國企物資供應采購從“無源”向“有源”演化研究

□ 文/張鐵銳 譚國棟

2022年企業面臨的外部環境、經營壓力與往年不同。供應鏈斷供和采購價格劇烈波動風險是近20年來沒有的。特大型央企中國石油，以其近3萬億元的年營收規模、超1萬億元工業增加值的體量，每年各種物資消耗在1萬億元以上，在國外、國內和集團內部企業之間的采購金額超過5000億元，企業向社會輸出商品、購入商品，發揮著極為重要的經濟影響力。

油氣屬于國民經濟中的特殊性質商品，生產油氣的企業所需物資裝備很大部分屬于高技術產品，一部分來源于境外供應，供應商在歐美日等國家。在中美戰略博弈、美限制高技術出口背景下，采購來源隨時可能被“卡死”。過去，我們物資采購供應以“什么時間買，買多少”為控制點，內部重點關注“誰來買，價格如何定，買誰的”？如今被隨時可能中斷供應、短時間內采購價格翻倍等新問題沖擊而被動應對?；诖?，本文將針對固定廠商的采購定義為有源采購，不針對固定廠商采購定義為無源采購。近年我國企業較多接受了生態聯盟發展戰略理論，普遍認同企業在市場競爭中不能單打獨斗，企業間構建戰略聯盟、企業間競爭建立于不同生態群落之間的競爭，綜合以上管理思想，做以下專門研究分析。

一、背景分析

類似中國石油這樣的國有控股企業，其物資供應有其自建的供應體系，包括分層次的供應渠道、按權限的選商定價、倉儲、運輸流程制度設計，供應鏈物流經過多年完善改進，物資供應體系的運行效率比較高。中國石油所需物資裝備種類繁多，成套裝備、計算機軟件、電子元器件等較多依賴進口，近年也遭遇國外技術封鎖，如工業軟件、鉆井測井物探儀器、煉油化工核心技術裝備、油氣管道運輸設備，都面對國外廠商畸高賣價的勒索。同時，國內需求的不斷變化、供應商的變換、價格承受能力，一再檢驗、測試、挑戰企業的物資供應體系，時常影響正常生產經營活動，企業積極努力改進自己的供應管理，以適應外部環境與內部需求變化。中國石油需求已構成了巨大的市場，需要嘗試變被動為主動，逐步化解不利地位。以中國石油測井為例，每年內部儀器設備交易超過10億元，外部采購超過20億元，金額超過了測井公司對任一油田公司的測井產值。對自身形成的市場空間沒有深度開發利用。這方面，測井公司在射孔器材制造方面不斷延伸產業鏈，充分利用內外部市場空間，產品既滿足自身需求還出口國外，啟發借鑒意義值得重視。

這里特別說明的是，我們內部的各級單位、大部分物資采購人員，被我方“買方身份”固化了思想，在獲取物資的渠道、方式方法方面多限于采購交易，不再思考替代方式。長期接受低價采購節約成本的理念，部分采購活動的質效比不高，采購形成的浪費仍然較多。上下級部門圍繞集權采購和放權采購的博弈時有發生?？茖W的物流、資金流、信息流管理，不能得到全面落實。

從物資采購供應情況分析，曾經將物資置于當期生產需要、投資裝備項目需要上分類管理，有設計、施工、采購、交付一體化運作等模式。嘗試過直采、集采、定商不定價等方式。在提質降本增效要求下，大部分單位積極加強物資裝備管理，依靠進口設備較多的油氣田企業大力實施國產替代，深入分析物流與工作量、裝備技術性能改善、成本控制要求等相關因素，積極轉變管理方式，比質比價采購，開展設備全生命周期管理，在物資供應環節降本增效成果顯著，如塔里木、長慶、西南油氣田公司、東方地球物理勘探有限公司部分實現了國產替代、自主研發制造滿足供應。東方地球物理勘探有限公司通過軟件開發，逐步減少了對國外的依賴且實現反超；緊抓企業信息化數字化、智能化實踐的重大機遇，培育昆侖數智科技公司，已成為集團公司數字化服務企業。再有，集團公司所屬單位普遍重視物資消耗的經濟合理性，如中油技服公司深入研究裝備定期更新和長期維修改造哪種方式總投入更高，摸清裝備投入與裝備創產值的比例關系，摸清裝備維修累積投入和更新投入哪一種更劃算，正確決策裝備更新頻次，基本上做到使用新度系數高、技術含量高新裝備，減少材料消耗高、維修費用高的舊設備長時間使用，支持自身研發、制造技術加快升級迭代，目前完成換裝自己生產多種接近國際先進水平裝備?；鶎雨犝九宀牧?、油料發生的時間、測井系列、隊屬等分布規律，運用各類統計手段和大數據技術全面推進穩健經營、科學計劃、精確預算、嚴密控制。借鑒閉環MRP、ERP等資源計劃管理思想，為提質增效價值創造、創新發展、激發內生動力打開了大門。

