H公司財務共享服務中心建設實踐研究

■王冠蓉

（湖北交投石化能源發展有限公司）

1 引 言

財務共享服務中心產生于互聯網時代，誕生于經濟全球化、經營信息化和規?；谋尘爸?，將大型企業同質性、日常性、重復性的事項剝離出來，調整到新成立的業務單元，進行系統化、規?；幚?。財務共享服務中心通過為企業提供標準統一、口徑一致、運轉高效、處理合規的財務服務，能夠提高公司現代化管理水平及經營運轉效率。

H公司作為某省屬企業的全資子公司，業務涉及租賃、成品油經營、商貿物流、房地產、文化傳媒、大宗商品交易及便利店銷售等多種類型業務，下設不同子公司進行細分管理。業務形態多樣、核算不統一、財務人員有限且分配不均等情況使得公司管理層將建立財務共享服務中心提上議程。公司旨在通過將財務共享服務中心建設成為一個強大的會計核算平臺以及數據集散中心，實現專業、高效的財務數據處理和分析，進而為公司整體業務管理和風險管控提供強有力的專業支持。

2 H公司財務共享服務中心建設的必要性和可行性

2.1 H公司財務共享服務中心建設的必要性

2.1.1 基礎財務工作瑣碎繁重，花費財務人員較多精力

在整個H公司目前財務環境下，基礎性、重復性財務工作花費財務人員較多精力，財務人員發展后勁不足。財務人員的基礎性工作如資金收付、原始單據整理、記賬憑證的審核裝訂、會計賬頁的打印整理、銀企對賬、往來款項清理、納稅申報及進銷存核對等高度依賴人工處理，財務人員需要花費相當多的時間和精力處理，才能保障基礎性財務工作規范開展。通過建設財務共享服務中心，逐步實現部分基礎性、重復性工作的自動化，能夠節約財務人員有限的時間及精力。

2.1.2 財務人員資源配置有限且不均

目前，H公司各項業務擴張迅速、業務形態多樣，財務人員的配置并未與公司迅速發展的業務相適應，一些分、子公司財務人員設置較少。與此同時，財務人員有限的精力在適應新業務發展管理及基礎財務工作中分配失衡，不利于財務人員及公司各項業務的可持續發展。而建立財務共享服務中心后，同質性、日常性、重復性的會計核算工作將通過財務共享服務中心實現，進而將財務人員從基礎的財務會計核算中解放出來，使得財務人員有更多的時間和精力去鉆研不斷變化發展的業務類型，逐步完成向業務財務的轉變，進而能夠為公司業務經營管理和高層領導的戰略決策提供更高質量的財務分析支持。

2.1.3 業務擴張快、類型多樣，對財務人員提出新要求

H公司及其分子公司涉足的行業領域眾多，行業內部業務形式多樣。為保障H公司“十四五”發展目標的順利實現，公司服務區板塊、能源板塊、商業板塊及傳媒板塊業務發展迅速，出現許多新的業務形態和業務方式。這些快速的變化對財務人員的專業能力和工作能力提出了新的高標準的要求。財務人員只有把有限的精力花費在研究新生業務上，才能更好的提升專業能力，完成從財務會計向管理會計的轉變，進而更好的發揮財務職能、為公司經營發展提供有力保障，最終更好的實現自我價值和公司發展目標的完美融合。

2.1.4 業務發展迅速，急需規范化

財務共享中心的建設能夠聯動業務，借助財務的標準化促成業務端管理的標準化，讓業務數據得到管控，最終服務于業務財務和戰略財務。H公司及其分子公司業務發展迅速，隨著時代發展演化出許多新的業務形態和方式。這些新的業務形態和方式在H公司內部暫時缺少成熟的內部控制措施，業務管理模式和流程相對粗放，在實現公司總體經營目標的同時需要能夠有統一的標準來衡量和考核，此時建立財務共享中心能夠促成業務的規范化開展。

2.2 H公司財務共享服務中心建設的可行性

2.2.1 各級領導高度重視，能夠給予支持

H公司及其母公司均處于戰略轉型的發展期，H公司共享中心的建立和運行有助于H公司及其母公司探索一條財務基礎核算標準化、財務管理專業化精細化的可行性路線，能夠幫助提升國有企業現代化管理水平，提升國有企業的管理效能。因此，H公司為發展財務共享服務中心做出的努力能夠在頂層設計上得到上級公司以及公司管理層的支持和重視。

