鐵路非運輸企業組織實施一體化綜合績效管理的思考

趙毅 中國鐵路上海局集團有限公司 上海鐵路經濟開發有限公司

在鐵路深化公司制改革進程中，如何進一步落實集團公司“三項制度”改革要求，積極探索建立全面激發企業發展內在動力的績效管理體系是一個迫切需要解決的核心課題。本文主要從重構開發公司部門及所屬企業月度綜合績效考核機制入手，探索解決一體化考核、聚焦績效目標、加強日常管理、加大考核激勵力度等問題，努力實現融合考核、導向清晰、管理到位、考核有力，扎實推進鐵路現代企業建設和發展。

1 組織實施一體化綜合績效管理的背景

（1）組織實施一體化綜合績效管理是實現開發公司戰略發展的需要。在全路實施新一輪全面深化改革戰略機遇期，開發公司提出以“創新驅動、產業升級、轉型發展”為主線，以工務產品研發、制造、集成和技術服務為主攻方向，產學研為一體的經營新格局，努力打造集團公司工業制造業龍頭企業。經營的目的是效益，管理的目的是效率，經營管理的結合就是依靠管理的高效率，來實現經營上的高效益。要實現公司的戰略目標，除了抓經營上的轉型發展外，更要牢牢把握經營和管理辨證統一的關系，在管理上實現由粗放型向精細化轉型發展。通過建立全面、科學的績效管理體系，全面激發內在動力，優化管理流程和業務流程，提升企業基礎管理水平，促進績效的提升，從而保證公司戰略目標的落地。

（2）組織實施一體化綜合績效管理是建立融合統籌考核體系的需要。目前，集團公司在經營管理上主要抓手有“標準化、規范化建設”、“對標找差、創優爭先”、“經營業績考核”以及工效掛鉤、績效考核等工作，體系全面、方式多樣、各有側重。面對這些要求，如果僅是簡單的分頭把上述制度辦法作一一細化、布置落實，就不可避免會帶來考核多層皮、多樣化以及重疊考核等問題。這就需要主動思考和探索建立一體化的考核管理體系，做到既能涵蓋各類考核辦法的核心指標、關鍵指標，又能覆蓋基礎管理、黨建工作、隊伍建設等企業經營管理的各大版塊，實現多種管理方法的內容融合、多種檢查考評方式的檢查融合，多種考核指標體系結果的融合運用。

（3）組織實施一體化綜合績效管理是持續提升企業經營管理質量的需要?？冃Ч芾肀举|是一種過程管理，通過過程控制來實現預期目標，不注重過程控制，導向的結果肯定不理想。2019年開發公司收入利潤均創歷史新高，但在集團公司非運輸企業經營業績考核中排名倒數第三，與排名第一的公司分值相差30分。形成結果剪刀差的主要原因是對利潤率等重點質量效益指標把握不準、應收賬款等債權債務日?？刂撇焕硐?，在政治工作、專業、基礎管理等體現日常管理成效上努力不夠。這充分說明不注重經營質量過程控制，不注重日常管理的積累，光盯著經營收入、利潤單純性任務指標的工作思路將嚴重制約全面提升企業經營管理質量，更無從談起公司戰略目標的實現。

（4）組織實施一體化綜合績效考核管理是持續提升企業內在發展動力的需要?？冃Э己说哪康脑谟诮柚粋€有效的體系，通過適當的激勵機制激發人的主動性、積極性，爭取內部條件的改善，提升管理和工作水平進而提升個人和組織績效?？冃Ч芾頇C制建設是現代企業制度中的核心機制，也是國企改革過程中長期存在的、始終需要直面解決的問題。開發公司自成立以來，期間多次歷經改革，下屬各子公司整體劃撥、撤并、業務整合頻繁，加上各子公司本身就是獨立法人，有些還是與民企合資的混合所有制企業，導致存在日常管理上緊密度不夠，發展不平衡、爭先創優意識不強等問題。如何實現管理壓力的逐級傳遞，管理力度的有效傳遞，導向激勵的有力傳遞，形成目標統一、整體聯動的強大合力，就需要建立起一套針對性強、行之有效的激勵考核管理體系，確保心往一處想、智往一處謀、勁往一處使。

2 當前公司考核中存在的主要問題

（1）考核激勵導向作用不明顯。通過日常調研發現，公司機關一些部門經理認為經營業績考核結果是公司領導薪酬兌現的依據，與自己薪酬收入無關。所屬公司一些管理者認為，在工資總額限定前提下，總體上講平衡，多勞多得基本就是一句口號。導致一些管理者存在完成收入利潤任務指標、基本任務即可的心態，對經營業績考核等工作不入心、考核指標解讀不到位，在建設企業持續發展能力上成效不明顯，在追求企業經營管理質量提升上力度不大，在創優爭先上動力不足。

