商用車排放升級、市場下滑之下主機廠和經銷商如何共生

一汽解放青島汽車有限公司 申杰

近幾年我國商用車行業在營銷模式上不斷地探索著，如：第三方物流平臺的合作、二級網點的下探、“老帶新”的客戶裂變等。

對經銷商而言，這些營銷模式的變化影響巨大，并且由此帶來一些問題：主機廠不斷地進行直面消費者（2C）的模式探索，對傳統的經銷商渠道產生了一定的沖擊；隨著客戶的法人化，客戶的議價能力變強，使得經銷商利潤不斷下降。在市場繁華的時候，渠道利潤的不足、渠道形式多樣化的問題被掩蓋，但是在商用車國Ⅵ排放的升級、國Ⅲ車淘汰的尾聲和市場開始走下坡路的情況之下，經銷商和主機廠的問題將會愈發凸顯。面對這樣的問題，主機廠和經銷商應該如何應對？

1 商用車營銷模式現狀

在我國，商用車的發展非?？?，這得益于經銷商渠道的建設，是代理制成就了商用車市場的巨大規模。目前國內大多主機廠依舊主要借助經銷商的力量，才能有效完成后續的商品分銷工作，可以說當前商用車營銷的核心模式還是渠道模式。

1.1 渠道模式為核心模式

相比乘用車，商用車的復雜程度高得多。我國地緣遼闊，道路復雜，商用車面對的運輸場景差異性非常大。要想與復雜的運輸場景做到匹配，就需要與吻合運輸場景的商用車進行應對，這使得商用車的車型變得非常復雜。而如何能夠讓車和運輸場景進行合理匹配就需要經銷商。經銷商是產品從主機廠轉移到用戶的必備路徑，車輛和運輸場景做到匹配，經銷商是非常重要的環節。經銷商的根本任務就是把主機廠與用戶聯系起來，使主機廠生產的產品能夠在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的形式送到恰當的用戶手中。

雖然目前主機廠開始進行渠道形式的創新，引入了物流協會、第三方平臺、客戶裂變等新型模式。但是以上的新模式很難獨立存在，依舊需要依托傳統的經銷商網絡做車輛交付傳遞、車輛按揭金融、車輛保險等業務。所以個人認為，創新模式的開發如果是價值鏈層的話，傳統的經銷商可以被理解為物理層，價值鏈層是不可能脫離物理層單獨成形的。所以不管是現在還是未來，渠道模式依舊是商用車行業最核心的模式。

1.2 主機廠和經銷商互為“經濟人”

商用車行業中，渠道模式很關鍵，但是主要為代理制模式。

代理制的渠道是獨立于主機廠的企業，因此其定位和角度不會以主機廠為第一考慮因素，而是自己的利益。反之亦然，主機廠在做決策時，也不會以經銷商為第一考慮因素，而是自身的市場占有率。

這就造成了大部分主機廠為了銷量、市場份額強行向經銷商“壓庫”，同樣為了減輕自身滯銷車型的庫存壓力也會強行要求經銷商進行買斷。相比眼前利潤和長遠發展，經銷商更多地是關注眼前的利潤，同樣會因為眼前的利潤去損失掉消費者的口碑，進而使得消費者從對經銷商的不信任慢慢轉變為對車企主機廠的不信任，最終對品牌造成不可逆的壞影響。

所以說，當前互為“經濟人”的思維方式造成傳統的渠道模式滋生出了相應的問題。

2 當前渠道模式的問題

▲ 渠道模式的商品流

社會在發展，技術在革新，模式跟不上必然會出現問題，商用車行業中渠道模式就是一個縮影。目前商用車的競爭越演越烈，客戶的需求更加多樣化，而客戶端不同需求的滿足需要經銷商進行傳遞，使得渠道模式對經銷商的能力有了更高的要求。

渠道模式中產品是從主機廠到經銷商網（B端），最后進入市場由客戶（C端）進行購買。所以分析當前模式的問題，可以進行物理結構的拆分，進行主機廠和經銷商之間、經銷商網以及經銷商和用戶（市場）之間的問題分析，從而得出后面準備展開的經銷商與市場之間、主機廠與經銷商間存在的不匹配，以及經銷商數量多、內部競爭大的結果。

