對國有企業實施全面預算管理的幾點思考

文/羅靜（宣恩園創產業投資有限公司）

國有企業作為我國目前維持市場經濟穩定主導力量的關鍵因素，其穩定性對于我國經濟發展有著至關重要的作用。

在當前復雜的全球形式與各種私營企業的精確化管理沖擊下，傳統粗放式的管理模式急需轉型發展，追求更精細化、科學化的預算管理方式。而全面預算管理是目前國有企業的首要選擇，是指企業在一定時間內的經營、投資、財務、業務、收益等的總體規劃，是一種系統化、戰略化的現代化管理模式，將企業經營長期戰略目標進行更科學化、更細化的分解。

全面預算管理通過對企業部門的劃分、崗位的細化、企業資源合理分配、各方面的協調發展，使企業的資源達到最優配置，為企業員工的績效考核提供依據，對企業員工加以激勵、評價，從而為企業獲得更大的利潤，幫助企業提高內部管理水平。

一、國有企業實施全面預算管理的意義

（一）有利于促進國有企業戰略目標的實現

國有企業的戰略目標與國家的戰略產業布局息息相關，因此，國有企業實施全面預算管理可以幫助國家掌握產業、市場、經濟相關情況，國有企業可以通過國家宏觀產業布局而改變自身企業的戰略方向，實施全面預算管理是以國家戰略發展為企業最終戰略目標，通過對整個預算流程的把控，將國家的長遠戰略目標進行階段化、具體化。企業根據復雜的市場情況與自身的發展階段，科學地制定年度目標和季度目標等短期經營目標，并通過明確的企業特性和職位分工，將國家的戰略目標落實在具體的企業發展上，然后再具體落實在企業內部部門員工和員工的具體工作中。這樣一來，有利于明確發展方向，合理制定發展計劃，推動企業的戰略目標實現[1]。

（二）有利于實現國有企業資源的優化配置

國有企業的資源大多都來自國家的調配，而資源是有限的，如何使資源得到最大限度發揮，實施全面預算有助于國有企業最大化、最優化地發揮資源的價值。國有企業實施全面預算管理可以科學地調整、優化資源配置結構，消除資源配置中的“擠出效應”，實現對企業業務流、信息流、資金流和人力資源流的優化配置，進行資源的合理協調，化解資源結構性的失衡，解決經濟發展中的深層配置，釋放經濟活力，為企業中長期經濟發展積聚新動能，實現經濟的可持續發展。

（三）有利于提高企業風險管控水平

實施全面預算管理需要對企業固定資產、產品、物資、成本、供應鏈、供應商、銷售管理進行把控，可以對全流程進行嚴格的監督，防范風險的出現。同時國有企業實施全面預算管理要求企業全體員工參與其中，使所有的業務過程與流程納入全面預算管理中，有利于提高全員的管理水平，同時，全面預算管理通過對業務的提前預測、事中的監督、事后的審查，把控投資風險、經營風險、資金風險，并制定相關措施和規避計劃，加大懲罰力度，有助于提高企業風險管控水平。

二、國有企業全面預算管理常見問題分析

（一）對全面預算管理重視不足，缺少組織保障

一方面，目前的國有企業開始逐步實施全面預算管理，雖然理念意識已經逐步增強，但是并沒有真正地認識到如何實施全面預算管理，沒有將全面預算管理與企業的經營發展相連接。

大多數國有企業的思想意識仍然停留在由財務部門人員主導，忽略了企業部門在全面預算管理中的作用。領導層的忽視，導致整個公司未能形成良好的實施全面預算管理的基礎條件，沒有形成統一認識。在預算編制、執行的過程中，沒有其他部門的配合，致使預算工作無法開展下去，導致實施全面預算管理的過程中，進展緩慢、進度困難、效率低下。

另一方面，國有企業在開展全面預算管理的工作時缺乏完善的預算管理制度體系，財務部門與業務部門之間的聯系不緊密，導致實施全面預算管理過程中預算的編制與執行以及反饋等沒有及時地進行信息對接，預算的結構沒有根據實際的情況進行及時的調整，不利于國有企業進行全面預算管理的開展。并且沒有政策法規和規章制度約束部門人員，導致全面預算管理的實施困難加大，預算編制不合理，缺乏可行性，執行難度加大，導致國有企業實施全面預算管理出現不合理的現象，失去了預算原本的含義。