（2）考核體系還不夠健全。一是在建立“對標找差、創優爭先”、“標準化規范化”等工作的考核評價制度上還有差距；二是在考核指標和內容設置全面性不夠，機關部門考核側重基礎管理，與公司經營績效掛鉤不緊密，責任、壓力傳遞不到位；三是考核分值設置不合理，扣分分值標準不統一。

（3）考核力度不夠。如2019年度所屬各公司經營業績考核分值平均每名之間差距不到1分。所屬公司月度業績考核差距更小，加扣分值基本在0.5分左右。機關部門月度業績及標準化考核也基本保持在加減1-2分平衡區間?？己朔种敌∫馕丢剳土Χ刃?，考核分值相對平衡意味著不能真實客觀反映日常經營管理現狀，蜻蜓點水、輕描淡寫式的考核，無法真正發揮出考核指揮棒作用，導致部分管理者對業績考核工作不夠重視。

3 實施一體化綜合績效管理的思路和原則

在設置考核體系和具體指標值時，需要把握的幾個原則：

（1）適應性原則。企業的經營與管理是有機統一的關系，如同腳和鞋子的關系，沒有好與壞，只有合適與否，他必須與企業的生存背景、發展階段相適應，且為企業的發展服務。因此必須考慮開發公司身處鐵路非運輸直屬企業的大環境，必須考慮開發公司期間經歷多次變革的歷史背景和企業文化，必須考慮所屬公司不同的經營結構、不同的經營生產特點，適者生存，辦法的制訂只有適應需要，滿足發展，才會有生命力。

（2）系統性原則?？冃Ч芾硎且粋€閉環的有機系統，是一個立足基礎，兼顧全局，著眼未來發展的系統管理模式，具有多樣性、多維性，既要考慮兼顧平衡，又要重點突出，既要兼顧公平，又要激勵超越，既要抓大的方向，實現發展總體目標，又要把握細節。

（3）人性化原則?？冃Ч芾淼暮诵氖枪苁潞屠砣?，抓好人心是關鍵，這就需要管理者從人性的角度出發，了解人，引導人，激發人，滿足人，幫助其實現自我價值。實施綜合績效考核的目的不是挑毛病、找問題與不足，而是在于設置奮斗目標方向，激勵爭先創優。涉及管理者和被管理者的充分互動，需要管理者充分了解和把握被管理者的需求特性并采取適當的激勵方式激勵后者達成目標。

（4）動態性原則?？冃Ч芾砭褪且豁棇λ鶎俟?、各部門工作的一項測評，了解其工作情況，發現并解決問題，再依據這些情況對所屬企業、部門進行獎勵或考核。目標是導向、也是結果，過程控制是關鍵，因此管理要實行全過程控制，考核評價要實現日?；?、動態化，不斷進行業績反饋，做到未雨綢繆。

（5）透明性原則。建立考核結果通報制度，及時反饋考核結果具體內容，讓所屬公司、機關部門知道考核加分項是什么，扣分項是什么，就能知己知彼，及時改進提高，做到管理上的透明，滿足“知情權”，從制度和流程上確保公平對待，對事不對人，進而減少猜忌，減少矛盾，達到促進提高的目的。

4 一體化綜合績效管理指標模型設置的具體思考

（1）以一體化考核為導向，建立綜合指標體系，解決考核多層皮的問題。抓住“經營業績考核”等各類考核辦法的核心精神要求，將核心要素指標、關鍵要素指標、基本要素指標梳理歸類，兼顧重點指標設置，以月度綜合績效管理為基礎，建立綜合績效考核辦法體系。其中所屬公司月度綜合績效考核按照安全管理、產品及服務質量和經營效益、效率以及工作質量、任務與黨群工作4大板塊設置，分21個指標項，近70分項考核內容。涉及機關部門的月度綜合績效考核設安全、產品質量和經營效益、效率、工作任務質量以及黨風廉政建設4大板塊，分18項考核指標項，近36項對照考核標準，確保一張考核表覆蓋和滿足多種考核要求。

（2）以全員覆蓋、壓力傳遞為目標，實現雙掛鉤，全考核。所屬公司月度綜合績效考核與工資總額掛鉤，實現全員覆蓋，壓力全程傳遞。所屬公司月度綜合績效考核與開發公司年度經營業績考核結果掛鉤，實施追溯考核。機關部門月度綜合績效考核與開發公司年度經營業績考核結果相掛鉤，尤其在部門負責人薪酬兌現上與領導班子兌現結果相掛鉤，實現安全壓力、經營任務、質量指標同步傳達。機關部門月度綜合績效考核與所屬公司月度綜合績效考核結果相掛鉤，尤其對一些因監督管理不到位導致的扣分項公司管理部門負連帶責任，避免只當指揮者。

