商業銀行全面預算管理存在的問題及對策研究

■張 軍

（北京銀行股份有限公司）

近年來，我國的宏觀形勢、市場、政策和監管環境發生了較大的變化，商業銀行的經營管理面臨著四重挑戰。一是中國經濟由高速增長進入高質量發展階段，商業銀行的業務規模已不具備高速擴張的條件。二是2017年以來，我國進入嚴監管和去杠桿的金融周期，同業、資管、表外業務、房地產受到嚴控，商業銀行業務結構亟待調整優化。三是2019年以來，貸款市場報價利率（Loan Prime Rate，LPR）改革加速推進利率市場化進程，商業銀行的凈利差、凈息差收窄，進一步壓縮盈利空間。四是經濟下行周期和結構性調整階段，不良資產面臨加速暴露風險，銀行資產質量承壓。在這樣的經營形勢下，商業銀行運用全面預算這一連接戰略、經營和資源配置的重要管理工具，進一步提升前瞻性管理能力和精細化管理水平已經迫在眉睫[1]。

1 商業銀行全面預算管理概述

1.1 商業銀行全面預算管理的概念

商業銀行全面預算管理，是指以研判宏觀經濟和政策要求為前提，以經營發展戰略為導向，以年度為單位，以業財匹配為原則，對未來經營活動進行的規劃，對財務結果進行的預測，對各項資源進行科學、合理地配置，對預算執行過程進行跟蹤與監督，對執行結果進行評價與考核，從而助推戰略目標和經營目標的實現。商業銀行全面預算管理包括資本預算、經營預算和財務預算[2]。

1.2 商業銀行全面預算管理組織架構

商業銀行全面預算管理遵循公司治理管理程序，已形成“股東大會—董事會—高級管理層—預算管理委員會—財務部門—各相關部門”的多級管理機制，并根據“三重一大”制度要求，履行重大事項黨委會前置審議程序。全面預算工作由全行上下共同參與制定[3]。

1.3 商業銀行全面預算管理體系

全面預算管理主要包括預算編制、預算控制、預算控制、預算調整和預算考核評價四個環節。

1.3.1 預算編制

（1）編制原則。全面預算的制定應遵循全面性、一致性、真實性、合理性原則。

（2）編制方式。商業銀行預算一般由三級構成，包括全行預算、條線預算和分支機構預算，一般采用“自上而下”和“自下而上”綜合的方式進行編制。另外，根據預算項目類型的不同，采用零基預算和增量預算相結合，滾動預算和彈性預算相結合的編制方法。

（3）編制流程。商業銀行的預算編制綜合考慮宏觀經濟政策、監管政策要求、企業戰略布局、實際經營水平及市場表現等客觀因素。

1.3.2 預算控制

商業銀行預算管理部門需要對各個環節進行全流程的控制，確保預算管理有效和經營目標達成。

（1）審議流程。在全面預算制定過程中，需嚴格執行審議流程。各級預算方案應履行黨委會前置審議程序，并報預算管理委員會、高級管理層審議。全行整體全面預算方案應遵循公司治理程序，提交董事會、監事會、股東大會進行審議和決策。

（2）動態監測。全面預算的執行監測按月、季、半年、年進行。各業務部室和分支機構作為預算執行主體，應實行全過程自我監控，定期向預算管理部門匯報。而預算管理部門則負責對全行的預算執行情況進行跟蹤評價，若發生預實差異較大的項目，預算管理部門需及時與執行主體進行溝通、反饋和預警，并定期向高級管理層進行匯報。

1.3.3 預算調整

商業銀行定期對全面預算執行情況進行滾動預測，如果宏觀形勢、監管政策、市場情況及預算編制的假設條件發生重大變化，對全行的經營情況產生重大影響，則需要根據滾動預測結果對年度預算進行調整，并提交預算管理委員會、黨委會和“三會一層”進行審議，審議通過后執行。

1.3.4 預算考核評價

（1）跟蹤評價。預算管理部門定期對全面預算工作和預算執行情況進行評估。

（2）考核督導。商業銀行應將全面預算編制、過程管理及執行結果納入全行績效考核體系，設置具體考核指標和權重，定期開展綜合評價，并通過考核激勵工具來保障預算管理實施質效。

