蘇州站客服指揮中心建設的實踐與思考

馮亮 中國鐵路上海局集團有限公司蘇州站

蘇州直屬站是中國鐵路上海局集團有限公司下屬的客貨運輸一等站，管轄蘇州大市范圍內的京滬普速既有線、滬寧城際高鐵線、京滬高鐵線和滬蘇通線4條鐵路線、20個車站。2021年，蘇州站打造成立客服指揮中心，構筑“現場作業自主化、生產調度一體化、應急處置集中化、崗位職能集約化”的組織模式。

1 建設背景

1.1 適應蘇州市域范圍鐵路發展規劃的主觀需要

2021年“4.10”調圖后，車站圖定開行旅客列車731列，其中G字頭472列，D字頭99列，C字頭45列，普速115列。隨著蘇州市加快建設高鐵“大通道、大樞紐”格局，全力打造國家級高鐵樞紐城市，地區鐵路建設迎來新一輪高潮，南沿江高鐵、滬蘇湖鐵路、通蘇嘉甬鐵路等三條國鐵干線在建，蘇錫常城際、蘇淀滬城際、如蘇湖城際也已獲批，面對多點多線多站作業的需求，原有的客運管理組織架構亟需進行調整優化。

1.2 貫徹上級客運綜控業務改革調整的客觀要求

根據集團公司旅客服務系統集成管理平臺業務初步調整方案，自2021年4月起，相關綜控業務由集團公司下移至車站。因此，應對集團公司綜控下移的生產組織變革要求，承接由傳統的集團公司局控模式調整為直屬站站控模式，并以此為契機，進一步整合車站綜控指揮、營銷分析和票務結算三塊核心業務，重構客運生產組織流程，建設客運綜合服務指揮體系，已勢在必行。

1.3 提升車站客運綜合指揮管理水平的內在需求

在綜控指揮上，車站內集團公司集中管理、中心站管理小站、車站獨立運行三種客運綜控管理模式并存（見表1），造成綜控管理的標準、要求無法統一，制度辦法的制定難以全面規范。在營銷分析上，車站營銷分中心以工班形式下設在客運車間，作為車間所屬工班的營銷分中心缺乏一定的管理權威，營銷分析作用發揮也不明顯。在票務結算上，結算業務都由各大車間（站）售票班組后臺完成，由于歸口分散，導致存在一定的現金票據風險。因此，設立車站客服指揮中心，整合客運核心業務管理模式，提升車站客運綜合指揮管理水平，已成為當務之急。

表1 蘇州站客運核心業務管理模式介紹

2 功能架構

2.1 管理架構

車站以直管工班的形式建立客服指揮中心，在該模式下，車站對直管工班進行全方位的體系建立，以標準化建設為依托，形成獨立的工班管理模式，有效地解決了工班角色定位模糊、管理職責分散的弊端，形成組織機構嚴密、管理模式精細的班組管理體系，并賦予其運輸組織保障的職能，通過管理的唯一性保證了專業管理的權威，使體系運作更加流暢高效。

2.2 組織架構

車站建立“直屬站--客運站”兩級客運指揮調度體系，第一級即車站客服指揮中心，下設營銷中心、綜控中心、結算中心三個核心機構，負責車站所有客運生產服務組織和協調指導工作。第二級即各客運站分中心，設在服務臺，日常管理由各客運站負責，執行客服指揮中心維護的旅服信息和傳達的客運指令，按計劃有序進行客運作業，并做好應急情況下部分旅服業務的臨時操作。

2.3 功能實現

圍繞“精心管控、精密調度、精致服務、精準營銷、精細結算”的“五精”工作思路，布局打造“一心三核六職能”新概念、新機制和新模式，從而實現以下6個功能：

（1）客運綜控指揮。負責盯控旅服系統和CTC系統，日常維護和核對12個客運站旅服系統基礎數據，制作《日班計劃表》，實現對車站列車到發管理、廣播管理、導向管理、監控管理以及非正常情況下的車站客運應急指揮工作等。

（2）客調命令管理。負責客調命令簽收工作，及時摘錄、分解和流轉本站有關客調命令。梳理相關客調命令、文件、通知、電報等，并錄入客運綜控管理系統進行線上流轉。傳達、上報各類客運生產信息，生成相關生產報表。

（3）綜合視頻監控。負責動態管理音視頻信息，實時監控各客運場所的生產狀態，實現關鍵時段、關鍵作業、關鍵崗位以及非正常情況下的遠程盯控和安全監控。

（4）客服信息管理。負責鐵路12306、蘇州12345客服工單的簽收、流轉與處置以及寒山聞鐘輿情監控；定期對車站各類工單進行統計、分析和通報，指導客運現場標準作業。

（5）市場營銷分析。負責車站年度經營目標的制定與分劈，階段性開展客流調查與預測、營銷分析、調圖管理等，及時根據市場情況，向車站提出列車運行圖優化調整、運能補充等建議方案。

