數智化引領供應鏈發展，一汽-大眾助推產業向新向上

竇志剛

近年來，一汽- 大眾堅持“以用戶為中心”，發力技術創新，不斷完善產品陣列，以滿足用戶消費升級的需求。2022 年10 月，一汽- 大眾第2 500 萬輛整車下線，成為2020年至今惟一產銷超500萬輛的乘用車企業，以穩健姿態再次領跑行業。而這樣優異的成績，是在面臨國際經濟形勢風云變幻、汽車產業深度重構、疫情與缺芯等多重壓力交織的挑戰下取得的，可以說來之不易而又極具代表性。

在此背景下，2022 眾志同行——一汽- 大眾采購體系采訪團隊來到嘉興、上海，通過與采購部以及優秀供應商代表相關負責人座談，從供應鏈角度深入挖掘一汽-大眾的制勝秘訣。

保供促產，采購體系全面轉型

對于一家企業而言，采購可以稱得上是保證產品質量、促進產品開發、降低企業成本、改進企業規劃、加快物料和信息流動的重要組成部分，它既是企業內部供應鏈的起點，也是與外部供應鏈相聯系的結點。在一汽- 大眾，采購同樣占據著舉足輕重的地位，對于企業的發展變革起到了不可替代的重要作用。

一汽- 大眾采購總監張明表示，聚焦2022 年，一汽- 大眾堅持圍繞以用戶為中心的產品轉型、精益產品轉型和加強產品效能的發揮，同時進一步提升大眾體系內不可替代的關鍵能力。他提到：“在產量規劃方面，圍繞全年200 萬輛的產量目標，我們將通過數智化渠道與供應商伙伴建立更緊密的生產信息互聯，與供應商共同制定更靈活的產能調整方案，提前布局，給予有效應對；在車型項目方面，2022 年一汽- 大眾計劃有8 款車型上市，其中新能源車型1 款。另外，還有11款車型正在進行或將要進入生產準備階段，這需要一汽- 大眾供應鏈上的所有部門，與供應商伙伴繼續保持緊密溝通，共同克服項目啟動過程中的困難，確保產品順利投產及產能快速爬坡?！?/p>

2022 年初，持續近2 個月的疫情打亂了一汽- 大眾的生產秩序，也暫停了供應商零部件的生產供應。彼時，一汽- 大眾采購一方面要推動供應鏈復工復產，保障零件供應，另一方面還要快速安排好駐廠所需帳篷、核酸試劑盒、口罩等防疫用品，保證自身的復工復產。這對于一汽- 大眾采購體系及采購團隊來說是一場史無前例的“大考”。

所幸，在經歷2020 年武漢疫情、2021 年長春公主嶺疫情等重大事件后，一汽- 大眾采購充分總結出了疫情應對的工作經驗，并制定了持續監控“識風險”、快速響應“搶存量”、替代方案“謀增量”的三步應急舉措，以應對突發疫情風險。因此，當疫情再度襲來，一汽- 大眾第一時間啟動了應急預案：首先識別風險，經過逐一排查，系統梳理，識別吉林省內共計281 家供應商5 000 余種零件需要保持生產及發運；針對重點的101家供應商逐家進行溝通聯系，共組織9 080 名供應商員工進行封閉生產，為一汽- 大眾外埠基地不斷提供零部件供應；組建供應鏈運輸聯盟，共享運力，累計組織跨省運輸2 418 次，最終成功保障了一汽- 大眾2022 年3 月生產11.6 萬輛車的零件供應。

一輛汽車上裝配有多少個零部件？答案是上萬個。那么，生產這些零部件需要多少家供應商？據統計，在一汽- 大眾上游，有超800 家生產材料一級供應商、超20 000 家二級供應商以及超2 000 家一般材料供應商。如此龐大的供應鏈體系，該如何保障其高效運轉？張明介紹到，面對外部影響因素與內部問題，從2021 年至今，以公司建立的“點（變革項目）、線（企業架構）、面（數據治理）”數智化轉型體系為基礎，采購開展了兩項數字化轉型重點工作。

