卷煙工廠推進精益管理存在的問題及對策研究

景茹

摘 要：本文首先細致分析了行業內同類工廠精益管理的現狀，指出其存在的主要問題，然后從注重培養員工的危機意識、注重領導的參與和實踐、注重部門之間的同頻共振、注重健全合理的企業標準、注重正負相輔的激勵考核五個方面給出了解決思路。

關鍵詞：工廠;精益管理;降本增效

2013年，行業印發通知，號召各企業導入精益理念，運用精益方法，實現精益目標。各卷煙工廠按照行業指導思路，策劃、組織、實施精益管理，在減少浪費、控制費用和降低成本方面取得了一定的成效，但細致分析其做法和效果，其中存在的問題依然不容忽視。

一、卷煙工廠精益管理工作現狀

雖然行業內各工廠開展精益管理的具體措施不盡相同，但總體架構、管理模式、實施過程差異不大，呈現出“點差異、線類似、面相同”的特點，可概括為以下幾方面。

（一）專業推進組式的職能分工

以直線職能式組織結構為基礎、成立專業推進組是目前行業推進某一專項工作的通用做法，精益管理工作也不例外。各工廠分別成立了精益管理領導小組及辦公室，絕大多數企業將辦公室設在企業管理部門，由其負責策劃方案、分解目標、監督執行、檢查考核。行業在推進精益管理工作的過程中，明確了四大重點即精益生產、精益質量、精益營銷、精益物流。各工廠按照這一思路，在四大模塊的基礎上，進一步延伸出了精益設備、精益物耗、精益現場、精益能源、精益安全等，基本形成了完備的專項工作推進組織機構。

（二）系統融合的層級目標管理

2013年以前，工廠層面目標指標包括經濟責任制考核指標、對標創優指標、上級部門下發的績效合約指標、安全目標責任書指標、黨風廉政指標、創一流體系指標等。2015年，行業下發了13項精益生產關鍵評價指標。這些目標指標相互交織，受不同的部門主控，且同一指標在不同的領域指標值差異明顯，系統融合、整體提升成為趨勢。一些工廠對不同領域的指標主控部門進行了調整，統一了指標名稱、統計口徑、測量周期，并以最嚴的標準進行管控，實現了“數出一門，量出一家”。

（三）課題主導的全員改善活動

迄今為止，行業質量管理（QC）小組活動已經持續開展了近32年。在行業倡導精益課題之前，QC小組活動一直是行業改善的主力。隨著行業《精益管理工作評價暨“精益十佳”標兵單位評選辦法》的出臺，合理化建議、A3報告、六西格瑪項目、全員生產維護體系（TPM）、精益課題等得到了廣泛應用。為有效協調、平衡和管理這些改善活動，提高全員改善的積極性，以QC小組活動和精益課題為主導，按改善內容分類、分級的改善管理機制在各個基層單位逐步建立，改善活動的參與率、項目數量、重大科研成果數量、專利獲批數量均有大幅度提升。

（四）聚焦可控成本費用的管控

對整個企業而言，所有的成本費用都是可控的，但對企業內部的分廠來說，則各有其專屬的可控成本費用。工廠降本增效的主要方向是以預算為標準，實現可控成本費用的節約。其中，成本降耗主要包括原料配方、主要材料;可控費用方面有業務招待費、會議費、差旅費、修理費、信息系統維護費等。成本費用管理部門按照年度預算和降本增效的目標任務，在調研的基礎上二次分解目標任務，各項費用的主控部門負責過程管理和持續改進。

（五）重獎輕罰的績效考核機制

為營造濃厚的精益氛圍、帶動全員參與，大部分工廠采取“重獎輕罰”的正向激勵策略提升工作水平，表現在設置指標考核標準時，將能達到的最低值設置為基準值，確保大部分部門、崗位都能達標，不受處罰;在改善成果的獎勵方面，對結題成果進行優厚的物質獎勵，對參與人員在選優、評優方面提供便利，而對未能如期結題、預期效果不佳的課題則從輕或避免考核。通過“重獎輕罰”的考核機制，工廠樹立了一批標桿，向標桿看齊的向心力也逐步增強。

二、卷煙工廠精益管理工作存在的問題

行業各工廠降本增效工作比較突出的共性問題有以下五點，而正視缺陷、分析原因、采取措施、持續改進本身就是一種精益改善活動。

（一）流程管理思想缺乏

按精益專題模塊劃分究其根本還是建立在部門職能職責的基礎上，并沒有從“流程”的角度思考，未突破部門邊界，部門間職責界限不清，主動承擔責任的部門反而成為事實上的“責任者”。由于“本位思想”和“牛鞭效應”的存在，每個模塊的主控部門只負責自身區域內的工作，關注的是流程上的各個節點，無人對某一流程運行的有效性負責，也無人對降本增效工作整體推進績效負責。一旦上級部門考核，全廠均擔責任、均分處罰金額的方式也讓績效管理流于形式。

（二）投入產出分析的觀念淡薄

過去的十年，工廠產量和收入都處于穩步增長的良好態勢，企業資金充足，所以一些工程、項目及其他資源的投入不計成本，不考慮適宜性和必要性，也沒有開展嚴謹的效果評估，這種盲目、從眾的資源支配習慣影響著企業的方方面面。企業資源不僅包括資金，還有人員、時間、空間等，投入產出分析觀念淡薄是諸多浪費產生的根源。