（二）預算目標確定不合理，預算編制不科學

第一，目前的國有企業普遍選擇固定預算模式，而且大多是由上級部門下達編制目標，這使得預算編制缺乏靈活性和可行性，使得預算編制流于表面。下級部門認為只是在完成任務，按照目標將下達的指標進行分解，不加以調研分析，不考慮預算未來可能出現的風險與執行情況，會使國有企業預算執行過程中的安全達不到保障。第二，預算指標分解不到位，全面預算管理涵蓋了企業經營的方方面面，包括生產、經營、投資、管理等各個方面，立足于企業的戰略目標需求，將各個環節的目標進行分解細化，但是目前國有企業實施全面預算管理的基礎設施不到位，管理層的關注不夠，對于指標的細化和具體化不加以重視，導致預算編制可行性不高，而且大多預算編制是由財務人員進行編制細化分解，財務人員對于業務的流程不熟悉，對業務的數據不了解，完全按照自身的預估或者往年的情況進行細化分解，使全面預算的效果大打折扣[2]。

（三）缺少有效的控制與監督，預算執行不到位

國有企業實施全面預算管理需要結合企業自身的發展階段和具體情況，對全面預算管理相關的指標加以管控，結合具體的預算指標對企業進行精準的分析，實行嚴格的動態管控。同時國有企業在經營發展中逐漸認識到了企業實施全面預算所帶來了有利之處，預算管理的制度也在逐漸地完善優化，但在此過程中只重視預算編制，而忽略了對全面預算管理中全過程全系統的精細化管控，監督不合理，執行力不嚴，最終會導致預期效果與實際效果不相符合。同時沒有進行糾正修復，事后也未能加以反思，只是表面上出檢查報告，并沒有執行行動，導致企業不能進行改進，不能夠防范風險的出現。

（四）預算績效考核機制不健全，激勵機制欠缺

實施全面預算管理的效果與績效的考核有關，績效考核評價實施是完成預算的最后一項任務，全面預算績效考核的目的是一方面對預算的工作進行評價，另一方面是對預算的管理層和工作人員進行評價。但目前的國有企業在實施全面預算管理時大多缺乏完整的績效考核制度，考核只與收益利潤掛鉤，對于管理問題不加以重視，未能對企業全面預算的管理和執行過程進行有效的考核，只關注部門的最終收益利潤，主要是由于國有企業考核的過程沒有進行明確的職位劃分，權責不清，考核目標單一。并且國有企業缺乏有效的激勵機制，未能制定對實施全面預算管理的執行情況進行完善的激勵政策，無法調動員工的積極性，未能發揮員工的主觀能動性，致使企業效率低下。

三、國有企業加強全面預算管理的有效措施

國有企業為進一步發揮全面預算管理的最大作用，貫徹全面預算管理的理念，根據以下提出的不足之處，針對性地采取相應的措施：

（一）全員重視全面預算管理，完善組織結構

國有企業在實施全面預算管理過程中需要加強對全面預算管理的重視，為實施全面預算管理工作打好堅實的基礎，并且結合預算管理的建設內容，明確具體的控制點，建立完善的組織結構體系，主要可以從以下兩方面進行改進：

第一，加強國有企業對全面預算管理的重視。首先，國有企業需要加大全面預算管理的宣傳力度，領導層和管理層需要作為全面預算管理的領頭人，要深刻地認識到企業實施全面預算管理的優勢之處，改變財務人員作為主導的思想，自身作為領頭人，定期進行宣傳和培訓，提升全體員工全面預算管理的認識，樹立正確的意識，營造良好積極的工作氛圍，積極配合企業實施全面預算管理工作。將預算管理的理念貫徹在整個過程中，結合實際市場環境的變化，不斷地擴展完善預算理念的學習和培養[3]。第二，要建立完善的全面預算組織體系，建立上層的預算管理決策機構、中層的預算管理工作機構、基層的預算執行機構三層組織結構。設立專業的獨立的預算管理委員會，預算管理委員會由專業的管理層以及相關的部門主管組成，防止預算目標制定的不合理，定期召開全面預算管理的工作會議，及時對可能出現的情況進行預算過程的調整，把控企業全面預算管理工作的全過程。要將國有企業的全面預算管理落實到具體的工作中，明確各個崗位相應的職位與義務，遇到問題有專業人士負責，預算管理委員會要協調好各個部門之間的工作，避免出現部門不配合的情況。設立專業的預算管理工作部門，專門去執行全面預算的工作，同時進行監督與審計（圖1）。