一方面，“10.0 采購管理”從需求到付款流程變革項目，以端到端流程域為主體，對組織、流程、IT 以及相關業務人員協同開展企業架構梳理與業務重構，識別核心價值場景，理清并規劃供應鏈業務、IT 與數據關系，形成系統的變革規劃，促進供應鏈的全面轉型。

另一方面，“采購數智化轉型項目”覆蓋生產材料和一般材料兩大采購領域。其中，生產材料采購數智化打造以零件BOM 全生命周期管理為核心，以零件、供應商和模具為三條主線的智采家系統。目前已經實現零件維度：從發包到批量供應商端到端的系統全過程在線管理；模具維度：從預算到報廢的全生命周期管理；供應商維度：作為一汽- 大眾與供應商之間的數據中樞，供應商從自注冊、準入、評審、風險到績效管理的線上管控，同時開展了協同式供應鏈網絡互聯。通過互聯集成相關方的供應鏈端到端數據，沉淀數據資產，為構建協同式產業生態奠定基礎。計劃2022 年底完成10 家試點供應商互聯，2023 年拓展至100 家核心供應商，未來覆蓋近千家供應商。而一般材料采購數字化平臺，整體貫穿一般材料從需求接收到合同發包的全過程，實現了對一般材料的產品深度管理和供應商全生命周期管理。該項目已完成三期的搭建和上線，在2022 年實現了電子審批、電子合同簽章功能上線，為采購工作的效率提升提供了數字化支持；實現了采購過程跟蹤與監控模塊，對需求的跟蹤和全過程管控提供了工具，為未來需求端到端、急需求計劃到需求接受管理打下了基礎；BI 大數據分析平臺的改造，為業務流程的深入優化提供了更為復雜的數據分析依據，助力實現智慧型采購。

除此之外，為保供應鏈安全，一汽- 大眾還采用了“雙芯戰略”、供應鏈建儲等舉措，同時加強對全供應商鏈的管控及幫扶，使得整個采購體系鏈條更加牢固。

面向未來，一汽- 大眾計劃打造自己的核心供應商隊伍，將供應鏈升級為可持續發展的供應生態圈。對此，張明作了進一步闡述：“到2025 年，我們要打造300～400 家核心供應商隊伍，持續以‘高質、優價和可靠及時供給為原則開展采購工作，加速推進整個供應生態圈的自主可控。充分發揮戰略管理對供應商運營管理和風險管理的指引作用，提升安全性、穩定性、可靠性；與供應商共同分享精益生產工具、提高效能；加大協同采購模式的推廣，與供應商伙伴實現優質資源共享、優化成本?！?/p>

“比如，在資源管控上，進一步加大穿透式管理力度，一方面共享下級散件、模具等供應信息，實現資源共享，互幫互助；另一方面也需要供應商全面識別供應鏈條的短板，在各個節點有序建儲、做好預防；針對原材料的瓶頸，推進集中采購，提前資源鎖定、保障供應，同時探索原材料采用標準整合及方案替代；在加速數智化建設方面，將全面推進數智互聯平臺，通過訂單管理、生產管理、儲運管理、物料管理四大版塊13 個細分模塊，將主機廠和供應商的數據互聯，實現供貨風險管控、訂單管控和物流管控?！睆埫鹘忉尩?。

采購最重要的工作之一就是與眾多零部件供應商打交道，完善供應鏈體系?？梢哉f主機廠在整個供應鏈體系中起到“帶頭大哥”的作用，但是沒有眾多零部件供應商的鼎力支持，主機廠將陷入“無米下鍋”的境地，實際上主機廠與零部件供應商之間是相互依存，互相成就的關系，缺一不可，下面我們就走進部分一汽-大眾優秀供應商，看看他們是如何與一汽- 大眾共生共榮的。

互助共贏，推進數字化協同生態建設

眾所周知，長三角地區集中布局著大量汽車零部件企業，而敏實集團便是其中的佼佼者。敏實于1992 年在寧波設立第一家工廠，1997 年正式成立敏實集團，2005 年敏實集團于香港上市，2006 年公司開拓了海外業務，2020 年轉型成立數字化中心，目前全球共有60 余家工廠，主營業務包括飾條、行李架、格柵、門框、ABC 柱、雷達罩、電池盒、攝像頭、智能B 柱、塑料尾門等。目前有兩家國家認可實驗室，是在電鍍、涂裝、陽極氧化等工藝方面具有世界競爭力的表面處理供應商之一。

