制造業服務化困境原因探究

王利改

摘 要：在國內競爭、國際分工和政策導向構成的制造業轉型的新時代背景下，服務化已經成為眾多制造企業提升價值的“捷徑”，越來越多企業開始嘗試進行服務化，一些企業很幸運地實現了“服務化”的華麗轉身，但也有一些企業走入困境。厘清制造業在服務化進程中遇到的困境，并探究困境產生的深層原因，對制造業服務化發展具有現實指導意義。本文梳理了近幾年國內外有關制造業服務化困境的研究文獻，從制造業服務化的邏輯出發，調查分析困境產生的原因。

關鍵詞：制造業服務化;困境;服務經濟

0 引言

當前，全球已經進入“服務型經濟”時代，我國政府也明確提出推進制造與服務的協同發展，創新商業模式，向服務型制造轉變。近年來，江蘇省越來越多的制造業開始嘗試服務化，并實現了服務化的華麗轉身，例如今創集團、江蘇雷利電機等，但也有一些制造企業在服務化嘗試中走入困境。實際上，服務化困境不僅在中國出現，國外也同樣存在，制造業服務化困境成為當前新的研究熱點。

1 制造業服務化困境概述

1.1 制造業服務化困境研究綜述

服務化困境是指為創新服務而進行的投入缺乏相應服務收入回報或者服務收入增長未能達到預期目標的現象。國外對“服務化困境”的研究主要集中在界定概念、服務與財務績效關系研究，對困境產生的原因及如何走出困境研究較少;國內對“服務化困境”的研究也集中在界定概念，對困境原因及路徑有實證研究，但只是研究較為局限，觀點不全面，且實證研究與所選樣本有關，代表性不夠強。本文在調研的基礎上，探討制造業“服務化困境”產生的原因。

1.2 制造業服務化邏輯框架分析

要探究制造業服務化困境原因，就要先從了解制造業服務化的邏輯出發。制造業服務化的邏輯框架如圖1。制造業服務化動因包括市場驅動、經濟驅動、政策驅動以及戰略驅動，各驅動力之間相互影響、相互協同。當今社會產品極大豐富，用戶需求呈現多樣化、個性化，相對于有形產品，用戶更在乎體驗感知，在以用戶為中心的服務經濟環境下，企業要想獲取更多市場機會，創新服務、提升顧客滿意度成為必然。在價值鏈上，制造企業處于最低端，隨著市場上原材料價格的上漲，使得本就利潤微薄的制造企業難以生存，在利潤驅動下，制造企業的業務不得不向價值鏈的兩端延伸，其中服務化發展必將成為互聯網環境下制造企業轉型的重要選擇。在全球環境下制造業爭相競爭，我國也相繼出臺了一系列政策制度以促進產業結構調整，搶占全球制造業產業鏈的高端市場，這些政策制度正不斷驅動著制造業向著服務化轉型。隨著競爭的加劇，企業自身戰略管理的重要性愈發凸顯，互聯網環境下，服務化戰略是助力制造業轉型升級的重要舉措，能夠提升戰略管理水平，推動制造業高質量發展。

2 制造業服務化困境調研

在制造業行業市場競爭越發激烈的情況下，制造企業需要新的盈利模式守住并拓展市場，促進自身的可持續發展。目前在制造業服務化轉型大潮中，更多企業想要通過服務化提升企業績效、實現產品差異化、提高顧客滿意度。

作為課題中的重要部分，課題組在江蘇省調研了105家制造企業，調研結果有效企業101家，其中80%的企業反饋已經實施服務化戰略，而這些企業中的70%反饋沒有達到理想效果，有的企業反饋服務化沒有達到預期的績效，有的企業反饋服務化沒有提高自己產品的市場占有率，還有的企業反饋沒有提升企業的知名度。調研中了解到起初很多制造業企業滿懷熱情的實施服務化戰略，而后又對服務化戰略產生懷疑。

3 制造業服務化困境原因探究

無形的服務不同于有形的產品，在制造業服務化進程中，會經歷服務被視為產品的附屬、服務與產品融合、服務成為企業價值和利潤的重要來源三個階段，在初期以及不同階段之間的轉向中，許多制造業企業會由于不正確的服務化認知，或選擇不恰當的服務化模式，或服務化戰略方向與企業所處生命周期不匹配，或服務化戰略實施過程中資源的不協調等原因，導致企業的服務化進程受到影響，進入困境。如圖2所示。