圖1 全面預算實施組織機構

（二）制定以戰略為導向的預算目標，增強預算編制科學性

預算編制的制定對于全面預算管理的實施是至關重要的，國有企業要想增強預算編制的科學性，主要有以下幾點措施：

首先，國有企業的各個部門應該建立完整的編制流程和制度，作為預算工作的依據。根據各個部門的實際情況，收集部門的各項數據，包括生產經營、產品生產、技術研發、市場需求等，獲取信息之后擬定預算指標，制定以企業戰略發展為導向，以企業目標為依據，將企業目標進行分解細化至各部門各流程，各部門根據目標提出經營計劃并反饋給管理層，管理層再對預算指標加以匯總調整，最終制定預算考核目標。將考核目標再加以細化到各個部門各個崗位，將預算落實到個人，完成預算編制。比如，國有企業的發展部門應該結合企業的經營狀況和未來的發展戰略，作為預算編制的依據，再結合市場中可能出現的成本、預計收入等，確定部門的市場占有率、產品地位、銷售額等，將預算指標層層細化到個人（圖2）。

圖2 全面預算編制體系

其次，國有企業的預算編制大多依賴于歷史財務數據，這種財務數據并不能起到指導和參考的作用，因此，國有企業的預算編制要做到及時的更新調整，不僅要以歷史的財務數據為預算基礎，同時還要分析預測企業未來的內部環境與外部環境的數據信息，使預算的結果更加符合時代的發展。

最后，要采用靈活的預算編制方式，在進行預算編制時，要避免定期的預算編制所帶來的弊端，需要采用“半定期半滾動”的方式進行優化，全面考慮企業的戰略目標和工作內容，對各項費用的支出進行審查和評估，對全面的預算以季度的形式細化，每個季度完成后，進行分析預測，不足的地方及時地調整補充，這樣一來又能對每個季度實時監控，將長期預算和短期預算相結合，避免了人工、財力、物力的浪費。

（三）加強預算執行控制與監督，提高預算執行效率

全面預算管理執行力度的強弱是決定國有企業實施全面預算管理能否成功的關鍵。因此，為了確保預算管理的可行性，需要加大對預算的執行力度，保證對全面預算管理情況的落實。首先，應該加強預算執行的控制與監督，促使其他部門進行積極的配合，認真完成預算的工作任務，履行預算管理工作的義務，提高預算管理質量。其次，各個層級各個部門的預算單位必須做好嚴格的審批和執行，建立嚴謹的預算分析跟蹤和反饋機制，實行審批授權制度，加強部門之間的溝通機制。根據實施全面預算各個崗位工作的不同性質和指標，授予不同的審批權限。每個月對各個部門的執行情況進行監督、審查和分析，找出問題，及時調整。最后，可以按照滾動預算編制模式，進行動態調整，采取靈活式的預算執行管理，在執行過程中發現問題、解決問題，使國有企業全面預算管理的實施有效可行，提高預算的執行效率[4]。

（四）建立健全預算績效考核機制，注重激勵獎懲

績效考核是國有企業實施全面預算管理的最后一步，績效考核的成功實施是決定全面預算管理成功的最后一項舉措，建立健全預算績效考核機制，有以下兩方面的措施：

第一，完善預算績效考核機制，全面預算管理工作要求整個工作過程中每個員工積極參與，并嚴格記錄，確保員工工作的積極性，建立與之相對的激勵政策，制定獎勵懲罰措施。

第二，及時更新預算評價體系，國有企業的經營狀況每一年每一季度都不同，預算指標也反映了當季度的經營實際與預算管理目標，在編制預算績效時，需要將預算編制、預算調整、預算執行加以整合評價，同時按照預算的不同領域為采購、生產、銷售、財務等指標對預算執行狀況進行評價。

四、結束語

綜上所述，實施全面預算管理已經成為現階段國有企業增強自身內部管理水平的一項有效措施，如何踐行全面預算管理機制，將預算管理在企業決策和戰略方向上發揮應有的價值，是目前國有企業實施全面預算管理的難點。在新的時代環境下，國有企業應該加強對全面預算管理的重視，分析其所面臨的困境，提出了現行全面預算管理中存在的不足之處，為了解決這些問題，必須多角度出發，積極探尋可行的對策方案。通過加強企業預算管理認知，健全預算管理組織結構、實行對全面預算的全過程把控、加大執行與監管力度，從而提高企業的內部管理水平和核心競爭力，促使財政資金的使用率提升，推動國有企業的穩步發展。