企業數字化轉型的“J20”領導力模型

撰文／沈小濱

企業數字化轉型，在中國如火如荼地開展。那么，什么是數字化轉型？如何做好數字化轉型？如何提升數字化轉型時期的領導力？有很多問題還需要探索（包括數字化與數智化的區別）。在當下，企業數字化轉型所面臨的挑戰，也正是企業領導者們困惑與頭痛的問題。本文基于優秀企業數字化轉型的實踐，提出了數字化轉型時期的“J20”領導力模型，包括一體、二翼、三支柱，共五項核心能力。這個模型讓企業數字化轉型有了一套清晰的、可落地的方法論，可以幫助企業中、高層管理者及項目經理與團隊，提高認知、掌握方法、構建能力，進而推動企業數字化轉型的成功。

該模型借助“J20”飛機模型構建而成，如圖1 所示。

圖1 企業數字化轉型“J20”領導力模型

一體是指數字化轉型的宗旨，聚焦于業務變革，通過數字化的新技術，賦能組織與團隊，實現業務的轉型與創新。二翼是指數字化轉型的兩大基礎：一是數字化認知，包括對大數據、云計算、區塊鏈和人工智能等的認知；二是項目管理，數字化轉型最終要靠一個個項目的執行與落地來實現，因此項目管理能力成為企業數字化轉型成功的一項核心能力。三支柱是指領導變革、業務創新和賦能組織。五項核心能力就是指“J20”飛機模型中的五大要素，即領導變革、賦能組織、業務創新、數字化認知和項目管理。

那么，企業數字化轉型時期的領導力需要具備怎樣的素質與能力呢？以下五點值得借鑒。

做好數字化轉型的領導變革

要做好數字化轉型的領導變革，需要抓好三件要事。

一是成立數字化變革領導小組，企業一把手需要親自掛帥。領導變革之父約翰·科特在《領導變革》一書中指出：成功變革最重要的第一步，就是要制造緊迫感。企業成立變革領導小組，是給團隊傳遞西伯利亞的寒氣和制造轉型變革緊迫感的一種最強有力的信號。

二是引入外部咨詢專家和團隊（如果企業缺乏這方面的專業人才），基于行業和企業自身需要，制訂數字化轉型的頂層戰略方案和執行路線圖。數字化轉型不僅是一場關于新技術的競爭，而且是一場需要資金投入的消耗戰，要消耗大量的人力、物力和財力。因此，在巨大的投資前，花一點錢聘用專業人士幫助企業做好數字化轉型的頂層戰略方案與執行路線圖，可以減少后期浪費。

三是數字化轉型不僅需要戰略，還需要組織上下的共識。因此，要做好宣貫活動，開展團隊大討論，以便最大程度地統一思想、達成共識，盡可能得到團隊的認可，這是組織轉型變革的成功法寶。例如，華為技術有限公司（下稱“華為”）的每次變革，都是一場公開的、大型的宣誓活動，華為的主要創始人兼總裁任正非也會和年輕人一起，在歌聲中舉起拳頭宣誓，這樣的變革總能激發出不一樣的情感。

賦能組織推動數字化轉型

企業數字化轉型不是一個人、一個團隊、一個項目的事情，也不是一次就能完成的，它是一個組織的行為、一項長期的事業。因此，做好組織賦能，確保轉型的持續、健康發展，需要有效的組織保障。

（1）推動數字化轉型，只有高層領導小組是不夠的，還需要強有力的戰略執行機構。成功的企業數字化轉型往往會成立專門的數字化中心，有的還會成立PMO，并讓其承擔數字化轉型的任務?？傊?，讓一個有實力的責任部門負責把企業數字化的戰略變成年度計劃和一個個具體的項目，這是數字化轉型落地的有效組織保障。

（2）提升企業上上下下對數字化轉型的認知，有針對性地培養一批領導人才，創建學習型團隊，讓團隊具備創新進取的意識和變革的緊迫感。在這方面，三星的李健熙是很好的學習榜樣。1993年，李健熙呼吁三星變革，向美國的因特網和日本的索尼學習，但員工都無動于衷。于是，李健熙推行“7—4”工作制，即早晨7 點上班，下午4 點下班，鼓勵員工提早下班后，外出學習和提升自己。這種工作制采用了物理的體驗方式，沖擊每個人的精神，以喚醒員工的危機意識。三星的變革由此不再是一句口號，而是與每個人的利益息息相關的大事。

（3）不做井底之蛙，要增強團隊的危機意識，不斷學習。企業數字化轉型除了內部的轉變，還要把團隊送出去看一看，感受外面世界的變化和精彩，了解競爭對手的產品與服務，樹立標桿學習意識，這對企業的轉型與變革，會產生立竿見影的效果。華為的集成產品開發流程變革，就是任正非在1997年帶領高管團隊到美國參觀學習的成果。華為的管理思想、管理流程與制度，有很多是學習西方的直接產物，包括輪值經營管理團隊（Executive Management Team，EMT）制度、績效管理、領導力素質與能力模型等。

推動數字化轉型的業務創新

企業數字化轉型如果有一個中心的話，那就是業務創新，數字化轉型要為業務服務。因此，數字化轉型的重心不是數字技術，也不是業務轉型，而是運用數字化技術推動業務創新，創造前所未有的價值。這需要做好以下三個方面的工作。

