數字化轉型如何知難而進？

陳紅

作為IT顧問，同時在多家省市級CIO協會掛職，筆者這幾年有幸走訪了一百多家企業，看到不少企業已在數字化轉型的道路上取得驕人的成績，數字化儼然成為這些企業的核心競爭力，但大部分企業的數字化轉型還處于起步階段，不少企業雖有嘗試，但走了很多彎路。數字化轉型的難點究竟在哪，怎樣的對策才是務實有效的？這是困擾諸多企業家的問題。

三大難點

缺乏整體數字化架構和規劃

數字化走彎路、走回頭路

缺乏數字化的架構和規劃，企業往往容易走彎路，甚至走回頭路，不但浪費人力物力，還浪費了發展的時間窗口。有一家企業三年內兩次實施CRM，都以失敗而告終，缺乏數字化的架構和規劃是其重要的原因之一。

數據口徑不一，數據無法分析

缺乏數字化的架構和規劃，系統建設分散且無序，沒集成打通，往往容易形成信息孤島，主數據不統一，比如系統間客戶的編碼不一致、人員不一致、訂單不一致等，因此很難綜合各個系統的數據做分析。有一家醫藥企業在月度經營管理會上，銷售部、市場統計部、財務部的銷售數據都不一樣，CEO不知道該采用哪個數據，這就是最典型的缺乏架構和規劃的后果。

缺乏平臺架構

缺乏數字化的架構和規劃，一般都會缺乏平臺架構的規劃，平臺架構包括移動端平臺、工作流平臺、自開發平臺（PC端+移動端）、報表平臺、權限管理平臺、接口平臺等，缺乏平臺架構不但影響IT的效率，同時影響用戶的體驗。

對業務變化響應慢，無法賦能業務

缺乏數字化的架構和規劃，IT的狀態一般都是被動式的，被動地響應業務部門的需求，甚至被動地“救火”，由于系統無序不集成，又缺乏合理的架構，因此對業務的變更或優化需求，無法快速完成，對新業務、新業態的相應就更慢，因此也很難賦能業務。

缺乏正確的理念和方法

希望一步到位

業務部門或老板外出參觀的機會多了，自媒體中好的文章也不少，看到好的應用，好的系統，自己也想要，無可厚非，但實現路徑一定要總體規劃，分步實施。一般來說，沒有系統或系統應用不好的情況下，管理水平不高（說不定水平還很低），如果一步到位提供了系統，業務部門也一步到位使用好，就說明管理已經達到了很高的水平，這明顯違背了常理，通過一個系統的實施，短期內讓管理跳躍式上升一般不可能。因此要學會先做減法后做加法，系統領先管理半步較有可操作性。

不重視流程優化

如果把線下流程原封不動搬到線上，那就失去數字化的意義。流程優化或再造是數字化的關鍵目標之一，流程再造的總體方向是流程簡化。在系統上線后，還要持續流程的優化簡化，數字化只有起點，沒有終點。

忽視新技術的應用

數字化的過程中需要大量外部的調研和學習，如行業內或相近行業內數字化現狀的調研，跨行業的學習，新技術、新應用的學習，對企業來說，要善于選用新的、穩定的、合適的技術，如云、敏捷開發平臺、RPA、SAAS、PAAS的應用等，學會站在巨人的肩旁上前進。

輕視體驗

無論是信息化還是數字化都有兩個要點：一是流程固化;二是體驗。必須重視用戶的體驗，很多IT人不重視用戶體驗，把功能開發出來就算完成任務，這是典型的缺乏用戶思維的表現。好的體驗要求系統好用、操作簡單、界面美觀友好，只有這樣才能使用戶減少抵觸情緒，提升操作效率，降低實施推廣風險。

輕視安全

系統安全好比大廈的消防系統，要么不出問題，一旦出問題都是大問題，甚至是難以承受之重。但大部分企業不重視系統安全，例如這一兩年就有不少企業中勒索病毒，一旦中此病毒，數據庫就不能訪問，系統就癱瘓，要么付比特幣解碼，要么請高手解碼（這點很難），要么就放棄，用上一次的備份恢復系統，如此就損失一天或半天的業務數據（取決于數據備份是一天一次還是半天一次），對很多企業來說無法忍受。