作為全球領先的外飾供應商、全球汽車零部件供應商百強企業，敏實集團在2022 年迎來了成立30周年。在敏實集團發展的過程中，與一汽- 大眾建立起了長期戰略合作關系，主要為速騰、邁騰、寶來、探岳、ID.4、ID.6、奧迪 Q2L 等車型提供不銹鋼飾條和鋁飾條、格柵、行李架、C 柱、三角窗等產品，并在一汽- 大眾多個生產基地獲得優秀供應商質量獎，還在2020 年獲得一汽- 大眾優秀供應商獎項。同時，因與一汽- 大眾的合作，敏實集團也完善了自身在北方的生產布局，提升了在北方市場的核心競爭力。

近年來，面對復雜多變的市場環境，敏實集團始終積極應對，并為客戶協調芯片資源。而通過敏實全供應鏈流程數字化管理，如物流公司管理、各個工廠區域化的管理等，敏實與原材料供應商、配件供應商建立起了良好的合作關系，做到了第一時間響應客戶需求，點對點，端到端，保證了客戶端生產。敏實集團創辦人秦榮華表示：“在過去三年疫情當中，敏實全球的工廠都未停過客戶的生產線。我們做的是長期生意，信任度很重要，尤其是在困難的時候，特別能夠體現一家公司是不是值得長期信賴和合作的?！?/p>

進入智能制造時代，敏實集團也借助一汽- 大眾先進的質量管理體系實現了智能化管理躍遷。如通過智采家平臺打造實時的、跨企業、互聯互通的共享數據平臺，把主機廠與敏實以及敏實的二級供應商企業的BOM 數據、訂單數據、生產過程、工藝、庫存數據等實現全方位的互聯互通，確保信息及時透明，提高供應鏈數據準確性，指導供應商高效快速響應，有力地保障了生產精益開展。

隨著汽車新四化的逐步滲透，一汽- 大眾不斷豐富軟件供應商儲備，軟件價值鏈管控及商業模式持續迭代，對于敏實集團的數字化協同生態建設也起到了很大的推動作用。秦榮華介紹：“在轉型的過程中，我們對以前的這些外飾產品進行智能化和模塊化升級。比如在產品中加裝攝像頭、軟件和其他電子產品，開展自動門研發，在B 柱板上面做人臉識別的自動門開啟，并結合主動安全和輕量化要求與趨勢，推出軟硬件結合的系列產品等。同時，我們還加大了數字化工廠轉型投入，包括機器視覺質量檢測、敏實私有云全球數據中心、智能安防等，目前工廠無人化生產水平已達到90% 左右?！彼J為，建設數字化的供應鏈，一定是需要一汽- 大眾與零部件廠商同步進行改革的。透過這樣一個真正的數字化轉型，能夠加深與主機廠的配合，及時共享生產數據，了解運輸節點。當上下游真正實現數據打通，企業在全球動態管理這件事情上面就有了更多的成效。

而對于未來與一汽- 大眾的進一步合作，秦榮華表示，希望能夠在多方面加強協同，并建立數字化賦能面向未來的智能化創新，開展無干預的自動適應生產，最終實現共贏發展。

共生發展，以創新建立核心競爭優勢

在信息化、數字化與工業化的高度融合發展中，中國制造正在發生深刻嬗變。作為民營企業的代表之一，毓恬冠佳成立于2004 年，致力于汽車天窗設計、研發和生產，總部位于上海青浦，公司總人數超過1 700 人，有六個生產基地和一個研發中心，分別位于上海、長春、成都、湘潭、天津和湖州。2021 年，毓恬冠佳銷售天窗量超過200 萬套，市場份額排名第二位，占比達到13.1%。