（三）領軍人才的培養滯后

近年來，應屆畢業生招聘為企業注入了新活力，但與企業的需求相比，還有差距，相關管理崗位、新設備、新工藝缺乏專業人才;部分關鍵崗位技術人才供求矛盾突出;企業發展急需的高層次專業技術人才、復合型經營管理人才、高技能人才依然缺乏，尤其是掌握高端技術、具有創新能力的領軍人才比較匱乏。

（四）降本增效的力度不大

工廠從可控費用和成本降耗入手，開展降本增效的力度與當前的形勢相比還不夠大。產品成本中原料占比最高，占庫存最多，保養費用最高，這是工廠發展的瓶頸。但各個工廠并沒有從長遠的產量變化角度科學、合理地制定采購計劃，導致部分原料未能如期投入使用，出現嚴重的霉變、蟲變、燒包現象，對企業造成極大的損失。此外，一些工廠缺乏對積累的物耗數據的系統分析，以及對設備參數、工藝技術參數變動與各類消耗的相關性的有效研究，使得生產過程的成本控制和改進缺乏依據，難以實施。

（五）盲目導入先進的方法和工具

精益管理源于精益生產，精益生產啟蒙于日本豐田，價值流分析是其慣用的一種精益生產工具。例如：汽車制造企業輸出的是單件產品（硬件），工廠則是對流程性材料的加工和包裝，二者的產品屬性截然不同，價值流分析并不全適合工廠，這種工具的應用效果也會大打折扣。同樣還有六西格瑪項目、工業工程等，其思想、理念均可借鑒，但方法的采用必須慎重。行業內個別企業全面鋪開的做法，無疑會使管理工作推進不力或效果不佳，甚至使員工產生逆反心理，得不償失。

三、卷煙工廠精益管理工作的改進策略

（一）注重培養員工的危機意識

行業基層單位獲取信息的途徑有限，尤其是工廠的生產一線。行業目前的發展形勢、企業的困境和風險，一線員工知之甚少。不了解所以不理解、不贊同、不配合、不執行，這也是工廠降本增效的一個重大阻力，所以對基層員工開展危機意識教育很有必要。員工只有切實感受到企業的生存、發展與個人根本利益息息相關，才能有主人翁精神，才能增強歸屬感和忠誠度，才能時時鞭策自己不斷學習和進步。危機意識能夠促使員工關注企業的政策、措施，促使員工主動實踐和創新，有助于形成全員消除浪費、創造價值的良好氛圍，企業所存在的資源過度耗用、降本增效力度不夠等問題也會自動減少和消除。

（二）注重領導的參與和實踐

與眾多的民營企業、外資企業相比，國有企業的領導層對精益管理工作普遍重視有余，但參與和實踐不夠。質量管理體系中對領導的作用概括為“引領和導航”，“引領”作用的重要部分就是示范，示范會促進員工的規范和趨同，而示范最需要的就是領導的參與和實踐。一方面，領導參與精益管理、降本增效工作的具體策劃，可以詳細了解企業現狀，對解決系統性問題、趨勢性問題，協調各方資源有重大裨益;另一方面，只有實踐精益管理、降本增效的具體措施，嚴格執行工廠的規章制度，各部門、各崗位人員才會觀望、重視、模仿、執行，并從內心認同。

（三）注重部門之間的同頻共振

企業是一個組織，需要協同共進，而不是“單兵作戰”。降本增效工作不是企管、財務、生產部門的事情，而是關乎企業持續發展的大事，需要組織內的各個部門、崗位同向發力。高層需要統籌安排，對各部門在精益管理工作中承擔的職能職責進行清晰、明確、有效的安排;各部門要將精益管理融入日常的生產經營管理，要與具體的業務工作相結合，與其他專項工作相協調;主控部門要對各流程節點出現的推諉扯皮問題進行協調、調研和再優化。只有各部門、各崗位人員方向、步調一致，精益管理工作才會最終得到落實。

（四）注重健全合理的企業標準

企業內部協商一致后的職能職責、工作要求、考核標準等都要以企業標準為載體，經權威機構發布，這是“有章可循，有章必循”的前提。精益管理不是階段性工作，而是一項必須長期堅持的任務，建章立制是其基本保障。精益管理方法工具的應用、改善項目的征評程序、成果的推廣應用需要以標準明確，降本增效的職責劃分、過程實施、效果評估更需要標準的規范。圍繞降本增效的核心標準，人力資源、財務、生產、設備、工藝質量、物流、安全等重點工作的配套制度要同步跟進。企業標準的協調一致會增強企業的合力，確保實施效果。

（五）注重正負相輔的激勵考核

精益管理工作啟動之初，正激勵占據了企業考核的主導地位。但正激勵并非萬能，一方面，總有一部分人游離于其吸引力之外;另一方面，正激勵產生的趨利效應會誤導員工的價值取向。隨著該項工作的逐步發展和成熟，負激勵在考核中的比重應逐步上升，要由引導員工行為逐步向約束員工行為轉變，由鼓勵性向強制性轉變。負激勵過輕，處罰不痛不癢，起不到震懾效果;過重則易傷害員工情感，破壞凝聚力。正負激勵力度與尺度相輔的辯證應用才是良策。

參考文獻

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