3.1 制造企業對服務化認知不正確

制造業服務化是一個戰略過程，服務化的范圍、服務化的理解、過程認知、投入成本認知、服務產品認知等都有深層次的內涵。許多企業認為服務化就是一個服務資源投入的過程，只要有服務資源投入，必然有服務產出，進而也就帶來經濟利益。實際上，制造業服務化并非簡單的服務投入過程，制造業產品生產的中間投入和服務的中間投入不同，服務的投入對人力資源、知識資源有更高的要求。如果服務需要的人力、知識等資源不能滿足，或者需要用更高的成本來獲得，這將會影響制造業企業的服務化進程和服務化績效。另外，制造業服務化的利潤獲得需要經過一個中長期過程，有些企業在短期內沒有獲得服務化帶來的利潤，就會懷疑服務化方向是否是正確的選擇。

3.2 企業服務化模式選擇不恰當

在“服務化”浪潮熱中，有些企業盲目追隨或照搬，模仿其它企業進行服務化投入，然而最終沒能看到服務化帶來的價值。究其原因，服務化發展要根據企業的具體情況來確定，不能盲目照搬。制造業服務化發展有兩種模式：一是開發支持現有產品的服務，另一個是開發支持客戶的服務。前者助力制造業企業創造差異化產品的競爭優勢，后者有助于制造業企業開辟新的核心競爭業務，這依賴于企業有較強關鍵資源和整合能力。調研發現，許多企業本身沒有很強的關鍵資源，開展的服務與其核心業務之間存在太大偏離，這種偏離會導致服務質量及方向上的不確定，不能獲得預期績效，導致服務化徒勞無功。

3.3 企業服務化戰略方向與企業所處生命周期不匹配

有學者通過實證研究，證明制造業企業在生命周期不同階段，服務化的戰略方向選擇會有所不同，且服務化對績效的影響也會存在差異，因為制造業企業在不同的生命周期會呈現不同的特征與狀態。一般情況下，制造業企業處于成長期時，企業實施服務化，企業績效在初期不會快速提升，需要較長時間才能發揮作用，兩者呈“反L型”關系，主要是由于這個時期企業經營還不穩定，存在太多的不確定性。制造業企業處于成熟期時，企業實施服務化，企業績效在初期就可大幅提高，兩者呈“U型”關系。制造業企業處于衰退期時，企業實施服務化，企業績效的提升效果不明顯。所以，制造業企業應根據企業發展的生命周期，在合適時機選擇實施服務化戰略，切不可盲目跟隨或照搬。

3.4 服務化戰略實施過程中的資源不協調

一方面，制造業企業服務化戰略的實施離不開特定的人、財、物、信息等資源的支持。制造業企業要實施服務化戰略，就得從其它業務部門轉移現有資源或者從外部獲得資源。實施服務化需要調研、開發專業的人力、知識、技術、技能體系，這需要投入大量的資源。這些資源如果從企業內部其它部門調配，可能會給現有核心業務帶來影響;如果從外部獲得資源，可能會導致高成本投入。

另一方面，制造業企業服務化戰略實施的順利與否，與企業內部各部門的合作有著密切關系，服務化戰略會帶來內部組織結構的變化，例如取消一些部門，新增新的業務部門，新舊部門之間可能會存在相互抵觸、不配合的情況;原有的產品設計與生產的管理模式或制度可能不適用于服務化的管理與創新。

4 結語

制造業服務化是一個戰略過程，會帶來績效提升，但也可能會走入困境。在這個過程中要想避免走入困境，就要在決策前回答好制造業服務化是什么、選擇哪種服務化模式、確定相匹配的服務化方向、如何開展服務化這四個問題，即制造業企業應結合企業發展所處的生命周期合理地選擇服務化戰略方向，結合企業現有資源條件，圍繞企業核心業務開展服務化項目，并在企業宣傳，讓各部門員工認同，愿意協同配合以保障服務化戰略的順利實施。

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