2.1 經銷商與市場之間存在不匹配

2.1.1經銷商能力與社會發展不匹配

互聯網技術和電子商務的發展，推動商用車行業出現了很多平臺型公司，例如傳化物流、卡車之家、滿幫集團等，很多經銷商不能夠很好地借用新型平臺進行車輛的銷售，甚至部分經銷商認為該業務的開展助推了用戶的議價能力，不愿意甚至抵觸該類平臺公司。殊不知這些公司掌握著太多真實的用戶信息，并且與日俱增。

同樣，近幾年直播和短視頻的迅速興起，客戶趨于年輕化，對短視頻、直播的接受度越來越高，直播和短視頻成為了一個非常不錯的宣傳路徑。但是當直播時只有零星幾個人時，經銷商大多放棄了；短視頻沒有人點贊時，也放棄了。但現實是客戶在停下車卸貨時手機刷的都是小視頻，常用的都是直播軟件。

2.1.2 經銷商能力和市場裂變發展不匹配

商用車面對的運營場景非常復雜，客戶的要求不再是能拉快跑的簡單需求，而是更加細化，形成了單一的品類向多品類發展，從而導致市場出現了不同細化需求的裂變。同樣，客戶對購買方式也提出了新的需求，比如二手車的置換、金融的靈活等，市場向著更加細化、更加復合的形式進行組合。

市場快速的需求裂變，使得經銷商很難做到給用戶提供一整套定制化的產品解決方案。

2.1.3 經銷商能力與消費者期望不匹配

日益美好的生活讓消費者和卡車司機們的觀念產生變化。車輛的質量、價格、交付周期僅僅成為了最基本的期望屬性，客戶越來越不限于這些基礎的產品需求，慢慢釋放出了產品外的期望，比如說客戶希望得到歸屬感、儀式感、被尊重、被重視等。雖然經銷商也在轉變觀念，但是轉化速度不夠，轉化深度有限，與客戶的期望存在一定的不匹配。

2.2 主機廠與經銷商之間存在不匹配

2.2.1 主機廠的期望和經銷商期望不匹配

經銷商最關心的三個指標為盈利水平、客戶回款情況、車輛銷售難易度。主機廠最關心的三個指標則是代理商開票數、終端銷售數以及市場占有率。經銷商和主機廠各自關注的指標不同，使得出現了期望的不匹配。

2.2.2 主機廠的戰略戰術執行不到位

除了期望的不匹配，也存在主機廠戰略戰術的執行不到位的問題。當前市場競爭激烈，營銷的戰術調整頻繁，而戰術的調整不能夠有效的執行，一切都將是零。

比如：主機廠根據市場的變化以及未來的走向，制定了特定車型的推廣要求，經銷商接到要求后，因考慮到其直接收益低，因此很多經銷商采取了為完成任務走過場的方式，未能有效地進行戰術的落地，甚至存在一些代理商到現在依舊沒有轉變觀念，停留在“賣方市場”的假象中，依舊選擇“坐商”，不愿意走出去，更不用說執行的問題。

2.2.3 經銷商忠誠度不足

除了執行問題還存在忠誠度的問題。當前商用車品牌較多，代理商入網的門檻降低，經銷商很容易進行門店的更換。同樣代理商希望多品牌經營，這樣減少了市場開拓的付出，僅僅需要守在店里，等著用戶進行自己挑選就行。多品牌的經營以及“朝三暮四”地邊賣車邊找其他品牌的入網機會的經銷商，他們在進行車輛銷售時很難全力以赴進行市場的開拓、車輛營銷。

個人認為，經銷商的不忠誠是當前主機廠與經銷商渠道模式最大的一個痛點。

2.3 經銷商數量多，內部競爭大

經銷商的忠誠度是很難量化考察，主機廠擔心經銷商問題影響銷量，不得不進行渠道的豐富。同樣隨著近幾年各個主機廠產能的拓建，卡脖子的不再是產能，而是市場。主機廠為了能夠快速進行市場上量，也推動了經銷商網絡的建設。于是出現了主機廠都需要面對的一個問題——經銷商數量多而不精。

