醫療企業內部控制體系建設的思考

劉芳余 龐學升

摘要：隨著社會主義市場經濟體制的建立，對企業內部控制體系建設提出了新的要求，健全現代企業的內部管理制度有利于企業今后的發展和進步，只有更加全面地對企業內部控制體系進行改革和發展才可以幫助企業取得更大的進步和實現更加均衡的發展。企業內部控制是一種企業管理的自律行為，為了規避風險和對企業任務的完成所形成的一系列制度手段和管理方式，而對于醫療企業來講，內部控制體系的建設有助于規范各項業務的開展、促進醫療衛生行業的進步和發展，只有更加良好的控制手段和改良方法才可以幫助企業實現內部的自我調節和改善。

關鍵詞：醫療企業;內部控制;體系建設

1醫療企業內部控制體系建設應遵循的原則

1.1全面性原則

在構建醫療企業內部控制體系的過程中，不僅要求企業的高級管理人員能夠參與體系的設計和實施，還需要對企業內部各個部門、環節和業務的所有事項進行控制。此外，還需要全體員工參與，實施動態監控，確保醫療企業經營管理活動的有效推進。

1.2制衡原則

在建立內部控制制度時，我們需要堅持制衡的原則，以避免企業內部舞弊，減少出現嚴重漏洞的可能性。首先，要把不相容的崗位分開，實現科學分工，實現崗位之間的相互制約和監督。此外，對于文件編制、審核等關鍵崗位，不能安排同一人員擔任，從而有效降低風險發生的概率。其次，它需要根據相應的授權履行自己的權利和責任。企業各職能部門要各司其職，不能越位，不能安排。

1.3適應性原則

隨著時代的快速發展，醫療企業也需要與時俱進，及時了解和掌握國家最新的法律和政策，并做出相應的調整。其內部控制工作需要與自身業務規模、業務范圍、競爭和風險水平相適應。由于醫療企業內外部環境不斷變化，需要結合外部環境的變化和企業內部的具體情況，優化和完善內部控制體系、方法和流程，以跟上企業發展的步伐。

2加強醫療企業內部控制建設的策略思考

2.1標準的“結構化”

醫院標準化管理的主要任務包括兩個方面：一是醫院標準體系建設;二是醫院標準體系的實施?！敖Y構化”標準的目的是將標準體系與流程體系和崗位體系相連接，以確保標準在實際工作中得以實施。為適應標準化管理的需要，將完備的標準化管理體系按照流程和崗位結構進行分解重組，將標準分解為崗位，對各級管理部門和職能部門進行標準化管理。標準體系、流程體系、崗位體系一體化的解決方案是將醫院標準體系中的標準術語分解為流程為橫向、崗位為縱向，根據橫向崗位屬性和縱向流程屬性進行重新定位，實現“網格化”重組醫院標準，并將崗位植入流程中的每個節點，目的是將標準分解為崗位。流程的每個節點都有活動，每個活動都有一個崗位，每個崗位都有標準，因此崗位上的工作人員不僅要展示人員應該做什么、什么時候做、做什么以及達到什么程度？還知道誰在你的上游、下游、左側、右側，甚至是“360度”？與職位的關系是什么，職位的職責邊界是什么，輸入是什么，由誰輸入，輸出是什么，輸出給誰？如以流程為橫向，以醫療業務為主線，包括急診、門診、住院、手術、麻醉等;以崗位為縱，按照醫院崗位分類，包括醫療、護理、醫技、醫療保障、教學、科研、管理、職能部門的各類崗位，實現醫院標準的“網格化”重組。

2.2建立健全內部控制體系制度

醫療企業應根據自身內部實際發展情況，結合企業管理實踐中企業長遠發展戰略、形勢變化等因素建立和完善內部控制機制。通過引進、借鑒相關企業優秀經驗，針對自身實際發展情況，將創新理念、專業理論知識、企業文化等融入醫療企業內部控制制度的建立當中，并在實踐中對企業組織結構、治理結構、人力資源管理、權責分派、財務預算管理、內部審計等各個工作環節進行相關內部控制管理方法的內容細化和體系建立完善，從而使醫療企業內部控制環境得以不斷優化。

2.3建立健全監督體系

監督制度是加強內部管理，制止和改進不適當發展措施的制度。監督制度的實施為企業未來的發展提供了堅實的后盾，提高了內部管理的可信度。相關醫療企業應當不斷建立健全監督體系，在內部設置監督崗位，聘請專業人員對醫療企業內部控制進行監督管理，并定期向監管部門報告。監管部門應根據報告內容不斷調整監管政策。監督體系是對內部調整過程中的不利因素進行配合和監督。企業需要完善的監管體系，以更加完善的監管體系不斷引導企業向更好的方向發展，并在此過程中實現自身的突破。

2.4開發和調整企業營銷模式

新醫改后，一方面推行的“兩票制”要求企業改變現有的渠道模式，另一方面，醫療企業本身利潤下滑，需要削減營銷成本，改變營銷模式。首先，醫療企業需要全面梳理各營銷渠道流程，嚴格管控營銷資金流動、物流成本等，計算更為科學的營銷成本，優化營銷渠道。其次，重新規整自身和經銷商所擔負的職責，對成本、收入等進行再分配。再者，重新規劃合作商數量。集采環境下，符合條件的產品可以通過集采來獲得更大的產品市場，而一旦不中標，如何從剩下的市場中選擇合適的客戶對企業合作的經銷商資質、能力有了更高的要求。最后，結合產品賣點強化企業營銷能力。

2.5制定“以人為本”的管理體系

一是加強財會人員培訓。加大財會人員培訓經費投入，提升財會人員的專業、素質教育，派遣素質水平較高的員工擔任關鍵的崗位，促使縱向、橫向執行人員有一定的互通。二是培育一批高素質的銷售員、營銷現場管理隊伍。堅持以人文本，培養國際營銷人才，挖掘戰略營銷管理人才，引入競爭和選擇機制，激發優秀人才脫穎而出，進而激活沉淀層，形成人適合于職務，職務適合于人的共贏局面。三是實行公平競爭機制。遵循人才成長規律，建立符合實際的任職、升降機制，根據客觀的、公正的考評結果，對突出貢獻者實施獎勵機制。

結論

綜上所述，醫療企業的綜合競爭力和經濟效益的有效提高離不開內部控制體系的有效發揮，醫療企業管理層應高度重視內部控制系統的有效建設，通過建立和完善科學有效的醫療企業內部控制體系，才能促進醫療企業健康良好發展。

參考文獻：

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