缺乏高效的團隊支持

IT組織架構不對

一些企業的IT組織架構跟軟件公司一樣，分產品部、開發部、測試部，對大型企業來說無可厚非，但對中小企業來說，實在沒有必要，這種情況的原因往往是IT的負責人來自乙方，缺乏甲方思維。有一家千人規模的企業，IT部門有一半是產品經理，確實超配了。

缺乏業務部門的深度參與

很多企業實施IT項目，過程中業務部門很少參與，那最終的系統一定很難滿足業務的需求。好比裝修房子，不能告訴設計師想要新中式的裝修，然后撒手不管，幾個月后來驗收，這種裝修一定難以滿意。

重技術，輕業務

在甲方，IT部門要有甲方思維，否則很難服務好業務部門，“重技術，輕業務”是乙方思維，必須樹立“精通業務比技術重要”的理念，才能更好地支撐業務、賦能業務甚至引領業務。

過分依賴供應商

對企業來說，核心系統必須有完全的自我掌控能力，過分依賴供應商問題很多：

？供應商的顧問有檔期安排，不一定能及時響應;

？系統的責任在我們自己，不是供應商的顧問，責任心不強的顧問不一定能急人所急;

？供應商顧問同時面對多個客戶，我們的優先級在他那里不一定最高;

？我們自己對需求的理解最透，而不是供應商顧問，如果顧問變動，結果更糟。

四大對策

針對以上數字化的三大難點，總結四大對策如下：

正確認識數字化轉型

數字化轉型勢在必行

對數字化轉型，企業不能猶豫，要考慮如何做？而不是考慮要不要轉型。

數字化已經強勢進入我們的生活，極大地便利了人們的生活，超市的自助收銀、飯店的二維碼點餐結算、網約打車代駕、酒店的機器人送物服務、高鐵的自助購票改簽、機場的自助值機、電子發票、電子證照、手機銀行、移動支付、網購、外賣等。而數字化往往又超乎我們的想象，實際運用中，也取得了非常好的效果，比如這次新冠疫情中，健康碼就發揮了巨大的作用，是疫情防控取得成功的利器。

數字化已經上升為國家戰略，“十四五”規劃中，把數字化上升到前所未有的高度，數字化將是“十四五”時期國家和地方實現創新驅動發展的重要工作抓手。規劃第一次將數字化作為專篇進行重點部署;第一次明確數字經濟體系內容;第一次將場景作為發展數字經濟的重要抓手;第一次明確強調數據要素的重要作用。規劃同時指出數字經濟核心產業增加值占GDP的比重將從2020年的7.5%，提升到2025年的10%。

國家尚且如此，何況企業，因此企業必須主動擁抱數字化。目前數字化的條件已經成熟，有兩個很好的基礎：人們在體驗數字化的同時，數字化的理念、數字化的認可度、數字化的參與意愿得到大幅提升;數字化的技術發展已經成熟，如云、大數據、人工智能、物聯網、機器人、移動支付、5G等。

數字化轉型的四個場景

一是核心業務在線閉環，即核心業務的關鍵節點數字化，在線化，同時集成打通，不是信息孤島。這樣一來就能夠：

通過系統實時了解經營全貌;

所有部門、人員真正高效協同工作，流程透明，標準透明，職責透明，信息透明;

做到全鏈路的質量管理，從設計、采購、生產、交付、直到售后;

更好地服務客戶，與客戶之間實現信息透明，做到需求透明、設計透明、生產透明和服務透明，這樣才能真正踐行商業的本質是服務;

所有經營數據可綜合分析，在統一平臺，且數據口徑一致。

二是人工替代。對任何企業來說，少人化是剛需，因為人難招、人難管、人難留，同時人力成本逐年上升。人工替代的例子很多，數據自動采集代替人工錄入、車間自動化智能化代替人工、自動質檢、自動搬運、智能立體倉儲、RPA等。