一是數字化轉型既要有總體藍圖規劃，又要分階段、分步驟實施，不可能一步到位?；谄髽I實際，找到數字化轉型的切入點和突破口，讓技術為業務賦能，最終為業務服務，這是數字化轉型成功的重要策略設計。

二是數字化轉型過程中培養專業人才。在企業數字化轉型的過程中，經常會遇到這樣的問題：懂業務的人，不懂數字化技術；懂數字化技術的人，不了解企業的實際業務。如果把這兩種不同類型的人才融合起來，讓他們共同為企業數字化轉型服務是企業面臨的一項挑戰。

企業數字化轉型如果有一個中心的話，那就是業務創新，數字化轉型要為業務服務。因此，數字化轉型的重心不是數字技術，也不是業務轉型，而是運用數字化技術推動業務創新，創造前所未有的價值。

三是數字化轉型的業務創新，有時有標桿可以學習，有時只能靠自己摸索。因此，要推動數字化轉型在業務上做出創新，需要構建正向的激勵機制，寬容失敗、鼓勵試錯，而非沿用傳統的管理模式。就管理方式而言，從管理到領導，從管控到激發，也是企業數字化轉型的一部分。

提升企業的數字化認知

字節跳動的張一鳴認為，認知能力是一個人的核心競爭力。那到底什么是認知？認知是對世界萬事萬物的看法。認知之所以重要，是因為認知決定了人們做事的方向和方法?？梢?，提升員工對數字化的認知，對數字化轉型的成敗具有重大影響。那么，如何提高員工的數字化認知呢？需要做好以下三個方面。

（1）做好企業數字化戰略的培訓與宣導，讓員工充分認識到數字化轉型的意義，以及轉型的目的與目標。

（2）做好數字化技術的基礎培訓，讓員工了解一些基本的概念，包括大數據、云計算、人工智能、區塊鏈等，讓大家使用數字化語言、工具、平臺，減少實際業務變革中的溝通成本。

（3）了解數字化變革的不確定性，提升員工對風險的應變能力，管住不變的，適應變化的。同時，提高員工對風險的接受程度，不至于在遇到風吹草動時，產生負面情緒和退讓的行為。企業數字化轉型需要組織的韌性和反脆弱的能力，這顯然是一種高級的領導力。

提高企業的項目管理水平

不管在什么行業、什么領域，數字化轉型最終都要靠一個個具體的項目去落地。企業數字化轉型項目的成功，至少要具備以下三個方面的項目管理要素。

合格的項目經理要具備怎樣的素質與能力呢？至少包括三個方面：①具有項目管理的專業能力，能夠做好項目計劃管理與過程管控；②具備領導力，能夠運用非職位的個人影響力，有效調動各方面的資源，協調不同的利益相關方，平衡各方的需求，驅動項目目標的達成；③具有戰略與商業思維，能夠站在組織的高度，交付項目成果，讓項目價值產出最大化、商業利益最大化。

一是有一位合格的項目經理。選擇一位合格的項目經理，負責數字化轉型項目，在很大程度上決定著項目的成敗。那么，合格的項目經理要具備怎樣的素質與能力呢？至少包括三個方面：①具有項目管理的專業能力，能夠做好項目計劃管理與過程管控；②具備領導力，能夠運用非職位的個人影響力，有效調動各方面的資源，協調不同的相關方，平衡各方的需求，推動項目目標的達成；③具有戰略與商業思維，能夠站在組織的高度，交付項目成果，讓項目價值產出最大化、商業利益最大化。

二是有一套好的項目管理機制。企業數字化轉型項目不能只靠項目經理一個人推動。很多企業經常犯的錯誤是對項目經理的授權過大，把項目的所有決策權都給了項目經理，讓項目經理全權負責。這是一種不負責任的行為，也是項目經理不能承受之重。項目要成功交付，不僅要有優秀的項目經理，還需要有項目管理機制與流程做保障，具體包括：①要有各類項目決策委員會，如項目變更控制委員會（Change Control Board，CCB）、項目投資委員會等；②要有一套項目變更管理流程，越是創新型項目越具有不確定性，所以應對各種項目變更，需要有規范的變更流程，以減少項目經理管理和團隊執行的難度；③要有一個顯性的項目問題升級管理流程，如果項目出現問題不能得到及時解決，就會影響項目的進度和項目目標的達成，在規范的項目管理中，要有一套項目問題升級管理流程，通過流程機制，推進問題的解決，為項目經理和團隊賦能。這也是項目管理的一個核心理念，從人治到法治。

三是打造一個數字化轉型成功的案例。企業轉型從來不是件容易的事，有時需要硬上弓，有時需要軟著陸。變革的信心比黃金還貴，信心是克服變革阻力的最好解藥。那么，信心從何而來？如何讓團隊充滿信心？如何贏得相關方的全力參與？如何贏得大眾的支持？答案是我們需要打造一個轉型成功的案例，起到示范和榜樣的作用。例如，一個項目關鍵里程碑節點的勝利，是數字化轉型變革成功制勝的法寶，也叫小小勝利法則。該法則會讓大家看到希望，更加堅定數字化轉型的成功。所以，標桿和榜樣的作用是領導力的一種藝術。

結語

未來已來，企業數字化轉型正在向我們走來，考驗著每家企業、每位領導者和每個轉型中的人。企業數字化轉型沒有現成的標準答案，需要組織上下齊心協力去摸索、去實踐、去總結，直至成功。所以，領導企業數字化轉型，做好數字化轉型時期的心態、行為、機制、流程與文化管理，是數字化轉型成功的領導力之道。