但是，仍有一部分采購和物資供應部門，基于充分競爭、公開招標思路，習慣于采取不針對固定廠商采購，也就是本文開始定義的“無源采購”。并且對企業本身形成的市場可以加以利用，不以為然。

事實上，隨著中美博弈、國外技術封鎖，目前出現的采購渠道困難，正是一種新挑戰、新機會，它將使企業生產經營面對較大風險，企業需要長期合作關系的忠誠供應商；企業需要研發新產品滿足自身需求。2020年開始，國資委指導央企之間劃轉股份，實現互相持股，加強產品互供，重要生產計劃、需求提前了解掌握。企業間戰略聯盟思想得以鞏固深化。從保障特大型企業供應鏈安全出發，需要破解美國出口限制，減少高技術商品對國外依賴，破除價格暴漲對我方經營效益的嚴重傷害，為此建議動員中國石油成員企業運用資本和科技研發力量，加大工作力度，拿出多種舉措，采取合作、合資等模式，逐漸把所需物資商品的生產納入我方出資的公司業務范圍，減輕單一供應商、國際大公司因政治原因的壟斷+制裁雙重制約，通過供應渠道多元化、多個市場主體競爭方式降低采購價格，重點扶持一批重要產品的生產廠家，以使物資供應鏈強健生長。以此將集團所需物資采購，部分轉為對固定廠商采購，即本文開始定義的“有源”采購。

二、物資供應從“無源”向“有源”演化的三個建議

1.加深物資規?；枨蟮难芯坑嬎?，采用開設混合所有制企業方式聯合設廠，保證優先獲得供應。

混合所有制改革，是一次較大的思想解放和突破。國企巨大的市場資源、經濟技術能力，與民營企業合作，不再限于市場上產品買賣交換，而是通過資本聯合，組團發展。改革開放以來，國有資本和國外資本的合資合作已有多年實踐。隨著改革開發再深化，政府引導國資和民企合作，我們完全可以順應政策指導，用本身的市場去換回對產品技術的擁有控制權、優先使用權利。我們的優勢是內部存在各種各類資源，并且集團高層擁有較強的行政性整合資源能力，如果將各類資源整合起來加以利用，民企對國企集團可以拿出的合作條件興趣濃厚、互利互惠、做大做強的前景誘人。關鍵是合作的方式對雙方、多方是否有約束、激勵作用，取得的成果是否高于一般意義上的市場投資回報，需要下功夫研究比較何種方式更有利于生產力發展和科技創新，提高認知層次，在更高水平上落實好國家政策。成立混合所有制企業，要做實、做深、做精可行性方案，做好企業的科學管理控制，精益生產，確保生產高質量產品和企業盈利。產品在內部企業之間供應、關聯企業之間供應，要遵循等價交換原則。

2.各油氣田企業、煉化企業與集團內外部科研機構聯合，企業提出需求，向各類供應商下達產品開發訂單。

聯合辦廠取得成功后的跟進措施，有的放矢下達需求訂單。信息化使我們對超大型企業集團規模性質的需求掌握很準，隨著信息采購手段運用，借助工業物聯網、傳感器技術能夠做到像超市自動補貨一樣，隨時獲得需求品種、數量信息。接入電子商務平臺后，上下游之間的供需合作能夠無縫對接?！按蟊姟薄靶”姟毙再|的需求解決時間都將縮短。對科研性質物料需求解決，也將更加便捷，成本更低。另一個變革就是需求在上下游企業之間，在生產企業和科研機構之間可以互逆。從而加快產品需求構思、設計、試制、檢驗測試、定型生產及后續改進，一整套工序工藝精益化、定制化、精準化生產。

