企業發展的資源能力觀：占據市場的邏輯

摘?要：企業發展一方面表現為市場擴張，另一方面表現為資源與能力增強。在市場方面，企業發展伴隨著顧客數量的變化和顧客群體特征的轉換以及產品數量的增加和產品品種的增多，在資源與能力方面，企業發展伴隨著企業學習、引進人才、購買要素、收購兼并和戰略聯盟等行為。文章根據顧客群和產品的特征把企業發展分為五種模式，根據企業獲取戰略性資源、關鍵性資源、基礎性資源和一般性資源的途徑把企業發展分為四種模式，討論了每種模式的適用條件和主要特點。文章認為，不能僅僅關注企業的靜態競爭優勢，還必須關注企業的發展過程，內部資源與能力與外部市場機會動態匹配是企業發展壯大的主要原因。

關鍵詞：企業發展;市場模式;資源模式;資源能力

中圖分類號：F272????文獻標識碼：A?文章編號：1005-6432（2022）16-0001-03

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.16.0011?導言

關于企業的發展，學術界有不同的觀點。第一種觀點認為，企業規模增大就是企業的發展。這種觀點注重有形資源，忽視無形資源、市場和競爭力。第二種觀點認為，企業生產能力的提高就是企業的發展。這種觀點是產品觀念，沒有市場觀念。第三種觀點認為，企業銷售額的增長就是企業的發展。這種觀點是靜態的觀念，說明了企業的經濟實力，但不能說明企業的競爭力。第四種觀點認為，企業的市場份額是衡量企業發展的標志。這種觀點強調企業對現有市場的控制力，但沒有說明未來市場的問題。

文章認為，企業發展是基于未來市場競爭的資源的增加與能力的提高。企業發展不一定會規模增大，但一般無形資源的質和量會提高;企業發展不一定追求生產能力，也可能追求營銷能力和科研能力;企業發展的目的是使企業擁有持續盈利能力，不注重未來市場的標準不能持續企業的發展。企業發展首先是開拓市場、進入市場，沒有市場的增長，就沒有企業的發展，而市場的增長又離不開企業內部的能力和資源的增長。企業必須在經營目前市場的同時經營未來的市場，只有在兩種市場上盈利，才能立于不敗之地，實現可持續發展。

因此，分析企業發展，一方面要討論企業不斷開拓市場的過程;另一方面要討論企業資源與能力增強的過程。下文分別從市場的角度和資源與能力的角度對企業各種發展模式的特征、條件、優缺點等進行分析。

2?企業發展的市場模式

企業的市場特征主要體現在目標顧客群的特征上。企業在發展中都會遇到同樣的問題：是為固定特征的目標顧客群服務，還是進入多種特征的目標顧客群。顧客群又分為地區不變的顧客群和新地區的顧客群，進入新地區，面臨著新的環境要素，即使顧客群的基本特征不變，也意味著進入了新的市場。隨著目標顧客特征的多樣化，企業經營的復雜性加劇，企業需要數量更多、質量更高的資源與能力。

企業的資源與能力在市場上外顯為企業的產品。在企業發展的過程中，企業可能保持產品的特征不變進行低成本經營，或改良產品實行產品差異化經營，或組合多品種產品進行多元化經營。產品的特征由不變到變化到多品種，企業需要具備數量更多、質量更高的資源與能力。

產品的多種特征和目標顧客群的多種特征相組合使企業有多種發展的市場模式，每一種模式都關系到多種市場要素。下面對幾種有代表性的市場發展模式進行分析。

低成本新地區市場進入模式。企業保持產品的特征和顧客的特征基本不變，把業務從一個地區逐步拓展到其他地區。企業進入新的地區，意味著進入了新的市場。首先，雖然顧客的年齡、收入、教育、性別等特征不變，但是顧客的習慣、文化等特征發生變化，在保持產品的特征不變情況下，是否仍然滿足顧客的需求是值得思考的。其次，進入新的地區后，企業除了要面對原來的競爭對手外，還要面對新地區的競爭對手，面對新的供應商、協作商和自然環境，如果進入的是跨越政治界限的新地區，宏觀因素如政治因素、經濟因素、技術因素、社會文化因素等都會產生巨大差異，使企業原有的經驗無法在新的市場中運用。企業采取這種發展模式，必須在原有的市場已居領導地位或者已積累起新市場所需要的資源，必須具備把握新市場的能力、把原有資源運用到新市場上的能力、在新市場上獲取更多資源的能力。無論如何，這是多元經營之前的最佳擴張模式。由于產品的特性不變，一般用低成本擴張策略。

