領導者共情能力對員工追隨力的影響研究

姜雪

摘 要：在當代組織中，隨著上下級合作程度的上升和員工能動性的增強，員工追隨力已成為一股不可忽視的力量。由于員工追隨力直接指向領導者，并實現于與領導者的互動過程之中，因而，領導者共情能力，對于員工追隨力的啟動和激活意義重大?；谡{節焦點理論，本研究對領導者共情能力與員工追隨力之間的關系，以及員工促進型工作調節焦點在其間的中介作用進行探討。不僅擴展了領導者共情能力影響效應、豐富追隨理論的相關研究，也為企業培養領導者共情能力以及激發員工追隨力提供了理論指導。

關鍵詞：員工追隨力;領導者共情能力;促進型調節焦點;調節焦點理論

一、引言

在當前組織中，員工通常被看作是領導決策的執行者和領導指示的操作者，學者們也大多將其作為領導力的作用對象或領導者所構建的產品來進行研究。而事實上，隨著員工能動性的增強和組織中上下級合作程度的上升，組織中上下級互動的過程不再只是員工被領導者影響的過程，也包含了員工積極的向上作用力和影響力。追隨力，就是一種重要的員工向上作用力。所謂追隨力，是員工在追隨過程中與領導者和組織環境相互作用的行為和能力，具體包括全力支持與配合領導工作，積極主動與領導互動交流以及高效執行領導決策指令等。由于員工追隨力與領導效能、領導力效果和組織產出密切相關，因而對領導者以及組織發展十分重要。

然而，員工追隨力又受何種因素影響呢？由于員工追隨力直接指向領導者，并實現于與領導者的互動過程之中，因而，領導者的行為與領導方式，對于啟動和激活員工追隨力，意義重大。領導者共情能力，作為領導者的向下社交能力，是領導者分享自身情感體驗，理解感受員工情感情緒以及替代員工進行情緒反應的能力。研究表明，高共情能力的領導者能夠在員工追隨過程中強化互動交流、主動體驗下屬員工的感受并與之形成情感互融，拉近雙方距離;也能夠察覺員工的情緒變化，對員工的處境和立場感同身受，從而促使員工反過來理解和共享領導者的感受，從而提升員工對領導者的認同、承諾、支持與追隨。由此推斷，領導者共情能力能夠影響員工追隨力。

在上下級關系日益平等和對立的今天，員工追隨力已經在組織中逐漸成為一股不可忽視的力量。但是對于這一作用于員工行為的重要外部情境，領導者共情能力對員工追隨力的影響值得關注。然而，目前關于領導共情對員工追隨力以及對領導-追隨關系作用的相關研究非常稀缺，并且，領導者共情能力通過何種途徑作用于員工追隨力，目前來說也仍然非常模糊?；诖?，本文借助調節焦點理論，探究領導者共情能力對員工追隨力的影響，以及促進型調節焦點在此影響機制中的中介作用。從而啟發領導者提高自身共情能力，引導員工促進型工作焦點，增強員工追隨力。研究模型如下圖所示：

二、理論基礎

1.調節焦點理論

調節焦點理論（regulatory focuses theory）是由Higgins（1997）在自我差異理論基礎上提出的。該理論從趨利避害的人性本能出發，建構了個體在追求目標時的兩種不同的動機—行為自我調節焦點，即促進性調節焦點和防御性調節焦點。持促進型調節焦點的個體關注積極目標、注重正面結果和目標的實現與否，將焦點集中于及積極爭取可能的獎勵，表現出較高的工作激情，面對困難采取進取性行為策略，能夠積極主動地解決問題，并展現出較多的能動行為;持防御型調節焦點的個體關注消極目標，固守“應該自我”，不愿承擔責任和履行義務，追求安全和穩定，避免失敗、損失和懲罰，對負面后果，未來損失更為敏感，因此，他們傾向維持常規，保持現狀，對可能出現的困難和阻礙采取規避性行為策略。

行為調節焦點形成于個體特質和外部情境交互作用之中，因而，也有兩種存在形式，一種是特質調節焦點，是個體在成長過程中逐漸形成的傾向性，穩定且不易改變。另一種則是受外部因素影響而產生的即時狀態，即工作調節焦點，具有即時性特征。相較于特質調節焦點，工作調節焦點與情境信息之間的關系更為密切，受到外部情境因素的影響比較大，會隨著情境有利與不利因素的影響而動態相互轉換，故而對員工工作態度和行為的影響也更大。因此，本研究關于調節焦點的論述主要是圍繞工作調節焦點而展開。

