及時性原則，增加季度考核，為目標糾偏留出空間和余地。目標責任考核分為季度考核和年度綜合考核。

3.指標設置

以A集團“十三五”發展規劃、城市建設三年計劃、經營發展三年計劃以及上級下達的目標任務為統領，確定年度整體發展目標，根據下屬企業主營業務性質差異，區分競爭類、公益類企業，結合各企業不同發展階段，對標同行業同水平企業發展狀況，自上而下，建立差異化業務指標、財務指標體系，并依據Smart原則確定考核目標。

4.組織實施

季度考核主要考核業務指標，以A集團公司年度綜合計劃及各單位簽訂年度目標責任書中約定的財務指標、重點工作為主，實行百分制，按照各單項賦分完成情況打分。

年度考核指標分為業務指標、共性指標和管理指標，前者占比多，后兩者占比少。業務指標得分由四個季度考核結果加權計算得出。共性指標包含黨建及黨風廉政、安全生產及環保工作、平安建設及綜治維穩、全面預算管理、支持滿意度，管理指標包括督查督辦、財務管理、人力資源管理、審計內控管理，共性指標和管理指標每年考核一次，由業務歸口部門出具結果。對其中的定性指標，通過行為等級描述方式嚴格評判標準，最大限度增強指標剛性。年度綜合考核增加民主測評環節。

5.加減分項

為激勵創新，維護企業形象，當年因工作出色受到中、省、市發文表彰的，按照獲獎層級等級，給予獎勵加分;受到上級通報批評的，或被媒體曝光造成較大負面影響的，同樣給予扣分。

6.結果核算

年度目標考核綜合得分=年度目標責任考核得分×權重+民主測評得分×權重

年度目標責任考核得分=（一季度業務指標得分×權重+半年度業務指標得分×權重+三季度業務指標得分×權重+ 年度業務指標得分×權重）×業務指標權重+年度共性指標得分×共性指標權重+年度管理指標得分×管理指標權重+加分項-減分項

民主測評得分=集團領導班子打分平均值×權重+各部門/子公司負責人打分平均值 ×權重+員工代表打分平均值×權重

7.序列等次設置

根據被考核單位不同屬性進行分組，依據得分產生優秀等次、良好等次、一般等次、較差等次。每個等次對應系數，最低0.8，最高1.1。依據考核結果評選先進單位、爭先進位獎、突出貢獻獎。每組得分最少的單位被評為末位單位。

8.考核結果兌現

季度考核結果和各單位負責人季度績效工資掛鉤。年度考核結果與各單位負責人年度績效工資掛鉤，與各單位干部員工年終考評掛鉤。年度綜合考核被評為一般和較差等次的單位，要向A集團黨委進行書面報告并提出整改措施。由考核辦、人力資源部共同實施，與各單位主要負責人進行一輪系統的績效管理溝通。

四、創新舉措

1.戰略導向，因企施策

從A集團發展戰略出發，統籌制定目標責任考核指標，區分不同類型企業、不同發展階段企業的實際情況，本著“一類一策、一企一策”原則，制定相應企業的業務指標、財務指標，與企業發展實際的契合度不斷提升，同時定性與定量相結合，對指標設置嚴格的評分標準，避免主觀隨意性。

2.讓“關鍵少數”參與考核

考核組人員改由本部中層干部和子公司高管組成，作為企業發展的中堅力量，這些人綜合素質相對過硬，既熟悉考核工作，也了解相關業務知識，能認真了解被考核對象的任務完成情況，給出獨立、客觀、適當的考核評價。

3.項目考核引入第三方評價

為最大限度彌補考核人員的專業性不足，A集團考核大膽借用“外腦”，引進第三方機構，凡是涉及投融資、項目建設、土地等指標，均由相關事務所組織專業人員進行考核，確?？己私Y果客觀、公正、準確。

4.民主測評實行強制正態分布

為避免民主測評中的老好人現象，測評只有優秀、良好、一般、較差四個選項，對各單位給出完全相同結果的視為廢票，根據測評結果換算分值，優秀票計100分、良好票計80分、一般票計60分、較差票計40分，確保拉開差距。

五、實施效果

A集團通過下發文件、組織培訓等多種手段，加強目標責任考核體系的宣貫，逐漸消除了認識不到位、因信息不對稱可能導致的基層抵觸情緒，形成了人人理解考核、人人參與考核、人人支持考核的濃厚氛圍。效果主要體現在：

1.戰略管理有了抓手

根據管理學基本理論，戰略管理是一項長期、動態、循環往復、不斷完善的過程。組建初期，A集團制訂了發展戰略，試圖通過目標責任考核貫徹決策層的戰略管理意圖，但由于考核體系本身的不完備，影響了目標的達成。通過此次目標責任考核體系優化，很大程度上保證了子公司發展與集團公司戰略同頻共振、同向而行，進一步凝聚了集團公司發展合力，通過對子公司年度工資總額、子公司高管季度及年度績效工資的管理，進一步強化了集團公司管控力度。

2.激勵約束機制逐步建立

優化后的考核體系，增強了結果反饋的及時性，強化了對一般等次、末位等次的績效溝通力度，形成了“鯰魚效應”，很大程度上激發了各單位之間的“比學趕幫超”，目標責任考核的激勵約束作用得到切實強化。

3.干事創業活力進一步激發

目標責任考核與全員績效考核相結合，將單位目標、部門目標層層分解，進一步壓實了責任，明確了目標，增強了干部員工的責任感、緊迫感，激發了工作熱情、積極主動性，帶動了工作作風和整體發展動能的提升。

結束語

沒有完美的目標責任考核，只有更好的目標責任考核。改進后的A集團目標責任考核體系，在執行中仍反饋到一些不足，如考核指標是否過多、考核成本是否較高、不同行業企業一起排名是否恰當，此外，與考核相關的信息化建設沒有同步，考核與項目管理、財務管理、人力資源管理系統的信息共享還未實現，等等。新常態下，A企業集團要保持健康發展，必須依據內外部環境的變化，及時調整發展戰略，并對目標責任考核體系進行科學有力的持續改進，才能真正激發活力，服務于高質量發展。

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作者簡介：

崔曉剛（1981-? ），男，陜西榆林人，工商管理碩士，中級經濟師，研究方向：企業管理、人力資源管理研究。