基于企業生命周期理論的中小企業培訓探討與研究

吳賽蘭

【摘 ?要】中小企業是國民經濟的重要組成部分，但對于中小企業的培訓缺乏系統的研究。論文根據企業生命周期、管理模式及培訓體系的相關研究，針對處于不同生命周期的中小企業提出培訓優化建議，結合具體實例對中小企業培訓情況進行了介紹，以供參考。

【Abstract】Small and medium-sized enterprises are an important part of the national economy， but there is a lack of systematic research on the training of small and medium-sized enterprises. According to the relevant research on enterprise life cycle， management mode and training system， this paper puts forward training optimization suggestions for small and medium-sized enterprises in different life cycles， and introduces the training situation of small and medium-sized enterprises with specific example， for reference.

【關鍵詞】中小企業;企業生命周期理論;管理模式;培訓體系

【Keywords】small and medium-sized enterprises; enterprise life cycle theory; management mode; training system

【中圖分類號】F272.92;F276.3 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2022）04-0019-03

1 引言

中小企業創造了巨大的產值，解決了大量的就業，提供了豐富的商品，推進了科技的創新，在蓬勃發展的國民經濟中屬于不可或缺的重要力量。但是大多數中小企業面臨著規模小、資金薄弱、技術力量不足、競爭力不強、抗風險能力差等諸多困境，如何通過培訓最大限度地發揮人力資源這一企業生存競爭核心要素的作用是中小企業管理過程中面臨的重要任務與挑戰。目前，中小企業培訓普遍存在體系不完善、投入不足、形式單一、效果不佳等問題。本文結合工作實踐認為，中小企業的培訓作為企業管理的一個重要部分，應該結合企業發展階段的特點，動態地進行變化與調整，服務于企業的不同需要，只有這樣才能有效保障培訓效果的發揮。

2 企業生命周期理論和管理模式概述

2.1 企業生命周期理論

自馬森·海爾瑞于1959年最先利用生命周期的觀點來分析組織發展以來，企業生命周期理論不斷發展，目前通常將企業的生命周期劃分為初創期、成長期、成熟期、衰退期（成熟期晚期）。

2.1.1 初創期

初創期的企業往往規模小、人員少、資源有限，技術、經營、管理等方面知識都比較缺乏，業務內容較為簡單，試探性較強，營業額低且增長緩慢，甚至虧損。多數企業未構建管理體系，缺乏規章制度，主要依靠企業主的個人經驗和認知進行管理，管理層級少，信息流通快，決策周期短，反應速度快。

2.1.2 成長期

成長期的企業營業額上升，規模擴張，員工數量增加，部門增多。隨著新員工的不斷加入，企業內部協調關系和保障生產的難度增加，受限于管理半徑，企業會逐步形成管理團隊，進行分級管理，通過完善管理體系，建立一套規章制度來規范公司的行為。企業在成長期往往面臨大量的風險，外部多變、內控不足，如果企業家無法控制貿然多元化經營的沖動，盲目擴張極易導致企業失敗。

2.1.3 成熟期

成熟期的企業員工人數和營業收入已達到較高水平，主營業務穩定，管理體系和管理方法相對成熟。然而，此時企業的發展速度明顯慢于成長期，而且越來越慢，逐漸達到無增長的狀態。企業管理的重點在于樹立、鞏固企業品牌，培養企業文化，通過企業文化的塑造，提高顧客的滿意度，為顧客創造區別于競爭對手的價值，進而使顧客保持忠誠，維持及提高企業產品的市場份額，但是企業會出現由于完善的制度而導致的官僚主義傾向，進取心缺失，滿足于既有經驗與管理，排擠不滿足現狀、敢于創新的人才等問題。

2.1.4 衰退期（成熟期晚期）

衰退期（成熟期后期）的企業營業收入快速滑坡，內部問題層出不窮，員工懶散、責任心不強，制度繁多卻行之無效，觀念的守舊等使得制度往往成為企業發展的障礙。企業只有進行蛻變，成功地提升或轉換產品，靈活地轉換企業形態，準確地選擇新的產業領域，才能重獲新生，而這種蛻變是必須通過創新來完成的。

2.2 管理模式

企業管理模式是一種動態的管理規則體系，包括管理方法、管理內容和管理體系，本文結合企業生命周期理論對中小企業管理模式進行了探索，對處于不同周期的企業分別提出了管理模式的選擇建議（見表1）。