2.追隨力

追隨力，是員工在追隨過程中與領導者和組織環境相互作用而釋放的行為能量，是追隨行為的內在價值與效能。從關系觀來看，Kellerman（2008）將追隨力看作一種員工的領導者導向行為，即建立在上下級關系的基礎上，下級員工對領導者的行為反應。從能力觀來說，Bjugstad等（2006）提出：追隨力是員工以達到組織目標最大化為宗旨，執行領導者指令和支持領導決策的工作能力。關于追隨力的效用邊界，Carsten和Uhl-Bien（2010）提出，員工的追隨只與指向其領導者的態度和行為有關，主要體現在員工如何承擔與領導相關的責任、與領導溝通以及如何處理與領導相關事務等方面。我國研究者原濤、凌文輇（2010）基于特質觀觀點，將把追隨力界定為員工在追隨領導過程中展現出來的能力、態度、個人品德以及人際技能的組合。隨后，曹元坤、許晟（2013）綜合了個人特質、決策執行和追隨效能，又同時考慮了情景因素，對追隨力進行歸納性總結，認為追隨力是員工以領導決策、指令為目標，憑借自身特質和能力，在追隨領導過程中與領導力、組織環境相互作用的能動行為，具體包括尊敬與學習、忠誠與奉獻、權威領導維護、領會領導意圖、有效溝通和領導決策執行等六個方面。

3.領導者共情能力

在過去的100年里，共情能力已經得到了較為廣泛的學術關注，特別是在心理治療和心理咨詢領域。共情的定義從一種個體特質或能力，到一種特定狀態，再到一種認知行為現象，學界一直存在較大爭論。從特質觀出發，共情被認為是個體識別他人內心狀態，接受他人視角或理解他人觀點的能力。從狀態觀出發，Mehrabian和Epstein（1972）認為共情是個體自然而然地感受或體驗他人情緒的狀態。更多地，共情被視為一個包括情感和認知以及行為的多維概念，具體包括識別他人情緒情感，理解他人的需求、想法和觀點，并做出熱情回應或及時反應的能力。Davis認為共情包含四個成分：（1） 觀點采擇，指個體多角度理解他人觀點并采納別人意見;（2） 感同身受，指通過想象和共感體驗他人情感;（3） 同情關懷，指對他人情感的關懷;（4） 身心憂急，指由他人狀況引起自我反應

的傾向。

進入21世紀，學者們對領導者共情能力產生興趣，將其作為一個主題進行探討。領導者共情能力主要關注共情能力中的觀點采擇和共情關懷成分，是領導者指向員工的感知、思考和行為反應能力，更具體地說，領導者共情能力是一種領導者識別員工情緒和感受、理解員工想法、立場與處境，并及時對追隨者工作狀態或者需求做出釋放反應的能力。共情能力能夠促進領導者從下屬的視角進行思考和評價，已成為現代企業領導者有效實施領導行為的必備技能之一。2017年的Businessolver實施的一項關于共情能力的大型調查表明，員工個體非常重視領導者的共情能力，多于一半的參與者表明，擁有一個具有共情能力的領導者，他們甚至愿意接受減薪。

三、領導者共情能力對員工追隨力的影響機制

1.領導共情能力與員工追隨力

員工的追隨過程，實質上是員工指向領導者，并與上級領導進行雙向互動的過程。因而，領導者的反饋、回應、理解和情感關懷，就是啟動和激活員工追隨力的重要外部情境。研究表明，高共情能力的領導者，善于構建和員工的共同感受，向員工展現更多支持與理解與信任，并站在員工的角度思考和評價，能夠得到員工的認可、支持和承諾。由此推斷，領導者的共情能力能夠對員工追隨力產生影響。具體來說，一方面，高共情能力的領導者能夠提升員工的追隨意愿，調動員工積極地追隨態度。首先，具備較高共情能力的領導者，善于以情感人、平易近人，能敏銳地察覺到員工的情緒變化與心理需求，通過構建與員工共同的情感體驗，加強雙方的情感聯結，形成與員工的情感呼應，令員工感知到自己命運與領導者身份的緊密相連，從而愿意依附領導并給予領導更多承諾;其次，高共情能力的領導者懂得體諒員工，常與員工在日?；又小敖恍摹?，對員工工作狀況、情感生活和家庭情況表示關懷并提供必要幫助，這會讓員工感知到來自上級領導的尊重和親切，對領導者產生好感并留下積極印象，更加信任和忠于領導，提升員工對領導者的回報感，心悅誠服地跟隨。另一方面，高共情能力的領導者能夠提升員工的追隨能力。首先，共情能力高的領導者更愿意將相似的價值觀和行為方式與其下屬員工分享，增加下屬員工對“領導在做什么”的理解程度，從而促進員工的追隨能力。其次，共情能力高的領導者愿意傾聽員工的想法和建議，采納員工的觀點和做法，爭取與下屬在價值觀念和思想認知上達成共識，從而增強與下屬員工在觀點態度上的趨同性和行為方式上的一致性，愿意與領導共成敗、同榮辱，員工會展現出更多領導倡導的行為。在工作中，他們會自然而然地與領導者保持步調一致，以積極的工作行為來實現領導的期望，盡力完成領導者布置的任務要求，展現出較強的

