數字化轉型視角下傳統制造業基于業務流程一體化的實踐探索

文/李桂雯 王財華 李曉陽 尹波

本文以廣府文化為切入點，通過將非遺傳承有機融入高校教育教學實踐等方式，研究了視覺傳達設計專業“插畫設計”課程的創新改革路徑，旨在將地域文化融入專業課程，開發特色課堂，探索新型實踐教學模式，推動視覺傳達設計專業教育教學改革。在非遺傳承視域下，“插畫設計”課程改革既是新時代高質量推進課程思政建設的必然要求，也是促進專業教育與思政教育有機融合的有效途徑，對整體提升視覺傳達設計專業課程育人質量具有一定的現實價值。

一、業務流程一體化的內外部環境背景

（一）外部環境背景

汽輪集團所處的高端動力裝備行業競爭激烈，近年來訂單量明顯下降。由于工耗、折舊、人工等成本居高不下，產品價格高、利潤低的局面越發嚴峻，汽輪集團急需激發內部活力，爭取以更低的成本、更快的速度來響應外部市場的多元化需求。

（二）內部環境背景

從企業發展階段來分析，汽輪集團已經度過了創業期和快速發展期，目前正處于戰略調整期。為進一步落實企業戰略規劃，整合優化組織結構與業務流程，全面實行一體化管理模式，完成從職能管理向流程管理的轉變，汽輪集團從多個維度出發整合了內部管理系統，并以關鍵業務流程為核心架構，逐步形成了權責清晰、標準明確、流程可視的一體化管理體系。

二、業務流程一體化的探索實踐

汽輪集團在梳理市場營銷、研發設計、采購、生產與交付、售后服務、文件管理6 個模塊下38 項流程的基礎上，通過內部信息化系統對市場營銷模塊下的客戶工程、研發設計、采購、售后服務等重要模塊的關鍵流程進行了固化處理，并有針對性地完善了PMIS（項目管理信息）系統功能，有效保障了各模塊、各流程的高效運行。

（一）客戶工程模塊

客戶工程模塊旨在構建以合同管理部為引領，集產品營銷部、業務發展部和服務事業部于一體的銷售服務一體化營銷體系，實現從營銷戰略、市場規劃、品牌打造、產品管理等全業務流程一體化管控目標，以及貫通客戶工程項目信息收集、信息傳遞、評審、簽約等環節的全過程管理機制。

在客戶工程模塊，客戶工程項目共包含營銷、生產性采購、合同產品設計、新產品設計、交付等8 條二級流程以及發運、開箱補發2 條子流程；客戶工程項目管理則包含項目啟動及規劃、項目變更管理、項目風險管理、項目收尾管理等4 條二級流程。與此同時，汽輪集團還根據客戶工程模塊下各流程的特點進一步明確了相關部門的職責和權利，并為各業務流程重新設計了表單，明確了授權分級流程和各相關方的責任。

（二）研發設計模塊

研發設計模塊主要分為以下三個部分：（1）第一部分梳理了研發設計組織架構，明確了各相關部門的職責劃分和研發設計管理規范，包括產品設計評審、設計接口管理等；（2）第二部分規劃了研發設計流程體系，包括合同產品設計、新產品設計、科研技術攻關共三項主要流程，以及設計變更、技術標準制（修）訂兩項輔助性流程；（3）第三部分明確了研發設計模塊授權，包括新產品設計分級授權、合同產品設計分級授權、重大改進產品設計分級授權等。

（三）采購模塊

采購模塊主要分為以下三個部分：（1）第一部分區分了生產性采購和非生產性采購，確定了非生產性采購及采購分工的類型，詳細說明了相關部門及崗位的采購職責，明確了不同采購方式的適用場景，針對采購申請、供應商關系、采購合同等的管理做出了清晰解釋，較好地踐行了汽輪集團集中管理、統籌規劃的管理原則；（2）第二部分梳理了戰略采購管理、生產性服務采購、生產性物資采購等業務的具體流程，并針對各流程的工作內容、責任部門、支持性文件做了詳細說明；（3）第三部分確定了采購模塊各流程的分級授權，包括戰略采購分級授權、生產性采購分級授權、非生產性采購授權以及供應商管理分級授權。