三是經驗數字化。企業中往往有些崗位嚴重依賴員工的經驗，比如銷售、設計、車間某工位操作等。

？建立營銷標準化系統，把營銷行為拆分成一個個系統任務，同時為每個任務配置標準的處理方式，如標準步驟、標準語術等，再加上在線智能輔助功能，如產品、客戶基本信息、客戶歷史交易、智能推薦套餐等，可以大大縮短新員工的成長周期，減少崗位對經驗的依賴;

？建立智能（輔助）設計系統，可以減輕設計工作量，降低設計的門檻，從而減少對經驗的依賴;

？車間產線增加工裝夾具或工位自動化/智能化改造，可以做到防呆簡化操作，從而減少對工人經驗的依賴，降低新員工培訓的要求。

四是賦能業務。通過數字化的手段提升管理效率（營銷效率、降本效率、人員效率、設備效率、倉儲效率、物流效率、交付效率、資金效率等），快速滿足變化多端的市場的需求。比如通過數字化實現家居大規模定制，顛覆了整個家具行業，原有的成品家具企業，或轉型，或倒閉、少數轉移到線上。再比如新零售，線上線下融合，增進實體門店的精準流量，同時能促進線上會員的經營管理;目前流行的網上直播，能讓名不經傳小山區的土特產瞬間傳播至海內外。

統一思想、統一理念、統一方法

數字化是一把手工程

數字化的進程中，每個員工的認知和態度不一，有擁抱者，有觀望者，也有抵制者，因為數字化會影響一部分人的利益，這就需要老板出面，統一全體員工的思想，特別是中高層，這件事非一把手出面不可。

某醫療器械行業的公司，把數字化列入公司發展的一級戰略;CEO親自出面聘請了外部IT顧問;在管理經營大會上，CEO旗幟鮮明地宣布公司立即大力推進數字化，要求所有部門共同努力;相關部門的績效考核中加入數字化成分;數字化可以不受當年預算的限制。CEO的一系列措施，表明其數字化態度之堅決，在數字化的問題上大有“不換腦袋，換屁股”的態勢，對那些觀望者和抵制者以最大的震懾，無疑對統一全員思想起到決定性的作用。

正確理念和方法的導入

數字化走彎路，甚至回頭路，核心原因就是理念或方法不對，因此必須導入正確的理念和方法，比如：

系統領先管理半步，先做減法后做加法，總體規劃分步實施;

重視用戶的體驗;

建立關鍵用戶機制;

系統集成打通，不能是信息孤島;

主數據治理（客戶、供應商、人員組織、科目、物料等）;

建立平臺（移動端、工作流、自開發、報表等）;

多學習，少踩坑;

ERP應該輕量化，少客戶化開發;

重視新技術的應用;

規范化管理、項目管理;

重視安全;

……

正確理念和方法的導入也是提升“數商”的必由之路，職場中以前講“智商”，后來講“情商”，現在要講“數商”，整體“數商”提升了，數字化的進程中就不會有常識性誤解，就容易達成一致，過程就會更為順暢。

走出去

走出去參觀學習也是數字化進程中的重要步驟，如果條件允許，可以帶領團隊一起參觀學習，學習別人的長處，吸取別人的經驗，少踩坑。

參觀行業內的頭部企業，一般來說，頭部企業的數字化也是行業中的標桿;

相近行業或跨行業的參觀學習;

參加會議，了解最新的技術和最新的應用;

參加培訓。

請進來

必要的時候也要請一些外部專家來公司，做一些培訓、交流或咨詢，對統一思想、統一理念和統一方法大有益處，可以少走彎路，站在巨人的肩旁上前進。

建立數字化的架構和規劃

數字化必須建立架構和規劃，只有基于好的的架構和規劃，才能建立一個高效的數字化平臺，更好地支撐業務、賦能業務、直至引領業務，適應當下的VUCA時代。建立架構和規劃的步驟如下：