（6）票務收入結算。負責各客運站每日生產經營的結算統計，完成結賬、進款、票據、復核等收入管理工作，并定期分析存在問題，督促客運崗位落實作業標準。

3 建設成效

3.1 綜控調度指揮更具統一

以直屬站為單位設置客服指揮中心，有效解決了以往客運綜控交叉指揮、分散管理、多重結合部的問題，有利于車站統一業務辦理、制定規范和調度管理，做到標準化的事前計劃、事中調整和事后分析，為提高服務質量、管理效率和應急處置能力提供更好條件。同時，車站研發使用調令管理系統，實現對車站相關調令的智能分解，提高車站客調命令分解傳遞效率和準確性，確保車站在日?？瓦\作業、節假日運輸和運行圖調整過渡中的客運組織安全有序。

3.2 安全風險管控更有保障

通過對列車運行情況、旅服設備設施、各生產作業場所的實時盯控，隨時掌握車站各崗位的生產作業情況，能提前發現安全問題、防患于未然。同時，對于突發大客流、大面積晚點停運、客運突發安全事件等情況的應急處置，由于信息全、數據準、隊伍專業，能極大的提高響應效率，為現場應急組織爭取寶貴時間。

3.3 勞動效率優化更加顯著

車站將綜控管理、數據采集、設備監控、客運應急指揮等工作進行整合，解決既有“中心站管理小站”模式下綜控臺設置點多、分布廣、崗位多、工作量不均衡等弊端。通過重構客運生產流程，實現多工種、多崗位協同作業，崗位作業人員由52人縮減至37人，減幅接近30%。實現人員精簡高效，提高客運集約化管理水平。

3.4 人才培育渠道更為暢通

聚焦客運人才成長，不斷完善“上鐵工匠＋值班員＋青年骨干”隊伍結構，組建具有戰斗氣息、拼搏精神、青春活力的客運專業年輕班組?？头笓]中心現有39名職工中大專及以上占比達90%，平均年齡僅32歲，人才梯隊更趨“專業化”，年齡結構更顯“年輕化”。同時通過建立準入退出機制，促進人員與崗位最優匹配，營造能者上、平者讓、庸者下的競爭氛圍，激發班組創業干事工作熱情。

4 下一步發展規劃

4.1 完善車站綜合指揮體系建設

將現有的安全生產指揮中心、客服綜合指揮中心進行整合，進一步集成完善應急指揮、安全監控、綜合協調等功能，探索建設集行車、客運、運輸經營、安全生產、應急指揮于一體的車站綜合指揮中心。通過“兩個中心”融合發展，真正做到“集中化指揮、一體化管理、集約化運營、智能化作業”，打造車站特色示范樣板。

4.2 加強客運信息系統功能整合

深入客服指揮中心內部探索，從性質、功能、用途等方面整合既有客運系統，實現作業、服務、安全和保障四個系統的集成，形成統一的客運綜合管理系統（見圖1）。一是完善客運作業系統模塊，研發客運崗點作業軌跡追蹤功能，實現旅服作業日計劃自動生成和崗點傳輸，形成有效作業盯控；二是整合客運服務類系統，提取各服務類系統的客服、重點旅客、商務座、站車互通信息等內容，實現系統與作業崗點的互聯互通，作業共享，形成服務閉環，杜絕發生旅客服務脫節斷層；三是實現現有客運安全系統與作業管控平臺的融合，深度介入客運安全類信息的系統研發，提高車站安全風險防范能級；四是拓展保障類系統的運用，強化保障類系統數據輸出、索引、流轉，進一步提升響應效率。

圖1 車站客運綜合信息系統建設構想

4.3 完善健全高素質人才隊伍建設

將客服指揮中心和分中心作為客運人才培養“孵化器”，探索建立人才選拔機制和準入機制。完善人才激勵和考核制度，拓寬晉升渠道，每年由車站根據鍛煉培訓計劃選拔推薦優秀人才到客服指揮中心鍛煉學習。按照“精本職、通兩崗、懂多崗”思路，加快客服指揮中心內部跨崗位鍛煉與融合，讓青年職工了解掌握不同崗位間的作業內容，使其得到全面發展。通過不斷深化和完善技術技能人才培養體系，努力培養和打造更優質、更過硬的客運人才隊伍。

4.4 做好新線接入前的力量準備

面對未來幾年多條新線接管的實際需要，結合客服指揮中心運行一年多來在調令管理系統優化、日班計劃表制作、信息數據處理等方面存在的問題，提前制定新線介入實施方案，增加智能化、信息化輔助手段運用，減少人工干預，做到線路開通期間生產管理無縫銜接，提升作業智能化、高效化水平。同時，針對不同階段、不同車站的客運安全風險特點，以集團公司層面的作業管控系統為骨架，進行車站層面個性化功能的研發，實現各客站“共性系統+個性功能”協同發展，精準匹配現場作業實際，確保新線運營安全平穩。

5 結束語

蘇州站作為集團公司率先開展客服指揮中心建設的車站，通過建設運營實踐，提升了車站綜合服務管理水平，實現車站客運生產“看得到、看得全、管得到、管得好”，也為鐵路車站客服指揮中心建設提供了參考。