2 商業銀行全面預算管理的重要性

首先，全面預算是落實商業銀行戰略目標的重要工具。商業銀行開展全面預算管理，可以提升預算管理工作的系統性和前瞻性，有利于更好地推動戰略目標的達成，保持戰略的連續性，實現業務的可持續發展。其次，全面預算是實現資源優化配置的重要手段。商業銀行全面預算管理有利于提高資源配置效率和統籌管理能力。最后，全面預算是開展考核評價的主要依據。強化各級機構的預算管理，有利于在充分發揮預算的剛性約束的同時，更好地開展績效考核評價，更好地推動銀行經營、轉型目標的實現[4]。

3 商業銀行全面預算管理存在的問題

3.1 預算管理制度不健全，預算編制方法單一

目前，商業銀行雖已建立基本的預算管理制度體系，但是精細化管理不足。一方面是分層管理不足，全面預算管理制度的落地實施更多地停留在總行層面，分支機構重視不夠，分層分級的具體實施辦法不具體；另一方面是差異化管理不足，在實際落地過程中，對具體業務的指導性有待進一步提升。此外，從預算編制方法來看，由于銀行業務類型復雜多樣，盈利模式不同，預算編制時需要考慮的因素也各不相同，因此，單一的增量預算或者零基預算編制方法可能會造成考慮因素不全面、預算與實際差異較大的情況[5]。

3.2 預算目標多重，綜合平衡難度大

在復雜多變的宏觀、市場和政策環境下，商業銀行在全面預算管理層面需要平衡多重預算目標。在經營方面，需要關注規模、結構、盈利和成本等多個經營目標。在監管方面，需要關注資本、流動性、風險、公共管理碩士（Master of Public Administration，MPA）考核等多個監管指標。在社會責任和政策要求方面，商業銀行在經營發展過程中還需要兼顧支持實體經濟的社會責任，以及穩企業保就業的政策性要求。除此之外，商業銀行還面臨著業務結構調整和轉型發展的戰略目標，并且這些預算目標在管理過程中會存在相互矛盾，顧此失彼的情況。這些問題說明目前商業銀行全面預算管理綜合平衡多重預算目標的能力還有待進一步提升[6]。

3.3 資本、經營與財務預算獨立性較強，全面預算控制力差

商業銀行的資本管理、預算管理和費用管理一般分屬于不同的團隊，這樣的管理方式細化了分工，增強了管理的專業性，但是也會在實際工作工程中出現相互獨立、割裂的現象。例如，各專業團隊應在所用基礎數據上圍繞管理需要進行加工和推算，若跨團隊協作不充分，結果會出現差異，從而造成評價結果有所偏差，削弱全面預算的控制力和管理效果。

3.4 預算精細化程度不高，成本分攤應用有待深化

目前，部分商業銀行的預算管理相對粗放，間接成本管控意識不足，如部分商業銀行總行業務條線和分支機構更多關注直接成本，全成本管理的意識有待進一步加強。另外，由于科技力量薄弱，成本分攤系統的建設和結果應用不足，以及自上而下的理念傳導不到位，業務條線和分支機構對全成本管理的理念接受程度不高，無法接受總行管理成本納入管理評價。

3.5 全面預算管理和考核評價銜接不夠，預算執行力弱

在全面預算管理過程中，部分商業銀行預算編制和目標確定環節重視度較高，而對預算過程控制和考核環節重視不足，沒有將預算執行工作流程、預算準確性、預算實際執行情況納入評價和考核工作范圍。另外，預算編制工作主要呈現階段性、事后評價的特點，并且業務條線和分支機構對預算管理與員工績效考核評價銜接的關注度不夠，也未建立總結機制，從而導致下一年度預算管理工作出現問題。

3.6 預算管理人員業務理解不深、溝通協調能力有待提高

目前，商業銀行預算管理人員的綜合能力還有進一步提升的空間。預算管理人員的知識儲備和工作經驗以財務教育背景為主，而對銀行具體的業務了解不夠深入。同時，全面預算管理要求預算管理人員在整個預算管理流程中，預算管理人員作為鏈接高層、中層與基層、戰略與經營的樞紐，即需要向上做好溝通和匯報，也需要向下做好傳達與協調，因而對預算管理人員的溝通協調能力提出了更高的要求。