了解企業的業務戰略

數字化的架構和規劃實際就是數字化的戰略，而數字化的戰略必須基于業務的戰略，必須支撐和賦能核心業務。

了解行業或相近行業的實際狀況

尤其是行業內頭部企業的標桿作用，是制定架構和規劃的重要參照，也是系統選型的重要參考。

了解現有業務及痛點，了解現有IT的狀況及痛點

數字化必須切合業務，同時能解決業務的痛點，這就好比給人撓癢癢，要撓癢的地方，不癢的地方別亂撓。

設計三年/五年IT應用架構和規劃，劃清各應用之間的界限

基于業務的現狀及未來的發展方向，同時基于IT的現狀和未來的發展方向，制定架構和規劃。戰略應該有一定的前瞻性，一般只能是三到五年，原因是IT技術發展較快。此外，規劃中各應用之間的界限必須明確清晰。

設計IT基礎架構和規劃

IT基礎架構包括機房、網絡、服務器、存儲等，在沒有特殊需求的情況下，一般建議直接上云，不需要自建機房，云端的安全性、穩定性、靈活性一定更優。

設計IT組織人員的構架和規劃

一般來說，甲方的IT部門設置不能像乙方那樣，不需要產品、開發、測試分得那么清，建議所有開發工程師都是項目經理，充分發揮關鍵用戶的作用，從需求調研、藍圖設計、開發、主數據準備（關鍵用戶負責）、測試（聯合關鍵用戶）、上線、到運維，一條龍服務到底。

打造高效的IT團隊

企業中IT團隊不僅僅是IT部門，還應該包含業務部門的關鍵用戶，只有打造一支高效的團隊，才能高效地戰略落地。

建立關鍵用戶機制

關鍵用戶來自相關業務部門，精通業務，且具有一定的組織協調能力，一般是部門的主管/經理，或部門的資深員工，其職責為：

參與供應商選擇;

協調部門內中高管，負責部門內配合IT項目的需求收集和資源調配;

代表部門參與需求調研，并簽字確認;

代表部門參與藍圖討論，并簽字確認;

負責主數據收集整理，并導入系統，并簽字確認;

負責系統測試，并簽字確認;

負責編寫操作手冊及本部門內用戶培訓;

負責部門內系統答疑，或協調IT部門聯合解決;

參與系統的驗收，并簽字確認;

負責提交部門內后續的系統變更或優化的需求。

業務導向，增強服務意識

強調“業務重于技術”的理念，讓所有的IT工程師走出IT部門，而不是封閉在部門內，主動地接觸業務部門，融入業務部門，自覺地學習業務，精通業務，這有這樣才能更好地服務業務，滿足業務的需求。

提升全體內部服務意識，重視業務的需求，及時響應，當然，對偽需求也要做好解釋，讓業務部門理解。

系統實施的終點不是系統上線，而是要用好系統，很多IT覺得系統上線后就完成任務了，這種想法完全錯誤，必須改正，這也是為什么IT開發了很多系統，但業務部門沒有好好使用的主要原因。在系統設計初期必須以用好為目的，而不是僅僅是上線為目的。

重視體驗，所有系統的設計，必須重視用戶的操作體驗，界面友好，操作簡單，在滿足功能的前提下，用戶的操作越少越好，所需培訓越簡單越好，同時要做好防呆設計，防止誤操作;智能提醒，提醒任務及時完成等功能。

打造學習型團隊，梯隊建設，規范管理

學習業務、學習專業、學習管理。內部定期或不定期舉辦培訓，請業務講、請顧問講、請領導講或者請IT同事內部講。外出參加會議、參觀樣板企業。線上學習，書本學習等。

重視梯隊建設，隨著業務的發展，IT隊伍也需要壯大，IT的晉升以內部提拔為主。此外，IT的人才流動很正常，甚至IT轉業務也較常見，因此為了保證不影響工作，梯隊建設很重要。

規范內部管理，職責明確，績效透明。IT內部管理規范/流程有：系統申請/變更流程、系統選型流程、需求調研規范、藍圖規范、代碼編寫規范、系統測試規范、系統驗收流程、機房管理規范、信息/網絡安全規范、員工電腦管理規范（含自采）等。

數字化雖有難點，但也有對策，只要理念和方法得當，任何時候起步都不算晚，后發也有后發優勢，一是可以少踩坑，二是可以多用新技術新應用，學會站在巨人的肩膀上前進，說不定還可以彎道超車。在數字化的大潮下，所有企業都應該順勢而為，否則打敗你的，不是競爭對手，而是企業自身。