毓恬冠佳于2010 年進入一汽大眾體系，是一汽- 大眾首個民營天窗企業供應商。毓恬冠佳在發展的過程中與一汽- 大眾不斷加強合作，特別是在公司的規劃布局、項目開發和疫情保供等方面。2020 年，新寶來天窗的量產打破了外資企業在一汽- 大眾的壟斷局面；2022 年面對疫情與缺芯等復雜局面，毓恬冠佳克服困難，有力地配合了一汽- 大眾保障產量、銷量穩定增長，并因此獲得了一汽- 大眾“合作攻堅獎”、“眾芯聚力獎”和“優秀保供獎”。

天窗是一個相對復雜的產品，內含一百多個部件，涉及電機、電器、軟件、機械等多個領域，集安全件、外觀件、內置件、感知件于一身，想要實現自主研發有一定難度。在過去，天窗領域70% 是被外資公司壟斷的。能解決“卡脖子”的技術問題，當然要靠高質量發展。自成立以來，毓恬冠佳在一汽- 大眾的幫助下參與到德國大眾的同步開發、分工與合作中去，積累了大量經驗。在此基礎上，毓恬冠佳還始終堅持創新，不斷加大自主開發力度，逐步建立起自身的核心優勢，并打破外資壟斷，為企業降低成本、快速響應、加快本土化作出了突出貢獻。

隨著汽車新四化的逐步滲透，消費者的觀念也隨之慢慢轉變，供應商的發展必須也要緊跟時代的步伐不斷調整自身產品結構和運營管理理念，才不會被淘汰。因此在產品方面，毓恬冠佳作為一汽- 大眾天窗供應商，積極在天窗產品上尋找突破，比如天窗輕量化和太陽能天窗的設計，可以減少碳排放；可調光玻璃和星空頂玻璃，可以實現天窗智能化發展和人機交互。

運營管理方面，一汽- 大眾加快數智化轉型，毓恬冠佳緊跟一汽- 大眾步伐，改變經營管理觀念，提升整體體系能力。通過學習一汽- 大眾質量管理體系，毓恬冠佳以德國高標準和一致性要求為準繩，在生產和管理模塊，進行更新換代，實現質量持續性改善和智能化管理。比如在搭建SAP系統基礎上結合自身實際進行二次開發，實現供應鏈信息共享，提高生產管理效率；推行全業務鏈質量管理體系，囊括客戶質量、工廠質量、供應商質量、項目質量四大模塊，保證給客戶提供更優的產品。

不只毓恬冠佳收獲良多，同樣也為一汽- 大眾創造了成本價值、快速響應價值、供應鏈本地化價值。毓恬冠佳總經理吳朝暉坦言，在毓恬冠佳未來的規劃里，還將與一汽- 大眾一起，不斷在產品結構和產品創新上進行優化創新，從而進一步實現共生共贏。

互助共進，讓更多車用上更安全的產品

作為民族汽車零部件產業的一個標桿，均勝電子成立于2004 年，是一家全球汽車電子與汽車安全頂級供應商，同樣也是中國優秀的高速成長型汽車零部件供應商之一，主要致力于智能駕駛、汽車安全、新能源的系統管理、車聯網以及高端功能界的研發和制造。均勝立足于中國和德國兩大基地，實現全球資源配置。

最高的質量是合規，據均勝安全全球執行副總裁、中國區總裁單津暉介紹，均勝電子旗下均勝安全在兩年內通過美國司法部監管并認證，這在業內實屬罕見。作為一汽- 大眾長期合作伙伴，均勝安全在汽車安全等領域積累了豐富的研發成果與技術儲備，雙方在此基礎上已建立良好合作關系。如今，一汽- 大眾已經成為均勝安全最核心、最大的客戶，不僅為其提供強有力的技術支撐，而且助力其數字化體系建設和管理能力提升，為其長期發展打下了堅實基礎。

近三年來，在面臨著多重風險挑戰情況下，均勝安全積極構建扁平化供應鏈管理體系，持續為客戶提供安全可靠的智能化、電動化的技術與服務，有力保障了產業供應鏈的穩定運行?！胺催^來，我們零部件企業的發展也同樣離不開主機廠。否則，我們的產品、技術都沒有了載體，也就不能得到應用，我們的一切工作也將變得毫無意義?！痹诜治鲋鳈C廠與供應商關系時，單津暉總結道。