3 企業培訓體系概述

企業培訓體系是融合企業發展和企業人力資源管理的完整管理模式，一個完善的培訓體系主要包括4部分：制度體系、過程體系、課程體系和講師體系（見圖1）。

3.1 培訓制度體系

培訓制度是確保培訓體系落實的重要制度保障?？己酥贫炔粌H能監督培訓過程，還能對培訓成果進行測驗，讓講師、學員能以正確的心態去面對培訓;獎懲制度通過獎勵先進、懲處落后，有效形成正確的價值導向;預算制度為企業培訓提供有效的財力保障;激勵制度通過給予員工精神、物質等獎勵，提高培訓的主動性和實用性。

3.2 培訓過程體系

通過組織分析、任務分析、人員分析確定培訓需求;根據確定的培訓目標，制定相應的培訓計劃和方案;按照培訓計劃，選擇培訓師、確定培訓對象、做好培訓的保障工作;培訓完成后需要進行培訓效果的評估和反饋，最為經典的評估方法是柯克帕特里克的四級培訓評估模式。

3.3 培訓課程體系

培訓課程應該根據培訓對象的不同設置不同的內容，針對新員工一般進行入職、企業文化、業務技術等培訓;針對普通員工一般進行企業文化、崗位技能、輪崗等培訓;針對管理人員一般進行計劃能力、組織能力、領導能力等培訓。

3.4 培訓講師體系

高質量、高水平的講師隊伍是培訓效果的重要保障，企業可以通過外部聘請、內部選拔的方式組建優秀的講師隊伍，為培訓活動的開展提供人力保障。

4 針對中小企業培訓的建議

中小企業培訓的重要性深受認同，然而，由于資源不足和整體管理體系不完善，要求企業從初創階段就形成一個完整的培訓體系是不現實的。鑒于此，本文在完善培訓體系的基礎上，結合企業生命周期理論和相關管理模式的研究，對企業培訓提出以下建議。

4.1 初創期的建議

初創期的中小企業多采取家族式的管理模式，信息內部流動速度快，企業主對企業中的大小事務慣于親力親為，對培訓的需求和培訓的實際效果有清醒的認識。在這個階段，關于人力資源的培訓，無需建立煩瑣的培訓制度、填寫過于詳細的培訓需求表、效果反饋表等。培訓往往是一種下意識的戰術動作，企業活動過程中暴露出來的問題就是培訓需求。通過傳統的師帶徒或者企業主本人直接對員工傳授的方式實現一次培訓。員工能夠順利解決問題是培訓效果的直接證明。

4.2 成長期的建議

在成長期，中小企業的人員、部門、管理層級增加，信息內部流動變慢，中小企業普遍通過標準化的管理模式來規范員工的行為和企業的管理。此時，人力資源培訓需要通過一些標準化的管理來實現培訓的目的。一方面，通過建立一定的規章制度，明確講師、受訓者、組織者等參與及相關人員的責權利，保障培訓取得良好效果;另一方面，做好培訓的過程管理，通過面對面的溝通或者問卷調查的形式，收集培訓需求，制定培訓目標，設計合理的課程內容，選擇靈活的培訓方式，邀請優秀的外部或內部的人員授課并對培訓效果進行評估。此階段的培訓可以采取小型內部培訓的形式，將入職、崗位技能等基本培訓通過制度等形式固化下來，積極選拔內部的優秀人員作為培訓講師，適時邀請外部培訓機構講師、高校教師或者業內資深專家授課。培訓的效果通過一級、二級層面的評估即可，可采用《培訓員工意見反饋表》的方式收集信息并進行分析。

4.3 成熟期的建議

中小企業進入成熟期后，生產、管理都比較穩定，其管理模式更傾向于文化導向。企業應致力于建立完善的培訓體系，即制度體系、過程體系、課程體系和講師體系。尤其在培訓課程體系方面，應該豐富課程的選題，除了傳統的業務、管理技能外，可以選擇與挖掘和拓展企業文化、提高員工整體素質相關的主題。積極開拓選擇講師的渠道，確保培訓質量，可采取線上線下、室內室外、面授及沙盤推演等多元化的培訓方式，充分調動受訓者的學習熱情。培訓后的效果評估盡量從反應層面、學習層面、行為層面、結果層面分別進行考核。第一層面和第二層面一般在培訓結束后通過問卷調查、現場觀察、考試等方法進行評估;第三層面需要親身觀察員工培訓后的具體工作情況，是否學有所用;第四層面的評估難度較大，但業務部門可以通過數據比較來查看培訓發揮的績效提升作用。

