石油企業核心人才隊伍建設的思考

周慧會

【摘 要】人力資源管理是新時代企業發展的關鍵因素，若是能加強核心人才隊伍建設，培養出高質量的優質人才，對石油企業的戰略性發展具有重要意義。因此，企業需以開發人力資源管理作為導向，以戰略發展作為目的，全面推進核心人才隊伍建設任務，加強專業人才培訓工作，幫助企業人才全方面發展，提升專業技能水平。故本文將從核心人才的基礎理論出發，分析石油企業核心人才隊伍建設過程中出現的問題，并提出核心人才隊伍建設思考，希望能夠幫助石油企業建立高素質核心人才隊伍的發展平臺，提高企業人力資源價值。

【關鍵詞】石油企業;核心人才;隊伍建設

引言：

在新時期中，企業之間競爭的本質為人才與核心技術之間的競爭。因此，石油企業在構建戰略發展目標、布局發展任務時，需要以核心人才的發展作為首要任務，開發核心人才的人力資源。此外員工的隊伍建設是企業長青的根本，是企業取得市場競爭的動力源泉，因此，是由企業應該加強對核心人才的培訓工作，建立合適的管理制度，沿用差異化，個性化的管理手段，幫助核心人才能夠得到全方位的培養與發展，這樣方能達成互利共贏的最終目標。

一、核心人才概念及特征

1、核心人才概念

人們常說的核心人才通常指技術人才與管理人才，并將核心人才的定義局限于知識性人才的類別上。但對于石油企業而言，核心人才隊伍的建設不僅需培養管理與技術方面的人才，在操作服務方面的人才資源也頗為重要。同時，為給石油企業帶來更高的價值，這三類人才組建的核心人才隊伍建設成為企業發展的首要任務。并且提高核心人才隊伍建設，能夠幫助石油企業保持高水平的核心競爭力，發揮出較強的人才戰略價值，成為石油企業取得市場競爭勝利的關鍵因素。

2、核心人才特征

核心人才的高素質的專業素養，為企業帶來新產品與新技術開發的服務，使核心人才具有人力資本特征。同時作為知識與專業技術的載體，核心人才隊伍通過實踐與學習形成企業人力資本的載體，為企業創造更多具有價值的人力資本產權。

此外，核心人才還具有一定的價值特征，主要表現為人力資本含量的高密度性與人力資本的稀缺性。在我國石油企業發展過程中，每位員工身上所含有的人力資本密度都不具相同，而核心人才是保證石油企業可持續發展的關鍵要義，同時高密度的人力資本容量為企業的發展帶來更高的價值與幫助。并且核心人才是通過石油企業長期培養才能夠形成的，無法直接從市場外部獲取，使得核心人才的稀缺性與具體價值大幅提高。

二、石油企業建設核心人才隊伍存在的問題

1、培訓效能不足

在石油企業內部，人才培訓工作已形成系統性的具體工程，并且，人才培訓工作需要針對不同類型的人才及具體的崗位需求，使用合適的培訓措施，方能展現出培訓工作的實際效能。但是，我國現階段大多數的石油企業在進行核心人才隊伍建設時，培訓工作的措施實施不到位，不僅無法滿足核心人才隊伍的發展需求，還有核心人才的發展也受到局限，無法提供高水平發展平臺。一方面表現為培訓措施制定與核心人才需求相脫節;一方面則表現為培訓措施的實施微細化。這樣導致石油企業培訓工作效能低，無法根據人才特點及崗位需求采取差異化、針對性的培訓措施，使得最終的培訓結果無法達到核心人才隊伍建設等預期要求，阻礙了核心人才隊伍建設的全面推進。