4 商業銀行全面預算管理的發展方向和改進舉措

4.1 樹立全面預算意識，平衡短期目標與長期戰略的關系

商業銀行要建立全員預算的意識，各條線、各部門、各分支機構需要構建“自上而下”和“自下而上”相結合的預算編制方法，鼓勵全員參與預算編制和實施，促使全行上下形成通暢的信息傳遞和溝通協調機制，有序推進預算管理工作，從而實現預算管理效率的最大化。

要想進一步優化指標分解流程，就要做好以下幾方面的工作：一是要細化分解戰略發展規劃，加強綜合平衡，兼顧好戰略目標與階段性經營目標的關系；二是加強統籌，在指標分解過程中，更加突出預算管理部門的統籌作用，提升全行目標與條線、分支結構指標的匹配性；三是強化資源匹配，進一步細化各類經營指標與社會、運營、人力、資本、業務和費用資源的掛鉤關系，堅持業財匹配，優化資源配置；四是強化差異化管理，在指標分解過程中充分考慮各經營單位的區域差異、經營特色，實行一業一法，一行一策。

4.2 健全全面預算管理體系，提升集團化管理能力

商業銀行應逐步建立健全集團化全面預算管理體系。一是在經營上推動不同行業經營模式的深度融合，形成在標準化管理流程下，兼顧機構特色的差異化管理模式。二是建立協同發展機制，結合金融行業各領域的特點，明確集團內業務聯動目標。例如，母公司層面需建立業務協同推動管理部門，促進母公司與子公司溝通，破除壁壘，確保協同發展計劃實施無阻礙；子公司層面要進一步提升站位，摒棄“等、靠、要”思維，遵循母公司規劃導向，共同推動集團化管理能力提升。

4.3 推動信息化系統建設，提升精細化管理水平

商業銀行應根據自身的科技能力，加快推動信息化系統建設，通過自主研發或者委托開發的形式建設全面預算管理系統，并且應根據實際業務管理需求的變化，有針對性地更新調整預算管理系統，提高跟上下游系統的兼容性。此外，還要深化對資產負債管理系統、內部定價系統、管理會計系統和成本分攤系統結果的運用，加強系統間的聯動，進一步提升預算管理的精細化水平。

4.4 強化執行評價和動態調整機制，提升滾動預測能力

首先，要強化預算執行與考核評價的結合，將預算編制、工作流程、預算準確性、預算實際執行情況納入評價和考核工作的范圍。其次，要建立完善滾動預測機制，定期對全行經營情況進行滾動預測，全面分析市場形勢和監管政策變化對經營發展的影響。最后，要建立剛性約束和動態調整相結合的管理機制，在確保監管達標及剛性約束目標不動搖的基礎上，結合滾動預測結果，及時對全行經營管理目標進行調整，確保預算管理目標與實際經營情況相適應。

4.5 完善人員培養體系，提升預算管理人員的專業能力

商業銀行要想培養出專業性強，視野開闊、知識體系全面的團隊，以提升預算管理水平。除了具有一定數量的財務會計、管理會計人員，可以優先選擇業務背景的專業人員，有助于客觀、準確判斷業務發展邏輯。團隊可以吸納科技人員、統計人員，可以通過及時總結業務發展趨勢，開發相應系統，來支持預測需要的數據和標準，提升工作效率及預測數據的精準度。強化管理人員溝通能力，有助于講解預算執行及目標的分解思路、資源配置方法，便于政策的傳導。同時要為團隊人員建立良好的培訓機制，確保其定期更新知識體系，培訓內容包括同業的案例、經驗分享，政府、行業政策制度修訂解析等，并注重強化同業交流，及時學習優秀的實踐經驗

5 結 語

商業銀行全面預算管理是一個覆蓋面廣、專業性強、既需要宏觀統籌思維，也需要微觀落地能力的系統性工程。提高全面預算管理能力，其價值不僅僅體現在提升管理水平，優化資源配置上，也會體現在經營管理的各個層面，有助于推動商業銀行實現穩步健康發展。