4.4 衰退期的建議

中小企業進入衰退期的一個重要表現就是產品競爭力下降，創新是企業突破瓶頸的唯一方式。人力資源培訓在原有的較為完善的培訓體系基礎上，也要勇于突破，對既有的不滿足創新要求甚至遏制創新需求的制度框架要敢于調整，而迫切的、恰當的培訓需求可以從一線直接反饋到決策層。培訓課程內容的設計也要有前瞻性、開拓性及創新性，積極引入外部的、跨業務范圍的優秀講師來拓展公司管理層及員工的視野及思路。此階段，不僅要評估培訓效果，還要積極組織培訓效果討論，研究是否有必要和可能進一步拓展后續培訓，努力營造創新向上的氛圍。

5 實例分析

5.1 某公司概況

某公司成立于2016年，總部位于北京，現有在職員工200余名，是一家領先的AI數據解決方案服務商。公司以為智能世界提供充足和高質量的數據生產力為使命，為客戶提供大量數據集、智能化標注系統和數據服務，用場景化的AI數據解決方案幫助企業智能化改造的快速落地，迄今為止，其已經為國內外眾多知名公司和科研機構提供服務。

5.2 公司各階段培訓情況

2016-2017年，該公司處于創業初期，員工約20人，業務較為單一，提供以語音識別為主的數據服務，客戶主要是我國的幾家大型互聯網企業。公司沒有正式的人力資源部門，組織架構以項目、技術等核心業務為主，公司招聘的新員工主要由公司創始人或高管進行入職的基礎培訓。在工作過程中，當公司主要領導發現員工缺乏AI行業知識或數據服務知識，無法理解業務流程時，會及時向相關參與者發送電子郵件，講解AI行業知識和數據服務知識，幫助公司員工了解實際業務，提高對客戶的服務水平。

2018-2019年，公司憑借優質的數據服務獲得了市場的認可，公司在業務上有一定的知名度，客戶數量持續增長。公司在鞏固現有業務市場的基礎上，積極拓展業務線，并完成A輪融資。在這一成長階段，公司組建了人力資源部門，積極招聘人才，公司人數發展到100人左右，組建了市場、銷售、資源等部門。隨著大量新員工的加入，公司創始人組織高管及各部門管理人員建立、完善各項目規章制度。人力資源部確定清晰的入職培訓和崗前培訓制度，并積極開展培訓需求分析，制定年度培訓計劃。在入職培訓中，由公司創始人簡要介紹公司的產品、服務及企業文化與價值導向，由人力資源部介紹公司的人力、行政等方面的制度及規定。入職培訓后，各部門主管向新員工介紹部門的具體業務內容、工作流程和工作要點等。隨著部門數量的增加，由于立場和觀點不同，部門之間的矛盾、沖突無法避免，進而導致團隊士氣低落，難以達到預期績效。人力資源部可開設《跨部門溝通與沖突管理》《內部溝通技巧》等培訓課程，通過教學和溝通，在后續工作開展中提高了溝通的效率與決策的質量。

2020-2022年，公司市場影響力穩步提升，完成B輪融資。為占據更大的市場份額，公司不斷引進優秀人才，公司人數發展到200人左右。人力資源部招聘了專門的培訓經理，開始不斷優化內部培訓制度及流程，提升培訓效果。人力資源部通過與各部門人員的深入交流，積極了解具體的業務形態和一線的培訓需求，以實際工作需求為導向，制定了年度培訓需求分析及培訓計劃。其中，針對技術部門中部分員工對自然語言理解有所欠缺的情況，公司邀請了外部專家進行了內部授課;針對中層管理者，公司制定了《新晉管理者培訓手冊》，讓新晉的中層管理者學習了管理者如何加強角色認知、時間管理、團隊建設等管理知識;針對與外部公司溝通較多的銷售、售前、產品、市場、項目經理等崗位，重點設立了社交禮儀、溝通技巧、商務談判、產品知識等必學課程。通過員工匿名問卷的形式對培訓效果進行初步統計分析，結果較為理想。

隨著公司的不斷發展，人力資源部將通過不斷加強培訓制度建設、完善培訓課程、優化培訓資料等方式，拓展員工的認知面，提升公司的競爭力。

6 結語

法無定法，便是常法。中小企業作為一個有機生命體，在日新月異的市場環境下發展，只有不斷調整“營養參數及其攝入方式”，才能持續生存、不斷發展。人力資源培訓作為中小企業形成人才優勢的重要因素，也需要量體裁衣、動態調整，以落地效果為導向，堅持“白貓黑貓，抓住老鼠才是好貓”的判斷標準，從大量的理論研究和豐富的實踐中，刪繁就簡、去偽存精，選用最合適的措施才是最好的決策。

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