EPC工程總承包模式應用現狀及創新發展方向分析

王爽濤 程毅 楊洵

摘 要 EPC工程總承包模式在逐漸推廣和應用的過程中已成為現階段國際建設項目承包發包模式中的常用模式，在EPC總承包商與業主簽訂委托合同時，主要依照業主的意愿定制合同內容，在相關規范的定制方面充分考慮業主期望，可在項目工程的開展全過程采取相應措施。本文認為可結合現階段的發展特點進行改善提升，從而在未來發展過程中實現創新目的。

關鍵詞 建筑工程 EPC總承包模式 投標報價 成本控制

中圖分類號：TU723 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0745（2022）06-0064-03

經濟快速發展，促使工程項目的建設過程中開始推廣使用EPC工程總承包模式，這種承包方式可以在建筑行業的發展過程中轉變承包形式，通過舉辦招投標活動的方式選擇合適的總承包商，可充分考慮業主的思想及個人意愿完成工程項目建設任務。但這種模式在應用過程中還需進行改善，才能在后續發展過程中進行創新。

1 EPC總承包模式分析

1.1 EPC總承包模式的優點

1.1.1 方便業主管理

業主在選擇投標人時需要舉辦招投標活動，但可通過一次招標的方式確定最終合作的總承包商。這種合作方式可在所有投標人中，根據相關管理技術及報價、經驗進行分析評價，根據最終評分結果進行篩選，在項目前期管理及工程建設中發揮重要作用，同時對相關費用投入及管理工作中的協調任務量進行優化提升。其不但可以為業主提供更多的有利條件，還可在簡化合同組織關系的基礎上達到管控效果，從而實現風險因素的規避目的，使業主可在開展管理工作時，對工程投資及合同、施工進度等方面進行優化管理[1]。

1.1.2 承包商可進行協調管理

這種總承包方式在開展過程中可實現資源合理調配作用，由于工程項目開展期間所開展的工作環節較多，總承包模式通過在空間及時間方面進行綜合考慮，對設計、采購、施工等各項工作環節所需的資源進行合理管控，從而在科學組織各項工作并積極協調的情況下，可在保證工程建設質量的前提下提升施工效率，從而實現縮短工程建設周期的目的。這種工程總承包模式可以在應用期間發揮協調作用，減少各項工程重要環節開展的矛盾，并在各專業工程師之間進行溝通交流時完成技術交底，盡量減少工程施工期間各種疑難問題，使整體工程建設質量得到優化提升[2]。

1.2 EPC工程總承包的不足之處

1.2.1 在投資方面存在一定風險

投資方在追求更多經濟效益的過程中，工程項目建設期間所存在的材料價格變動及費用條件、不可抗力等不確定因素較多，而采用固定總價的方式簽訂合同時，價格條款所具有的不可調特性對承包商不利。

1.2.2 風險把控判斷過于自信

承包商在簽訂相關合同時未真正地對風險把控方面進行分析重視，從而在實際風險超過承包商預判的情況下，容易造成承包商的風險損失。

1.2.3 投標報價超過業主預期

在施工過程中難免存在各種風險因素，承包商在提高報價時可能會出現價格偏高問題，一旦超過業主所定制的預期價格，將會在實際投資方面對業主產生較大壓力。

1.2.4 業主管理力度減弱無法保證工程質量

業主在工程項目開展期間具有管理權，但由于在全部設計及材料物資采購等方面管理力度較弱，無法在最終工程質量方面得到保障[3]。

2 目前工程項目EPC模式應用現狀

2.1 管理的復雜程度較高

在EPC工程項目開展期間，需要將設計及采購、施工進行結合發揮，才能在真正實現三方互相配合連接的情況下形成整體，由于此類工程項目在開展期間所涉及的參建單位數量較多，所以管理者在開展工作時需要進行適當梳理。EPC工程總承包結構中所參與的工作人員眾多，需要由總承包方作為統一管理者開展工作，所以在監督及材料供應等方面所承擔的工作任務量較大，通過這種工作方式可充分展現其所具有的協調性特點，從而在項目管理過程中實現共同管理目標[4]。