（3）抓績效反饋，以過程控制導向結果考核。以過程控制導向結果考核。結合不同考核辦法要求和不同指標的特性，實現定量與定性相結合的考核方式，即日常管理質量以定性為主實現常態化日?？己?，經營效益、效率以定量為主實現以月度為主要節點、兼顧季度、半年度甚至年度指標的階段性結果考核。如類似債權類、應收賬款周轉率都要做到提前預警，提前催收的。各項專業年度排名考核都要靠日常工作一點點積累，一項項爭取。通過月度考核，建立考核情況反饋通報制以及公司部門工作質量、作風月度互評及季度測評制，建立良好的雙向溝通協調機制，采取不斷進行反饋和督導的形式，確?？己私Y果的公平公正，確保問題得以及時整改，薄弱環節可以得以及時鞏固，以節點目標實現保階段性目標實現，又以階段性目標推動全年目標實現，一級保一級，一層促進一層，實現良性閉環循環。

（4）有效運用拳頭理論，突出經營質量效益、工作質量等核心要素。對所屬企業考核突出經營質量、效益考核內容，基礎考核分值40分，對考核利潤、收入利潤率、人均創效等均設加扣分項，鼓勵企業提高經營質量和效率。突出項目經營開發的獎勵力度。對積極開拓新業務、新項目、新產品，以及局外、路外市場開拓上有明顯成效的，均可酌情加0.5-10分，結合工資總額不同，獎勵最高可達近10萬元。對機關部門考核突出工作質量、任務完成情況，基礎考核分值50分，對部門工作受到領導表揚肯定或批評的，加大考核力度，加扣分值可達2-20分。

（5）有效運用木桶理論，實現均衡發展，避免短板。堅持均衡發展，固本強基，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優化基礎工作。[6]對所屬公司考核設置安全及產品、服務質量15分。設置依法經營、重大管理事項、重點任務以及涉及項目、工程、招標、信息建設等日常管理分值25分。黨群工作15分，則圍繞組織建設、理論武裝、信訪穩定以及廉政建設來考核。在兼顧平衡的基礎上，根據企業經營生產、安全管理難易程度，實現差異化激勵，避免多干多錯，簡單考評、一刀切考評問題，如設置3、6、9分三檔安全額外加分，加分幅度進一步拉大。根據公司經營體量不同，經營項目額外加分采用考核利潤絕對量和考核利潤較目標值超量率考核方法。

5 推動一體化綜合績效管理工作取得實效的幾點建議

（1）切實提高對績效考核管理工作的認識.摒棄重經營輕管理的錯誤觀念，善于把科學的考核管理辦法、考核指標體系作為日常工作主要抓手，充分解讀各類指標及要求，緊盯各項指標任務目標，逐一分解落實到部門、到人，全面夯實公司基礎管理工作，有的放矢開展工作，持續提升公司經營管理質量，實現精細化管理，高質量均衡發展的態勢。

（2）保證考核有效、有力?？冃Э己说哪康氖菍M織績效進行準確識別和有效區分，為激勵機制應用提供依據。目標激勵的效果又受目標本身的性質周圍變量的影響。因此績效考核應務求實效，決不能好人主義盛行，考核流于形式，扣分蜻蜓點水。決不能制度嚴，考核輕，讓制度形同虛設，變成擺設。也不能搞平均主義，吃大鍋飯，挫傷貢獻者的積極性。通過以事實為依據的考核，切實拉開考核分差，加大考核激勵力度，讓貢獻大的經營者享受成果，經營管理后進者感受壓力，形成知恥后勇、百舸爭流的良好局面。

（3）狠抓績效改進。目標設定、績效評價、結果應用、績效反饋，這四個績效管理的環節是個良性循環的過程，推動績效持續提升的重要節點就是重視績效反饋改進。一是通過績效考核發現存在的問題，及時溝通輔導，促進企業績效管理提升；二是通過績效考核可以發現公司在工作流程管理上存在問題，可以促進管理和業務流程的改善；三是不斷優化考核體系，是績效考核更有效度，不斷提升績效考核水平。

（4）積極探索建立員工崗位績效管理體系?？冃ОńM織、部門和個人三個層面，這三個層面之間是支撐與制約的關系。本文的一體化績效管理只解決了組織、部門兩個層面的問題，但績效考核的最終落腳點和基本支撐點還在個人上。因此下一步要統籌考慮崗位績效體系設置，通過崗位職責標準梳理、各項指標的分解落實，將獎懲的壓力和結果傳遞到崗位薪酬和職級晉升上，才能充分激發個體的積極性、主動性、創造性，使每個員工都成為公司經營管理的參與者、建設者，才能團結一心，眾志成城，促進公司蓬勃發展。

6 結論

本文從探索建立一體化綜合績效管理機制入手，一方面針對集團公司多種考核辦法以及所屬公司、機關各部門工作內容和目標多樣性的特點要求，通過績效管理原則確立、具體指標模型設置在針對性和同一性之間尋找均衡點、融合點。另一方面較好地利用薪酬管理的敏感性，使得績效管理結果與收入直接關聯，解決貢獻價值衡量的問題。最后從保證考核有效有力、狠抓績效改進以及探索崗位績效管理體系建設上對推動一體化綜合績效管理取得實效上作了一些思考與建議。