（四）售后服務模塊

為構建優質高效的全球服務體系，實現服務、備件等的高效協作以及制造—服務業務的一體化發展，促進提升產品全生命周期的服務水平和解決售后問題的能力，提高售后服務的系統化、規?；?、產業化水平，進而推動集團實現從生產型制造向服務型制造的轉型發展，同時引領集團產業向價值鏈高端延伸，獲得持久的發展動力，汽輪集團制定了完善的售后服務全流程運作規則，并督促相關工作人員在合同產品交付后有序、高效、高質量地提供服務，確保用戶能順利安裝、調試和投運集團產品。與此同時，汽輪集團持續深化和拓展服務內容，旨在更好地滿足用戶需求，創造更大的社會效益和經濟效益。

在此基礎上，汽輪集團積極推動售后服務模塊中的補發流程落地，并通過信息化平臺實現了補發流程的可視化。針對集團產品補發過程中出現的各種問題，汽輪集團不斷加強信息化平臺建設，順利打通了該平臺與PMIS數據庫之間的連接通道；同時聯動生產系統、倉儲系統，對所有零件的庫存信息進行了可視化處理，以確保服務人員實時掌握集團產品的補發進度，提高客戶滿意度。

三、業務流程一體化的實踐探索與成果

（一）梳理業務流程，明確職責邊界

在業務流程一體化的實踐探索過程中，汽輪集團對業務流程進行了全面的梳理與總結，并以此為基礎進一步完善了內部管理制度體系，深化了業務流程與內部管理制度體系的聯系。同時，汽輪集團還基于業務流程的運作邏輯同步調整了相關組織架構、崗位編制、崗位職責以及權利劃分，修改了對應的管理標準文件，細化了業務流程及業務職責分工。

（二）實現流程信息化、數字化、可視化

在業務流程一體化實踐探索過程中，汽輪集團成功實現了售后服務模塊中補發流程的信息化、數字化和可視化，彌補了傳統補發流程信息不透明的缺陷，使得服務人員隨時可以在信息化平臺中查詢所有補發流程的進展與關鍵節點，極大地提高了服務人員的工作效率與用戶滿意度。更重要的是，信息化平臺還打通了各輔助系統之間的壁壘，使得服務人員在流程發起階段就可以查看零部件的庫存情況和到貨狀態。對于零庫存的零部件，信息化平臺還可以預測采購周期或加工周期，以便服務人員更好地安排現場工作或與客戶進行溝通。

（三）跟蹤和分析流程數據

基于業務流程一體化搭建的信息化平臺的優點主要體現在流程數據信息高度透明、可追溯，以及高效便捷的數據分析處理功能。通常，對于已經產生的售后流程數據，信息化平臺可以分年度或月度來定期統計補發流程的完成情況、補發原因以及零件需求量等關鍵信息，從而為汽輪集團后續進行質量改進、業務流程優化等提供全面可靠的數據支撐。與此同時，業務部門也可以針對流程數據檢索對應的工程項目，對其中的關鍵信息進行跟蹤和分析，以充分了解對應流程的狀態變化、零部件的預期到貨時間，從而更好地服務于客戶。

（四）確保節點控制的可追溯性

（1）確保流程節點的響應時間可追溯。在信息化平臺中，汽輪集團各部門的考核積分通常與考核時間段內各發起流程及處理流程的數量、響應時間直接掛鉤。待流程結束后，信息化平臺將自動計算和提取單位周期（按月度）內各流程節點（執行部門及執行人）的響應（完成）時間與要求（預期）時間的時間差。（2）對流程節點的執行效率進行考核。為有效提高部門負責人對流程節點的重視，汽輪集團將各部門業務流程考核標準與集團經濟責任制考核制度相結合，重新設置了考核指標的權重，加強了對各部門考核指標達成情況的績效管理（獎勵或處罰）。值得一提的是，考核的原始評價數據均可從信息化平臺中直接導出，作為績效管理部門對相關責任人或責任部門的考核依據。

四、結語

汽輪集團基于業務流程一體化的實踐探索是各部門群策群力的結果，在一定程度上為集團接下來順利開展ERP（企業資源計劃）等工作奠定了堅實基礎。未來，面對傳統制造業競爭環境的不斷變化和由此帶來的機遇與挑戰，機械制造企業必須保持敏銳的市場觸覺，持續深化業務流程一體化和EPR 等工作，以加快實現戰略轉型目標，推動傳統制造業健康可持續發展。