再進一步分析，中國石油有油氣兩大產業鏈，油氣價格上漲影響其財務利潤增加。但是，油氣價格過高同時加重其保障國家能源安全的難度，導致采購國外油氣成本急劇上升。我國每年對外采購原油5億噸以上、天然氣1500億立方米，2萬多億元的采購成本對國民經濟和人民生活影響很大。中國石油企業要增產保供，開發超深層油氣藏，增產頁巖油氣，必須解決國外技術封鎖、攻克卡脖子技術。物資供應體系最弱的一環就是購買國外機電產品、工業軟件、專有技術受到刁難限制，買不到核心技術。國內科研單位進行更廣泛的聯合，開發原創性技術，從而真正建立我國自主主導的技術循環，用技術創新推動生產力進步。擴大有源采購的基礎。

近日東方地球物理勘探有限公司宣布，成功研發使用智能化地震隊GISeis，其物探采集達到世界領先水平。是一個極好的例證。

3.用好國家鼓勵興辦專精特新中小企業政策，加快選擇一批價值高的產品項目，發展我方出資入股的專精特新企業。

個人認為，從長期和戰略高度著眼，超大型企業集團數額巨大的物資供應高效保障，還要謀劃好建立專精特新企業這篇大文章，破難題，強弱項，補短板，在戰略性大格局下布局本國、本企業的生產保障能力。

國家正通過發展壯大專精特新小巨人企業，嘗試不同于過去依靠行業重組模式建立世界級企業，走出一條新路徑，為國家整體實力提高，產品技術含量躍居先進水平打下根基。習近平總書記特別指示，要加快建設一批產品卓越、品牌卓著、創新領先、治理現代的世界一流企業。國家采取大力培育專精特新中小企業進而成長為世界一流企業的策略，是充分利用市場經濟機制、充分使用科技創新支持發展的重要選擇。中國石油作為國家的特大型企業有責任也有能力支持和創建自己的專精特新企業。目前，在新能源、新材料兩個賽道，掌握核心技術是第一位的，需要專精特新性質企業擔綱參賽，更需要能源消耗大戶、能源生產大戶從自身長期穩健發展、轉型發展的高度認真對待專精特新技術和產品，立即開展行動。有以下二組數據，可以印證物資供應“有源采購”的極其重要性：

一是要消除高技術產品對國外供應商依賴。中國石油每年的能源消耗成本超過1000億元，本身要消耗大量石油天然氣和電力，外國企業對我們引進低碳生產技術進行限制，使為我們能源消耗水平仍然偏高。我國石油企業出于環境保護和節約成本需要，都必須使用新能源、新材料改造傳統生產活動，自主研發節能低碳技術裝備，減少生產中油氣和火電消耗。中國石油企業要進一步發展，克服油氣資源儲量不足的先天條件，必須打造成油、氣、風光、核多種能源構成的強大產業集群，新能源將成為主營業務，成為做大、做強國家能源產業的基礎；核心技術必須自己掌握，只有自主研發獲得。國家能源需求繼續上升，石油企業必須要增產，石油生產活動中質量、動力、效率變革，要歸集于降低各種物資消耗、精益生產、智能化生產，因而生產組織和物資供應組織一體統籌，將是越來越重要的課題，必然涉及集團現有物資供應體系改革創新，后續工作任務極其繁重。二是企業數字化改造是一個巨大投入，需要忠誠的供應商服務商提供服務。有專家預測，中國石油對現有生產系統進行數字化改造，要花費數千億元，而且數字化不是一勞永逸的事情，要隨著技術進步不斷更新。從西方國家打壓華為公司來看，本土技術安全性更有保障，這就涉及有源采購。有源采購管理，是區別于以往所有物資供應管理的嶄新事物，需要有配套理論、政策、制度和操作方法支持，是特大型企業集團物資供應需要補齊的短板。

物資管理體系化運作、一體化統籌是必然趨勢。在物資供應這個界面上，加快企業各個生產場所、各類管理層的數字化、信息化，是推進無源采購向“有源采購”的重要基礎。