低成本原地區多群體擴張模式。在本地區以同種產品進入不同顧客群體，意味著進入其他市場。新舊市場的最大區別在于兩種顧客群體的需求的差異，產品主要是在原來市場中為滿足原來目標顧客群設計的，是否適合新的目標顧客群是值得研究的。每一顧客群一般都由特定的企業提供服務，雖然地區不變，進入另一顧客群就意味著多了競爭對手，企業原有的競爭力在新的市場中可能貶值。這種發展模式的優勢在于企業易于把握本地區的眾多市場因素，如自然環境、人文環境、政治環境、交通條件、營銷網絡、社會關系、信息流、物流、資金流等。實施此種戰略，企業必須有充足的資源，在原有的市場上已有重要的地位，有較好的品牌、銷售渠道和社會關系，產品具有較大的兼容性。這是在產品創新力較弱而營銷能力較強的情況下常用的擴張模式。由于產品的特征不變，在高利潤下極易被競爭對手擊敗，因此應采用低成本擴張策略。

目標集聚差異化產品領先擴張模式。企業為固定的顧客群服務，主要與原有的競爭對手競爭。這種戰略的目的是保證產品特征隨顧客需求的變化而變化，或與競爭對手爭奪更多的市場份額。如何提高顧客忠誠度、保證新產品被顧客接受是成功實施這種模式的重要因素。采用這種發展模式，企業必須具有很強的人力資源管理能力和技術創新能力，必須具有防止新產品較快地被其他企業模仿的能力。這是企業為做大做強而普遍采用的戰略模式。企業實施此種戰略往往以出奇而制勝，持續領導產品發展趨勢，但是由于要對產品不斷改進，存在較高的研發成本，只能打價值戰，采用差異化經營策略。

顧客關聯多元化模式。當企業圍繞特定的目標顧客群，在不變的地區，開發多種產品，滿足顧客的多種需求，就稱為顧客關聯多元化模式。企業有幾種產品，就意味著有幾種競爭對手、供貨商、協作商。采用這種模式，企業要能準確地把握顧客的特征，有很強的信息系統和營銷網絡，善于進行客戶關系管理。由于產品多、對手多，需要的資源多和能力強，這種模式通常適合大企業而不適合小企業。

本地區多群體多元化擴張模式。采用這種模式，企業不但有多種類型的顧客，而且競爭對手處于多種行業的多個領域。采用這種模式，企業必須具有把握市場、整合資源、創造與獲取戰略性資源、運營戰略性資源的核心能力，必須有核心產品和核心顧客群，必須注意保持自己的資源與能力與市場動態匹配。由于市場因素十分復雜，采用這種模式的企業往往采用事業部制，易使企業陷入經營困境。

顧客關聯多元化模式和多群體多元化擴張模式是多元化經營的兩種主要模式。多元化經營是企業發展戰略的一個重要的問題。在多元化的過程中，企業可以先培育出戰略性資源和核心能力，然后進入其他市場，如果其他市場處于賣方市場，而且競爭對手薄弱，也可先入為主，在新市場中培育核心能力。成功的多元化往往是關聯經營多元化，外部表現為產品關聯、顧客關聯、對手關聯或供貨商關聯，內部表現為資源與能力的關聯。

3?企業發展的資源模式

由于企業能力建立在資源之上，從資源分類的角度分析發展模式，能清晰地剖析企業發展的規律。

企業在已有市場中發展的過程，就是原有戰略性資源、關鍵性資源、基礎性資源、一般性資源不斷積累的過程。企業在新市場中發展，必須運營新的戰略性資源、新的關鍵性資源、新的基礎性資源和新的一般性資源。戰略性資源具有稀缺性、難以被模仿，是企業競爭力的來源，可以被運用到新舊多個市場，但是能使企業獲取市場競爭優勢的產品專利、商業訣竅等關鍵性資源和技能、設備等基礎性資源是不相同的。新舊市場上的一般性資源，如辦公場所、一般社會水平的基礎知識、健全的財務制度等可被共享，但在量上不一樣。企業在發展中，不但要充實鞏固戰略性資源，而且要積累關鍵性資源、基礎性資源和一般性資源。企業積累資源的方式主要有以下四種。