2.2.2 信息化技術發展迅速，提供有力保障

財務共享服務依托大數據為公司戰略決策提供全方位的數據支持，目前國內外知名集團公司都已建立了相對成熟的共享財務體系，業內已經掌握了相對全面的推廣經驗及技術，相應技術提供商也已具備較為成熟的實施方案和路徑，這都將為H公司的財務共享服務中心建設提供有力的技術保障。

2.2.3 財務人員綜合素質相對較高、組成結構化

財務共享服務中心的建設對于財務核算體系的標準化、系統化要求較高，同時也對財務人員適應信息化的能力提出較高要求。H公司財務人員普遍學歷較高、專業素養過硬，并且組成結構化明顯。各行業板塊均有行業較為資深財務人員，同時員工普遍擁有較強學習能力，能夠較好的接受新事物新變化，能夠適應信息化的發展。這些條件有利于H公司完成系統梳理行業會計核算標準和流程，形成核算體系以及推廣新的工作模式。

2.2.4 經濟效益相對較高，提高財務管理效率及信息質量

財務共享服務中心能夠合理化配置企業資源、降低企業運轉成本，提高公司財務管理現代化水平及運轉效率。H公司建設財務共享服務中心雖然會花費軟件開發、設備置辦、員工培訓等費用，但從公司管理上來說，能夠減少人力資源和物力資源的浪費，帶來有限資源的合理配置，進而降低企業運轉成本，實現財務管理工作效率的提升，提高信息取得的速度，提供更高質量的信息，具備經濟效益上的可行性。

3 H公司財務共享服務中心建設的重點和難點

3.1 實現范圍及路徑待探索

H公司業務涉及多種行業、多個地區，在不同的地區成立了多個分子公司，公司總部及各子分公司均設有財務部，并配備了相應崗位的財務人員。財務共享服務中心的建設，勢必涉及H公司整體組織架構及各崗位職能的重大變更，如何確定調整范圍、設計有效的組織框架和崗位，避免遠程服務溝通不暢、流程過多、操作復雜等問題必將成為工作的重難點。

3.2 業務形態多樣，標準化的核算體系仍待完善

H公司及下屬各子公司涉及租賃、成品油經營、商貿物流、大宗商品交易及便利店銷售等業務，業務形態十分多樣。同時，H公司總部財務部對不同業態子公司的管理力度有限，使得雖然各項業務都按照國家規定的標準準則進行財務核算，但由于各種行業業務特點不盡相同，仍然存在核算不統一、數據分析口徑不一致等情況。在沒有強有力的集中、系統梳理各行業核算特點及要求的背景下，H公司無法做到各板塊業務財務核算的標準統一，目前只能實現部分日常經營中費用核算口徑的相對一致。

3.3 公司內部信息化程度不夠

目前，H公司及其分子公司財務核算及業務管理仍高度依賴人工處理：一是部分倉儲、銷售終端等業務雖然有相應庫管系統，但初始數據的錄入、數據的個性化處理仍高度依賴人工處理；二是公司內部各業務單元（如商品流通業務、成品油銷售業務等）及管理單元（如人力資源系統、OA辦公系統等）的信息化系統種類繁多，并且相對獨立，均未實現直接與財務核算系統對接，仍然高度依賴手工對接相關數據。所以，H公司的各業務環節節點信息化程度十分有限，尚未形成以點帶面的成熟局面，無法迅速高效的實現數據共享，缺乏初步的信息共享平臺。如何打通各業務、管理單元之間的阻礙，實現財務共享系統和業務系統、管理系統的對接顯得尤為重要。

3.4 人才隊伍建設待平衡

目前H公司財務人員普遍基礎工作強度大、后續發展動力不足。建設財務共享服務中心后，雖然能夠集中處理同質性、日常性、重復性的財務工作，解放基層業務財務人員，但容易造成財務共享服務中心人員拘泥于普適性、常規性事務，對各子分公司的具體業務不了解、不熟悉，弱化對更深層次財務問題、業務問題的思考與解決能力，缺少對特殊問題的分析解決路徑，進而不能準確的對這些公司的核心業務進行分析和管理，造成業、財脫節割裂，進而使得財務工作的核心價值和意義缺失。如何平衡基層業務財務人員與財務共享服務中心財務人員的和諧發展，也是需要考慮的問題。