追隨力。

2.促進型工作調節焦點的中介作用

員工是否、如何追隨領導者，領導共情能力只作為外在因素存在，而外因是通過影響內因而起作用。相關研究顯示，領導對員工行為的影響，是通過為員工創設理想的工作情境與氛圍，導向員工的工作動機取向，從而引導員工形成某種工作調節焦點來實現。由此推論，領導者共情能力，能夠激活員工的促進型工作調節焦點，進而提升員工追隨力。這是因為，高共情能力的領導者，注重上下級之間和諧的情感體驗和高質量的人際關系，營造積極的工作情境，從而引導員工形成促進型工作調節焦點。具體而言，具備高共情能力的領導者，能夠使上下級之間下情上達和上情下達的雙向溝通更加順暢，借此引導員工關注希望、成功以及可預見性收益，引導員工在追隨過程中形成積極進取的態度，激活下屬的促進型調節焦點。其次，高共情能力的領導者善于營造出包容、關懷、互助和寬恕等特征的工作環境，減少對懲罰、資源損耗消極結果的感知和關注，幫助員工消除工作中的消極情緒和負面顧慮，使員工更容易將焦點集中于努力進取帶來的積極結果，對高績效所帶來的獎勵更加敏感，從而更加注重對獎勵或成功的追求，形成促進型工作調節焦點，更加積極的對待工作。

在領導者共情能力之下形成促進型工作調節焦點的員工，主導他們行為的動機是內部動機，他們對外部環境中的積極信息更為敏感。對于他們而言，追隨是一項有回報的事情，積極追隨會獲得諸多積極結果，如領導重用，職業支持和自我成就感。因此，他們會更加忠于領導者，給予領導者更多承諾，在追隨過程中保持與領導者高效地互動溝通，提高工作投入水平，將領導者的任務要求作為自己的工作目標并盡力完成，并展現出更多的能動行為，以此來提升自己的領導者的追隨能力。

綜上，高共情能力的領導者，能夠營造積極的工作情境，并通過雙向溝通與下屬員工形成情感互應，從而引導員工形成促進型工作調節焦點。而在領導者共情能力下形成促進型工作調節焦點的員工，會認為積極追隨是一項有回報的事情，從而自主地提升自身對領導者的追隨能力。

四、管理實踐啟示

第一，關注組織發展過程中的追隨者群體和員工的追隨現象。在當今的組織中，領導者與員工已經完全不是簡單的上下級關系，并且企業的發展越來越依賴于集體而非領導者個人，但大多數組織對于基層員工的追隨力和組織中的追隨現象關注不足。因此，呼吁企業關注基層員工的追隨現象，重視員工的“助攻”作用，客觀評價員工的追隨效能在領導力塑造、領導過程以及組織發展中的貢獻比率，調動整個組織系統中的每個處于基層的員工的追隨力。同時，厘清不同的追隨方式各自會產生怎樣的效果、并思考如何去塑造和培育高效的追隨方式等現實問題。

第二，領導者要注重員工追隨力的培養。一方面，領導者要注重在工作中給予員工信任、鼓勵、贊賞和支持，加強與員工的溝通，贏得員工的支持與認可，增強員工的追隨力。另一方面，構建領導—員工交互關系，通過共情共感、情感溝通等方式，在工作中要多以“合作者”的姿態與其追隨者進行平等相處，相互合作，保持良性互動，使員工能夠感受到領導者和組織對他們的支持，進而一起建設優質的上下級領導-追隨關系，激發員工追隨力。

第三，加強領導培訓，提高領導者共情能力。追隨不單單是員工指向領導者的單向行為，善于識別員工情緒并做出回應的領導者，能夠收獲更好的員工。因此，為激發員工的追隨力，領導者不能只是做一個冷靜的指揮者，而是需要成為員工情緒的感染者，深入員工的情感世界，挖掘與員工的共情深度，主動與其進行互動協調，力求雙方的情感共融，提升員工對領導者的認同程度和追隨意愿。此外，領導者在從事領導工作時，要關注員工的工作狀態與動向，并預判出員工在工作時的情緒，及時調整互動形式和領導策略，確保決策更順利地推進和員工更緊密地追隨。

第四，引導員工形成促進型工作調節焦點。根據上述研究，促進型工作調節焦點對員工追隨力具有激活和提升作用。因而，為獲得員工更緊密的追隨，領導可以及時了解員工的情緒變化和心理動向，把握員工心理動態的閥門，對員工及時地進行工作梳理和心理疏導，引導員工產生更多的積極主動行為。

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