以某主機廠銷量為例（見表1），TOP60%的經銷商銷量貢獻度高于92%，可知余下的40%經銷商，近1 2 2 家銷量貢獻度不足8%，TOP80%的經銷商銷量貢獻度超過98%，可知其余的20%近81家經銷商銷量貢獻度僅1.8%。

同樣經銷商數量的增加使得主機廠的精力被分散，主機廠和經銷商的信息不對稱也在加大。一地多網使得經銷商不敢完全釋放市場信息，導致出現主機廠信息失真的情況，甚至會出現經銷商為了迷惑其他經銷商謀取自身的利益，給主機廠釋放出錯誤的市場信息。以上這些，都是當前主機廠和代理商面臨的一些客觀問題。

3 針對當前問題如何改善

針對上面提到的三種問題，可以梳理形成如圖2的邏輯關系圖。主機廠和經銷商之間的不匹配，導致了經銷商未能跟上市場的發展，出現了不匹配。同樣使得主機廠不得不進行網絡的補充擴建，導致經銷商的數量增加，而經銷商數量的增多讓代理花費了更多的精力進行內部消耗，更是降低了經銷商和市場的匹配度。

所以說，當前模式的改善重點是解決主機廠與經銷商之間的不匹配性。在筆者看來，經銷商與主機廠的關系無非四種（見圖3）：第一種，主機廠和經銷商雙贏；第二種，主機廠和經銷商雙輸；第三種，主機廠贏經銷商輸；第四種，主機廠輸經銷商贏?！爸鳈C廠和經銷商雙贏”是想要達成的目標狀態，也是商業活動中期待達成的局面。要想達成雙贏的局面應該如何做呢？

3.1 實現價值共創

經銷商是主機廠的外部資源，兩方要想做到共贏，應該弱化邊界，形成價值共創的統一體。而價值共創是企業基于用戶為中心，以客戶的滿意度為目標形成多方融合，實現商業創新的增值過程。合作是價值共創的基礎，要實現價值共創，需要做好彼此的定位，弱化邊界形成統一，調配資源提高管理，增強互相的責任感、忠誠心。

表1 某主機廠經銷商情況表

圖2 當前問題的邏輯關系圖

4 實現價值共創的具體措施

4.1 彼此做好定位

圖3 主機廠和經銷商的關系

主機廠和經銷商實現價值共創是兩者都需要共同努力的，而首先要做的是彼此做好定位，做到先自知后推動。

4.1.1 經銷商做好定位

經銷商是一個產品或者服務的傳遞者，其本身不存在核心價值，僅僅是產品的分撥和調配，與主機廠相比，兩者之間的規模體量等相差較大，經銷商相對于主機廠來說，是一個弱勢群體。因此經銷商首先要明確在兩者的博弈中自己處于弱勢，并且在由主機廠和經銷商構建的價值共創統一體中，應該以主機廠為核心，經銷商需要配合主機廠進行戰略的部署。

例如：經銷商要根據主機廠的市場策略，進行資源的布局、產品的切換等，與主機廠同向而行，共同維護市場；主機廠因為其體量大、管理多，靈活性相對會差，經銷商應該彌補主機廠靈活性不足的問題，快速響應市場，做到銷量為導向的利潤索??；因產品多樣性且國內市場場景豐富，主機廠不可能完全掌握準確的市場信息和客戶需求，經銷商要做好客戶和主機廠的信息溝通，起到順暢的“橋梁作用”，服務好客戶以及主機廠。

4.1.2 主機廠做好定位

主機廠要理性認識經銷商。經銷商和主機廠各自關注的直接目標不同，經銷商最關心的三個指標是盈利水平、客戶回款情況、車輛銷售難易度；主機廠最關心的三個指標是經銷商開票情況、終端銷售量情況以及市場占有率。雖然主機廠在兩者之間處于強勢地位但是在營銷工作中，不能一味地進行庫存壓制、強制買單等。