2.2 設計管理的主導地位需進行提高

現階段，大部分設計人員在開展工作時并未真正了解現場施工工藝，從而導致在設計過程中出現完善程度不足等問題，如果在開展工作時因為真正結合市場行情及施工難度等多方面因素，將會難以開展良好控制工作。這種工作開展形式并不能使用四新技術，需要對施工難度及工期成本控制等方面進行研究優化。這一總承包管理模式在實施過程中，應將設計工作與實際工程管控特點融合，比如在考慮施工難度后適當降低質量標準，可在盡量提升工作效率的同時規避各種風險因素，降低材料及資金的供應壓力等。但由于設計部門在工作中往往未真正進入施工現場開展工作，因此所完成的設計方案并不能夠達到最佳程度。在項目建設期間可提高施工方的參與程度，并在充分考慮實施過程的情況下規避風險，可在最終施工圖設計中展現重要作用。這種情況的形成與設計部門全程跟蹤程度不足有關，在設計部門主導性作用較低的情況下，難以在設計優化及工程局部調整力度控制方面發揮效果，從而在方案進行修改調整的過程中，所承擔的較大工作壓力使設計部門的主導地位逐漸下降。

2.3 項目管理的協調工作量過多

由于這種工程總承包項目結構較為復雜，所以在大量單位參與的過程中容易發生矛盾沖突，總承包方作為統一管理者，應在開展工作時針對業主方及材料供應商等多方工作進行積極協調，才可在各方之間的利益關系及歸屬關系方面進行適當處理，盡量保持各方資源的積極配合效果。

2.4 成本控制存在一定難度

總承包商在開展管理工作時，需要在采購及設計、施工三個環節加大管控力度，在維持EPC總承包模式正常運作的情況下，容易受到項目周期時間及人力物力等方面因素影響，一旦出現波動現象將會難以控制實際成本，從而使管理工作在開展期間所面對的工作壓力增加[5]。985CBDA8-00A5-4843-8FE1-1AF10C70B041

2.5 總承包商承擔風險較多

總價合同作為EPC工程總承包合同所采用的常見形式，在簽訂后將會明顯提升承包商所需承擔的風險程度，而總承包項目管理模式在開展期間所涉及的工程主體較多，并在建設周期較長的情況下出現風險轉移，導致總承包商在這種模式下所承擔的風險遠超過傳統承包模式。我國現階段所使用這種模式的項目主要以政府及外資等投資形式為主，但其他投資主體項目未使用這種模式，導致市場需求無法真正得到滿足，雖然工程總承包包括多個類型，但在具體采用總承包方式時通常由建設單位決定。這種現象的發生原因與我國項目業主和投資者觀念有關，在未轉變思想觀念并了解這一模式的發展前提下，會因未正確理解該模式應用價值而導致錯誤問題無法改善。

另外，市場環境的完善程度不足也是影響這一總承包模式開展的重要原因，尤其是在工程總承包方面，在相關政策法規支持及約束管理的情況下，難免會在自主管理及國際業務開展等方面受到限制，從而無法打破行業發展的壁壘。同時，金融政策所產生的干擾影響同樣過高，在EPC工程總承包項目的開展期間出口大量資金支持，從而在實際經營過程中只能通過貸款或自行籌資的方式開展工作。這種工作方式在金融政策的影響下無法使總承包企業發展壯大，更無法在開拓國際市場業務的過程中起到支持作用，總承包企業在信貸額度及自行籌資等方面始終受到相關政策限制影響，并不能夠真正在經營過程中得到快速發展，從而在失去保障的情況下無法滿足總承包企業的未來發展目標。

3 完善總承包模式的相關措施及發展方向

3.1 重視項目優化及策劃方面

在所有工程項目中，與EPC項目管理工作相關的工程項目規模較大，同時參與的各方單位數量較多也是工程項目的特點之一。項目運營管理工作在開展期間，必須將最初策劃及組織作為重點工作內容，才能夠在項目建設工作開展期間發揮其重要價值。同時也需要將項目建設的質量及安全、進度作為重點管控目標，從而在得到各參與方支持理解的情況下，使相關規定及解決方案的定制更加具有信服力，真正的實施過程中具有約束管理作用。對項目工作開展前期需要提前列舉相關問題進行統一分析解決，并在詳細羅列、定制解決方案的情況下，才能在項目的建設效率中體現高質量控制效果，從而保證項目職工、設計、采購等多項工作開展期間提升工作效率，真正實現高質量高標準的預定目標。

3.2 重視項目的設計功能發揮問題

對設計人員的綜合素質及工作能力方面需要進行強化提升，才能夠在后續鼓勵設計人員開展工作時，進一步提升工作人員地位，使現場各個單體進行溝通結合，可有效解決現階段所出現的各種問題并提升工作開展質量，使整體施工進程得到加快的同時達到成本節約目的。