2、績效考核不完善

石油企業在核心人才隊伍建設過程中，缺乏完善的績效考核體系，致使績效考核及管理工作難以發揮出良好的激勵效果。在企業內部，核心人才建設工作與績效激勵管理易出現相脫節的情況，使得企業的核心人才流失率較高，若處理與整改容易造成企業戰略性人才缺失類嚴重問題發生。對于績效考核體系而言，對于核心人才隊伍的績效與管理，若是過于注重“勤”與“績”二者，則會使績效的激勵效果大打折扣。其次，內部使用的績效考核范圍過于狹小，許多項目未進行細化，令績效考核只“服務”于中層及以上干部，過于趨向形式化管理，在人力資源開發時未真正帶來實效，難以為企業帶來良好的激勵效果。

3、人才管理建設力度匱乏

人才管理建設是核心人才隊伍建設的關鍵部分，同時也是企業人力資源開發的主要環節。在人才管理過程中，需要對人才進行系統性的培養，保證人才的基本素質與質量。但是石油企業的人力管理建設力度匱乏，相關的人力資源開發項目具有滯后性，并未構建完善的核心人才管理制度，所使用的人才建設也過于形式化，影響到企業核心人才隊伍建設的導向與路徑，造成人才開發時效不足、人才培養戰略性不高等問題出現。其次，在人才管理建設方面，建設力度過于匱乏還會使企業核心人才發展空間變窄，企業難以留住人才，每每都需要耗費大量的成本重新培養人才，難以支撐起企業快速發展的人力資源需求。

三、核心人才隊伍建設方法思考

1、完善人才培養體系

核心人才培養體系是核心人才隊伍建設的根本，企業須針對核心人才培養體系的建設推進，強化有關部門組織領導的責任，明確體系的責任及制度，提高核心人才培訓體系的實際效能，建立完善的考核、考評、管理激勵制度，從根本上實現考核與激勵的結合，提高核心人才的企業歸屬感，從而獲取核心人才參與企業建設的積極性，發揮出核心人才的人力資源價值。其次，完善的考核激勵制度還需含有一定的人才晉升發展機會，并通過各項培訓管理細則，深入優化培訓工作的實施措施，提高培訓項目的實際效能，從而達成以制度為基底，加強核心人才隊伍建設與培訓的根本目標。

2、建立人才發展平臺

核心人才隊伍的建設須以發展平臺作為基底，加強對人才建設效能的保障性，提供核心人才在發展過程中所需的各項資源。故石油企業需強化人才發展平臺的建立工作，針對核心人才發展的實際需求，在教育、科研、資金等方面提供必要的扶持，建立更加完善的發展平臺體系，加強不同崗位人才的培養，使核心人才能夠真正地與崗位相結合，使人才價值最大化。其次，保障人才發展供給與資源方面的平衡外，更需為核心人才發展營造良好的環境，突出核心人才隊伍建設的關鍵性，為核心人才提供充分的發展平臺，保障人才的發展獲得隨之而來的良性反饋。

3、完善培訓、激勵、考核機制

人才激勵建設能夠大幅提高人才價值，是核心人才隊伍建設的基礎。石油企業需要建立健全激勵考核機制，全面開發績效考核的作用，細化各項考核指標，發揮出物質與精神的激勵實效，并將績效與管理的考核結果與人才發展相結合，搭建出具有正向激勵的考核管理體系。此外，企業還應加強企業文化的建設，并以人性關懷作為激勵考核機制的主導，通過多層級的激勵措施，實行差別化的激勵方法，引導員工積極參與培訓活動提高培訓效率。最后，更應立足于時代的背景，在企業進行戰略性發展布局過程中，提高激勵考核機制的建設成本投入，強化激勵考核的實際效能，積極促使核心人才科學管理的制度化與常態化。

四、結束語

結合上文各個要點，受到市場變遷的影響，石油企業應轉變傳統的發展模式，加強核心人才隊伍建設力度，并以實際情況作為基礎，整改核心人才培養與管理方面出現的不足，構建有效的培訓管理體系。并從培訓措施入手，通過完善制度與激勵措施，為核心人才提供良好的發展平臺與環境，落實以核心人才作為導向的戰略布局，提高核心人才人力價值，強化企業的核心競爭力。

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