因為經銷商大多為個體企業，經營風險的抵抗能力會相對較差，一味地增加經銷商的風險會讓經銷商失去動力甚至起到逆反作用。主機廠的車輛銷售依舊需要經銷商進行，如果失去經銷商或者經銷商的能動意愿性降低，會使主機廠的市場受到較大影響。

4.1.3 互幫互助 價值共創

兩方做好定位是基礎，但是理想的狀態和最優的狀態是兩者之間的共生。經銷商不僅要跟隨主機廠，更應該幫助主機廠開拓市場，帶動主機廠進行產品的迭代、服務的優化、客戶的管理等。主機廠不僅應該為經銷商指明方向，更應該給經銷商排除困難，教會如何行走。主機廠應該尋求主機廠和經銷商關注點的相關性，制定兩方目標更加吻合的營銷手段，主動為經銷商考慮，解決經銷商的困難，提供幫扶政策，保證經銷商向好運轉。

經銷商遇到困難時，主機廠應該給予積極幫扶，比如經銷商遇到資金不足、現金不夠時，主機廠應該利用其平臺的實力進行融資支持，緩解經銷商實際經營的困難。同樣，主機廠遇到困難時，經銷商也要給予回應，比如主機廠當月的銷量不足時，經銷商應該進行壓力的傳導，緩解主機廠的困難。從而形成兩者之間共生共存的系統，形成價值共創的目標。

4.2 彼此弱化邊界

實現價值共創是需要弱化邊界的，邊界是區分彼此的界線，要想合作更加緊密，彼此之間的信息傳導更加暢通，執行更加便捷，筆者認為這都需要進行邊界的弱化。

經銷商可以被理解為主機廠自身的外部組織，是自身組織結構的一部分，而不是外部的獨立公司。在這種結構下，主機廠的能動性會被大大改善，經銷商需要像章魚的觸角一樣，更多地去傾向執行主機廠大腦傳遞而來的指令，這樣必將形成更加符合體系的統一體。

4.3 主機廠優化網絡

要想實現成為趨于完美的統一體，經銷商必須是有效的、忠誠的，但是目前各大主機廠存在很多無效、低效的網絡。這些網絡很難承擔起“章魚觸角”的作用，甚至會起到阻礙作用。

一方面，網絡不在多而在精，主機廠僅僅需要留住高質量網絡、高忠誠度網絡即可，況且市場開始下滑，市場容量是很難支撐如此多的網絡進行健康的運營。另一方面，加快進行無效、低效網絡的取締，也會讓高效、高忠誠的網絡更好地度過市場低谷，也能夠讓取締網絡更好地放手去進行其他行業的投入，這樣對取締的網絡和高質量高忠誠的網絡來說，都是件好事。

4.4 經銷商提升自身能力

經銷商需要提升自身的能力滿足主機廠的期望，現階段大多數經銷商主要以城市為經營單元，規模較小，在管理能力和人才積聚方面比較欠缺。因此，為了保障信息及時有效地進行傳遞，經銷商需要提升自己的能力，以及增強客戶的服務意識以及危機公關能力，提升客戶的復購率以及客戶的轉介紹裂變水平。

5 結語

今年上半年受排放切換的影響，我國商用車銷量依舊保持了不錯的高位運行。但是隨著7月1日排放的升級，車輛的購買成本和使用成本都會上升，預測下半年市場將會出現明顯的降溫。同時，近幾年的利好條件如國Ⅲ的淘汰，超限超載的治理等進入尾聲，因此預計接下來幾年內市場都將處于低位運行。

筆者認為，主機廠和經銷商的營銷模式如果不做改變，兩者都將面臨著非常大的生存壓力。而要想順利地度過即將到來的低位市場，主機廠應該優化網絡，經銷商應該提升自身能力，雙方更應該弱化彼此之間的邊界，去構建價值共創的深入合作模式?；蛟S這樣可以讓主機廠和代理商的渠道模式更加趨于合理，兩者更能夠抱團取暖抵御市場風險，從而贏得市場的機會。