3.3 重視項目采購的控制目標

在設計及施工等各項工作開展階段提高重點控制力度，定制相應管理措施，實現成本控制目的，從而在即將發生的費用使用方面起到控制效果，對于各類風險因素也可展現預防作用。比如在設計變更管理工作開展期間需進行加強管控，盡量減少變更情況的發生，并在購置物品及簽證等方面進行合理管控，確保在全面管控資金成本及使用情況的基礎上，真正起到成本控制作用。

3.4 重視項目施工的管理制度改進問題

EPC項目所具有的多方參與體系特點，需要通過定制一系列管理制度的方式進行監管約束，才能在施工階段真正完成各項工作目標。項目管理在定制相關制度時需要進行綜合考量，結合現階段所頒布的各項法律法規進行定制補充，可根據企業自身情況及各項施工階段的開展情況予以調整，可確保項目的質量安全、進度及成本管理等各項工作目標快速達成。

3.5 積極培育相關管理人才

企業的發展壯大需要積累大量專業人才作為支撐基礎，在EPC工程總承包企業的發展過程中，更應重視高水平專業人才的積累重要性，才能在開展投標報價管理及合同管理、風險控制管理等工作時發揮重要作用，滿足各個崗位的人才供應需求。比如熟悉國際法律及風險管控等方面的優質人才更加稀缺，可在企業大量招攬的過程中促使企業實現可持續發展目標。

3.6 將設計作為主體開展總承包

設計作為工程項目開展期間的重要主導位置，需要在各項施工階段開展期間進行指導，需要重視設計的實際質量能否達到工程預期標準，才可在后續生產和經營過程中將此作為工作開展重心。在總承包過程中將設計作為主體，可在建設市場發展過程中實現企業管理體制的改革目標，從而在逐漸推進發展的過程中，可有效通過設計對工程造價及進度等多方面實現管控目標，同時也可在完善設計組織機構方面起到一定的效果，可在建立項目控制部及采購等多個部門期間，使設計企業的總體能力和拓展企業功能得到優化提升。

3.7 健全總承包制度體系

為進一步提升EPC工程總承包模式的發展速度，我國應在對相關政策及法律規定方面加強重視，在及時出臺并進行細則補充的情況下，可在企業發展過程中進行細化管理，為其創造良好發展環境并予以支持鼓勵。通過工作機制與組織結構的完善構建，可在企業經營過程中詳細健全工作崗位、職責制度及工作流程指導文件等多項內容，從而在總承包模式的發展過程中創造有利條件，可進一步提升企業的競爭實力。

3.8 轉變傳統企業經營理念

由于EPC工程總承包在開展服務時，需要通過承包商的豐富經驗及技術水平開展相應工作，才可在提供全過程或階段性一體化服務的過程中盡量規避各類風險因素，力求達成節約業主投資費用及管理壓力的目標，同時為自身創造更多利潤空間。國家應對企業的經營理念進行適當引導，通過積極宣傳與鼓勵改善業主、承包商的思想觀念，才能夠在EPC工程總承包應用過程中真正體現其使用價值。工程企業負責人需要在自身意識方面進行轉變，結合市場前期的發展情況并定制相應發展策略，從而結合市場發展情況及自身條件提升企業發展實力，從而在市場競爭過程中展現其實力水平。

4 結語

工程項目建設在開展期間使用EPC總承包模式，已逐漸成為國內工程企業發展過程中的重要趨勢，這種經營方式在與國際進行接軌的過程中，逐漸使國內工程企業改革發展速度得到提升，更加符合當下所提出的“一帶一路”倡議發展要求。企業應在自身管理水平及技術水平的發展過程中嘗試創新總結，可在未來擁有在國際市場參與競爭的優秀實力。

參考文獻：

[1] 林東來.淺談EPC工程總承包模式的發展[J].福建建材，2018：108-109.

[2] 王杰.淺談施工企業發展EPC工程總承包模式的優勢[J].中小企業管理與科技，2021（09）：118-119.

[3] 趙艷陽.EPC工程總承包項目管理模式的現狀分析和對策研究[J].建筑發展，2019，03（02）：158-159.

[4] 胡勃.EPC項目管理模式存在的困難及應對策略分析[J].科學與信息化，2020（22）：167.

[5] 張政道.工程總承包管理模式的探討[J].中國科技投資，2020（35）：180.985CBDA8-00A5-4843-8FE1-1AF10C70B041