4 推進H公司財務共享服務中心建設的對策建議

4.1 找準企業目標，明確現階段財務需求及管理發展階段

建設財務共享服務中心這一重大財務戰略符合企業整體戰略要求，其最重要的問題把握好實施共享服務的時機。首先，事前必須通過充分的調研、行業比較來了解建設實施共享財務中心前公司存在的客觀問題；其次，以公司發展戰略和實際問題為導向評估共享中心的效益，明確在公司處于何種規模及發展階段時啟用共享財務服務中心效益最大。如果在實施前沒有明確當下需要解決的問題和改進方向，將影響共享中心的建設進度，甚至造成事倍功半。

4.2 合理確定財務共享服務中心的服務內容與范圍

財務共享服務中心的建設不是一蹴而就的，應該考慮分階段、分步驟的進行。H公司應該明確，由于財務共享服務中心的建設會涉及企業組織的內部變革和企業資源的重新配置，應在信息化程度較高、紙質版單據傳遞順利、企業流程化程度較高、聯動性好的情形下進行。在業務內容和范圍上，應選擇那些重復性高、勞動密集型及已經具有標準化工作流程的財務業務，然后再逐步將財務共享服務擴大到管控性財務職能和戰略性財務職能上。要想建立具備可操作性的共享財務體系，應先梳理企業實際狀況，根據企業實際狀況設計共享財務中心組織架構并明確崗位職能，明確以什么形式整合哪些業務、如何保證業財融合，進而有針對性的分階段實現數據信息化，為以點帶面打下硬件、軟件基礎。

4.3 加強制度建設，梳理業務流程，建立標準化的核算體系

財務共享服務中心的建設是一項長期持續的系統性工作，而內部管理制度是各項業務處理的依據，合理的、可操作性強的內部管理制度能夠明確人員崗位職責，指導各部門人員貫徹落實各項工作。H公司在建設財務共享服務中心之前需要先出臺指導性的制度及指引，并在過程中不斷加強制度建設，保證財務共享服務中心的建設有比較合理的內部控制環境。同時，由于H公司業務涉及領域眾多、形態多樣，在大規模推進共享中心之前，最好先采取項目試點的方式做好基礎工作，細致分析各項業務，明確不同行業業務特性，并針對性的確定核算體系、制定科學合理的核算流程和方法再推廣和不斷完善固化，最終形成相對標準化的核算體系。

4.4 減少業務單元、管理單元壁壘，推進信息化建設

為了打通各業務、管理單元之間的阻礙，實現財務共享系統和業務系統、管理系統的對接，H公司仍需要花費較多的人力、財力實現數據點的建立和串聯，進而實現數據的遷移對接。

H公司在建設財務共享服務中心的過程中，應綜合考慮各種業務管理單元的實用性、經濟性：一是充分考慮舊的系統是否具備實用性、能否適應公司各種業務形態發展的需要，對于不具備實用性的系統應及時止損；二是布局新系統時，要充分調研和考慮新增系統的兼容性，是否能與既有系統相關聯，是否能夠較大程度的利用現有資源，提高經濟實用性，避免不必要的投入；三是對財務信息化流程的細化與優化應在考慮既有信息系統、信息技術、接口平臺的基礎上進行實施，保證順利高效的建設信息化體系。

4.5 重視人才隊伍建設，保障各崗位人員崗位勝任能力

制度和流程最后的執行依靠的是各崗位人員。無論是財務共享服務中心的財務人員，業務財務人員，抑或是業務人員，都需要熟練掌握崗位職責和工作方法，具備基礎的財務知識，在提高崗位意識和崗位能力的前提下，遵守既定崗位流程處理相應業務，并能及時總結反饋和解決執行過程中遇到的問題。

H公司在財務共享服務中心的建設過程中，要高度重視財務人員與業務人員的培育工作，通過多渠道、多形式提升各崗位人員責任意識，用業財培訓、交流研討、輪崗等方式培養具備充分崗位勝任能力的財務、業務隊伍。與此同時，也要注意出臺相應的激勵機制，完善對應的評價體系、晉升通道，促進各崗位人員不斷主動提升崗位能力。只有這樣，才能在建設財務共享服務中心的過程中充分調動財務人員與業務人員的主觀能動性，積極地分析問題、解決問題。

5 結 語

綜上，H公司財務共享服務中心建設是主動選擇、順應時代發展的行為，有利于提高公司現代化企業管理水平、提升公司競爭力。但是，基于H公司目前的內部環境，在建設過程中仍存在一些重難點問題需要逐項梳理與解決。H公司通過明確發展總目標、逐步設置階段性目標，系統梳理制度流程體系，完善實施路徑與方法，重視人才隊伍建設等措施，一定能夠有序展開財務共享服務中心的建設工作。