中建二局齊魯分公司：“導師帶徒”機制的三維度創新之道

文 / 何其庸

近年來，包括中國建筑第二工程局有限公司齊魯分公司（以下簡稱“齊魯分公司”）在內的建筑施工企業在人力資源方面呈現出來的一個顯著特點就是隊伍的年輕化?！?0后”已成為齊魯分公司職工隊伍的主體，占比達到66.54%，最小的管理人員年齡僅21歲，職工隊伍的平均年齡為28歲，“導師帶徒”的徒弟一方已經發生了質的改變。導師們用傳統的“傳、幫、帶”方法已經很難帶好這些徒弟。

中建二局齊魯分公司管理人員年齡結構分布情況表

三項原則筑基 為企業儲備人才

導師帶徒是一種基于契約精神，圍繞著某些特定的培養目標所形成的導師與徒弟之間的協議性合作行為。從2016年開始，齊魯分公司開始從中層干部中聘用導師面向新員工實施導師帶徒機制，每年帶徒數量在20名左右。在實施的過程中，齊魯分公司遵循了適度考核、組織支持、后備入庫的原則。

適度考核的目的在于適度的激勵、尋求青年職工對企業的反哺價值。在齊魯分公司每年入職的新人徒弟中，無論屬于商務、技術還是生產系列等，都會與其導師被共同編入一個績效考核單位，每季度參加適度的績效考核。例如，人力資源方面的徒弟會承擔一定的招聘指標完成量、培訓指標完成量，并按照一定的權重與其季度績效獎金掛鉤。

導師帶徒本質上就是帶文化、用文化帶、帶出文化。對于企業組織來講，通過一系列“外在的言語或勸說”給徒弟提供一種確定性的組織支持，從而讓徒弟對企業產生持久的效能感才是“導師帶徒”的終極目的。

齊魯分公司在平時“導師帶徒”機制中非常注重讓導師們給后備人才傳遞出“確定性言說”：對于入職1～3年的員工，公司致力于將其培養成崗位能手；對入職3～5年的，計劃將其培養成青年骨干；入職5～8年的，公司力爭將其培養成崗位標兵；入職8年以上的，要將其培養成榜樣專家。

徒弟的本質是一種后備人才。在“導師帶徒”期內通過“適度的考核”之后達到“優秀”等次的徒弟可以進入企業后備人才庫。企業提拔人才時優先從后備人才庫選拔；未進入后備人才庫的則要通過半年考察之后再入庫。

三個維度創新 “導師帶徒”見實效

第一，價值維度：塑造共同的發展愿景

一是以奮進者為本。這要求導師們將奮進的徒弟作為企業最根本的競爭優勢和戰略資源，對徒弟隊伍保持合理的激勵和淘汰。在這方面，齊魯分公司出臺了《后備人才職務與職級并行制度》，重點解決技術序列類后備專業人才上升通道問題，凡是專業人才職級達到一定水平，即便是在項目一線其工資待遇也可能與項目經理、總經理一致，從而鼓勵人才扎根基層、勇做工匠。

二是用好用活“心理契約”。心理契約是員工與組織之間圍繞著一定的信任、權利、責任等所形成的隱性合作契約。齊魯分公司近年來引入“1+N+1”參與式管理機制，具體操作方法為：

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由一位黨員導師帶領一個攻堅團隊解決一個重點的攻堅問題，徒弟則被編入這個團隊承擔一定的科技創效、商務履約等方面的任務。2019年畢業于中南大學的王樹森是齊魯分公司所屬煙臺萬象匯項目的一名技術員，一年來通過參加導師組織的“科技攻關”團隊，直接介入到了部分專利的研發過程中，對企業形成了強烈的心理契約，很大程度上達到了彼得·圣吉所講的“樹立共同企業愿景”的價值共鳴境界。

第二，制度維度：“帶出核心競爭力”的制度設計

一是建立動態的后備人才庫。對徒弟來講，導師帶徒應該是以業績論英雄的。齊魯分公司的導師帶徒期滿后評價徒弟時，一般每月由人力資源管理部門和業務主管部門對這些后備人才實施定向培訓不少于1次，并根據學習情況、培訓效果等進行量化打分；對于連續考核不合格的后備人才要清退出儲備庫，而對于庫外表現優秀的徒弟則可以通過競聘形式入庫，形成出入庫的良性動態循環。

二是建立差異化的薪酬制度。齊魯分公司對于企業亟需、戰略地位突出、對企業核心競爭力生成具有重要影響的徒弟，設立了“特別人才支持計劃”，在一定期限內不依據效能考核結果對其薪酬進行定位，而是選擇按照一定的項目、一定的周期進行年薪制+績效制激勵，2019年以來通過這種差異化、談判化的薪酬體系從四大建筑央企引入優秀人才35人。

針對“大鍋飯”問題，齊魯分公司將徒弟的薪酬合理劃分為三個梯隊：企業亟需的市場營銷類、商務管理類薪酬為第一類，其他履約管理類薪酬為第二類，一般職能類薪酬為第三類；每一類工資差距200～300元，合理地體現出不同崗位徒弟的不同價值。

第三，戰略維度：面向未來的優化戰略

一是多樣化的職業生涯通道設計。好的“導師帶徒”應當能夠讓徒弟清晰地看到未來十年乃至更長時間的職業發展前景。齊魯分公司從市場營銷、安全管理、質量管控、環境管控、生產、財務、科技、管理服務八大序列為徒弟的職業生涯規劃提供清晰的路徑，實施了《職業生涯規劃崗位等級評級方法》，幫助不同序列、不同崗位等級的徒弟清晰定位和管理職業生涯。同時實施“職務與職級并行”等配套戰略，鼓勵人才作崗位專家、工匠型人才。

二是以價值觀為導向的績效考核。在齊魯分公司導師帶徒期限內的績效考核中，價值觀考核占考核權重的40%，業績考核占60%權重。在價值觀考核指標中，重點將主動服務意識、忠誠度、團隊合作意識、誠信意識、創新精神、攻堅克難精神等作為考評徒弟績效的重要價值導向。同時，順理成章地將這種基于價值觀的量化考核結果作為徒弟職稱評定的重要參考，從而實現徒弟與企業愿景的統一、價值的融合。

齊魯分公司每半年開展一次公開的“競聘上崗”活動，打通導師帶徒的銜接通道。2020年以來，通過對近2年畢業的“徒弟”實施競聘上崗，共有工程、商務、安全、人力、財務等各序列人才27人進入后備人才庫。這些職工逐漸成為企業的中堅力量。