企業重中之重就是研發，必須要建立一個前端的研發體系。單津暉說：“我們一直都特別注重研發體系建設。比如，我們認為一定要有足夠的技術來幫助我們的企業客戶滿足五星的碰撞要求，因此我們打造了擁有國內公認實驗能力的權威技術中心，來實現安全氣囊等一些重要實驗項目。通過不斷的創新與積累，我們已在產品平臺化開發、項目管理、產品輕量化、模塊化、節能環保、精密制造等方面積累形成了獨特的優勢?！?/p>

值得一提的是，在新能源、自動駕駛領域，均勝安全同樣挖掘到了新的機會。比如研發的煙火式高壓斷路器，將過去的大電流熔斷高壓電池包內保險絲的動作，創新為應用氣囊內的火藥炸斷，做到毫秒級別來防止車內通電；在座椅躺平時，通過一整套零重力解決方案來滿足碰撞要求，最大限度保障乘客人身安全。

細數均勝的發展史，我們不難發現其過程離不開多個重大并購項目，從普瑞到百利得再到高田，借助資產的重組與技術的傳承創新，實現了企業的產業化進程。同樣的，均勝安全與其最大客戶一汽- 大眾的合作成果也可圈可點，推動了雙方乃至整條供應鏈的高質量發展。面向未來，均勝還將與一汽- 大眾加強哪些方面的合作，進而帶給市場更多驚喜，值得人們期待。

高效協同，搭建“網狀”的數智化供應網絡

科世達集團（KOSTAL）創建于1912 年，是一家來自德國的具有百年歷史的世界500 強企業，主要提供汽車電器系統、工業電子、連接器和智能設備的全套解決方案。因有著共同的源起地，科世達與大眾的淵源可謂深遠，所以當大眾來到中國后，科世達也緊隨其后進入中國開始了合資辦廠的生涯。

科世達中國成立于1995 年，亞洲總部坐落于中國上海，客戶覆蓋包括大眾在內的多個一線品牌，企業實力十分雄厚。1996 年，科世達與一汽- 大眾開始合作，時至今日，合作已經深入涉及多個層面。

在數字化賦能供應網絡方面，面對各類不確定性風險事件引發的需求波動和供應中斷，傳統供應鏈管理方式已無法起到更大效應，亟待升級?？剖肋_認為汽車數智化供應鏈的關鍵在于依托數智化技術及數據為基礎，聚焦從傳統的“鏈式”供應鏈轉向未來“網狀”的數智化供應網絡。管理學上有個名詞叫“木桶效應”，暗含的是協同效應，而這種“網狀”的數智化供應網絡最需要的便是上下游企業協同管理?？剖肋_亞洲區執行副總裁雷雨提到，“我們要把自己納入到一汽- 大眾發展的一部分，一定要做好協同管理。同時借助智能化的工具，來保證彼此多溝通，過程也要更透明，提升快速反應能力和管理能力，來保證最高效的生產供應?！?/p>

于科世達而言，希望供應生產的每一輛車都能夠成為各個客戶的首選，給客戶帶來更好的駕駛享受。為此，科世達始終將研發工作當作重中之重?？剖肋_在全球建立了德國、美國、中國三大研發中心，其中在亞洲區4 900名員工中，有半數都是工程師，為研發工作儲備了足夠的人才。在產品方面，為了適應智能化和綠色出行趨勢，科世達還研發生產了多款車機互聯產品，如大眾ID. 系列的車載充電機、搭載最新UWB 技術的手機鑰匙、組合開關、智能座艙、語音控制、自動雨刮、氛圍燈模塊等等比較核心的產品。

面對汽車新四化發展趨勢，雷雨認為，基于網狀結構的汽車數智化供應鏈應該具備透明、協同及智能三大核心特點，也應適應全球市場化需求，協同高效全球布局。對此，科世達未來將圍繞智能能源和人機交互開展創新，為用戶打造可持續化、共感化、電氣化、自動化、互聯化與共享化的全新出行模式。