第一種是企業內部要素積累。包括知識創新、經驗積累、資本增加、人力資源培育等。內部要素積累資源的速度較慢，但是，戰略性資源具有稀缺性、模糊性、難以轉移和復制等特性，一般存在于企業的默會性知識中，必須通過這種方式才能培育起來。

第二種是外部要素獲取。包括租賃、購買、捐贈、交換等方式。在企業發展中，一部分非戰略性資源可以通過外部獲取，使企業快速發展。

第三種是企業并購。一次并購可以獲取新市場上的關鍵性資源、基礎性資源和一般性資源，但是，如何把原有資源與新購來的資源整合在一起是一個難題。由于戰略性資源難以在市場上進行交換，一般不能通過并購獲得。

第四種是外部戰略聯盟。兩個企業通過契約關系或者股權關系實現資源互補，共同完成市場運作。由于雙方是獨立的法人實體，雙方的戰略性資源均能保持，雙方的資源沖突性大大降低。戰略聯盟往往是核心能力的聯合，在信息化的今天，交易成本大大下降，這種資源外用的方式顯示出強大的生命力，誕生了大量的柔性企業組織、虛擬企業等。

根據資源的獲取方式，可以把企業發展模式分為以下四種。

第一種是慢速發展模式。這種模式主要依靠企業內部積累資源。首先，自企業戰略性資源，演化出企業關鍵性資源，在基礎性資源和一般性資源的支持下，獲取市場的競爭優勢，通過市場滲透，提高市場的占有率，并增加資源的數量。當在原市場上占主導地位后，進入新的市場，把原有資源運營到新市場中去。在新市場中，再逐步積累企業新的戰略性資源、新的關鍵性資源。這種模式的優點是可以培育核心能力，缺點是由于不能利用外部資源，不能適應復雜多變的市場環境。

第二種是一般發展模式。采用這種模式，企業必須先通過內部積累獲取創業市場的關鍵性資源，進而形成自己獨有的戰略性資源，由于基礎性資源和一般性資源可轉移，可以通過外取的方式或者積累的方式獲得。進入新的市場后，運用已有的戰略性資源，同時外部獲取新市場的關鍵性資源、基礎性資源和一般性資源，快速搶占市場份額。在現實中，大多數企業會采取一般發展模式，既有靈活性又有穩妥性。

第三種是快速發展模式。企業主要通過企業并購獲得資源。采取這種模式，企業必須有戰略性資源和核心能力，這種戰略性資源與核心能力可能是一種文化，可能是一個高知群體，可能是由資金支持的社會關系，可能是對市場的洞察力，也可能是金融分析能力或是企業控制能力等。企業從戰略性資源出發，直接并購獲取關鍵性資源、基礎性資源和一般性資源，從而進入另一市場。通過并購，企業不但增加了內部資源，而且減少了競爭對手，但是并購往往會伴隨著多元化經營，企業快速發展的同時經營風險亦在增大。

第四種是超速發展模式。通過戰略聯盟可使企業急速擴大市場勢力。通過這種模式發展，企業只需具備戰略性資源而不需具備市場需要的其他資源。企業實施這種戰略的必要條件，是要有一個具有穩定的市場環境、較低的不確定性、較低的交易成本、靈敏的信息系統。

以上四種發展模式，分別適合不同的行業，有的行業具有周期短的輕資產性質，往往宜采用速度較快的發展模式，有的行業要長期積累技術和技能，往往宜采用速度較慢的發展模式。無論采用哪種模式，都必須解決好兩個問題：培育和運用戰略性資源、把新的資源與舊的資源整合在一起。

4?結語

著名的戰略管理學家普拉哈拉德在多年前就指出，企業的核心競爭力是競爭大未來的能力，其特征之一就是能夠被運用到多個市場，也就是不僅能用在目前市場，更能用在未來市場。企業要不斷發展壯大，必須在目前市場上就準備未來市場所需要的資源與能力。

企業發展的過程是市場機會和資源與能力動態平衡的過程。當站在機會的風口上，“豬都會飛上天”，但風口過去，“豬”只能落到地上，同樣，不研究市場機會，只是“閉門造車”，企業不可能“扶搖直上九萬里”。市場每日都在變化，企業的資源與能力也必須不斷變化。在進入市場之前，企業必須明白面臨的機會是什么、自己的資源和能力是什么。

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[作者簡介]徐全軍（1966—），男，山東青島人，副研究員，博士，研究方向：經濟管理。