數字化轉型對裝備制造業營運資金管理績效的影響研究

王 悅

（長春財經學院， 吉林 長春 130117）

0 引言

數字技術與工業技術的深度融合，加快了制造業智能化、網絡化轉型升級，涌現出工業互聯網以及柔性智能制造等新業態[1]。依托數字化轉型，裝備制造業實現了產業鏈的變革，各個環節的運營數據實時共享，有效提升了營運資金的管理效率與效果，成為助推裝備制造業謀求高質量健康發展的戰略舉措[2]。為此，本文選取裝備制造龍頭企業S 股份作為案例剖析對象，綜合數字化視角下營運資金的管理模式、管理績效，由表及里，系統把脈分析裝備制造業依托數字化轉型實現穩健成長的科學路徑，在豐富相關研究的同時，為裝備制造業改善數字化視角下營運資金管理提供有益的借鑒。

1 裝備制造業數字化轉型概況

1.1 裝備制造業發展概況

裝備制造業作為我國戰略性支柱產業，在國民經濟建設與發展過程中發揮著關鍵作用。但是，隨著產能過剩、人口紅利消退以及環境規制加劇，傳統的產業發展模式面臨嚴峻的挑戰。數字經濟背景下，中國制造迎來戰略機遇期，加快產業數字化，積極有序地推進數字經濟與制造業深度融合，成為破冰裝備制造業發展困境的科學路徑，越來越多的企業加入數字化轉型實踐，并涌現出一大批成功的典范。

1.2 裝備制造業數字化轉型的動因

一是依托數字化轉型升級，革新商業模式，開源節流、降本增效，可應對行業發展的周期性、風險性挑戰[3-4]。二是抓住政策紅利期風口，響應政府號召，加快工業互聯網的跨越步伐，從制造向智造轉變，打造新的競爭優勢和增長點。三是數字化與綠色化密不可分，通過智能制造與綠色生產的深度融合，能夠有效避免環境規制，推動行業整體實現可持續高質量發展[5]。

2 裝備制造業數字化轉型對營運資金管理影響分析——以S 股份為例

S 股份是我國大型工程機械制造龍頭企業，具有研、產、銷一體化的產業鏈，在混凝土設備領域獨具特色、優勢顯著。依托數字化轉型，S 股份持續推進智能燈塔工廠建設，實現供應鏈、制造運營系列化流程的智能變革，公司的市場競爭力、抗擊風險和穩健盈利能力大幅改善。為此，本文綜合管理模式、管理績效兩個視角，對案例展開系統剖析，為加快裝備制造企業數字化轉型提供科學的借鑒。

2.1 基于數字化轉型的S股份營運資金管理模式分析

《中國制造2025》與“互聯網+”為裝備制造業智能化升級提供了有利契機，S 股份圍繞多個價值鏈環節積極革新商業模式，推進工業技術與數字技術有機融合，營運資金管理模式得以顯著改善，如表1 所示。

表1 S 股份營運資金數字化管理模式分析

由表1 可知，S 股份對采購、生產和銷售展開了全方位的優化與變革。采購環節：依托GSP 供應商管理平臺扁平化采購組織，搭建AP 應付共享平臺緩解融資難題，運用AGV 智能小車降低物料閑置成本。生產環節：厚植ECC 平臺推進服務智能化，打造MOM制造運營管理系統提升產能利用率，基于數字質檢檢查系統強化質檢效率與質量。銷售環節：借助“機惠寶”電商平臺線上拓寬銷售渠道，構筑“金票”供應鏈支付平臺加速下游回款。當前，S 股份實現了整個集團的工業數字化建設，開始朝著更高水平的工業數字化方向發展。

2.2 基于數字化轉型的S股份營運資金管理績效分析

伴隨S 股份數字化轉型的持續推進，營運資金的周轉速度、配置模式以及利用效果有了顯著的改善，綜合績效可以結合流動性、風險性和盈利性進行分析。

2.2.1 營運資金周轉速度提升，流動性顯著增強

裝備制造業具有較高的資金密集度，推行智能制造，能夠為購、產、銷多環節的資金流轉注入強大動力，如圖1 所示。

圖1 S 股分營運資金流動性分析

由圖1 可知，S 股份近5 年的營運資金周轉期持續縮短，整體流動性顯著提升，集團基于產業多鏈環的響應速度、敏捷制造能力突出。一方面，數字化技術加速供應商管理模式革新，平臺化采購打通了供需匹配障礙，提升了購買決策效率。憑借AP 應付共享平臺，不僅緩解了融資難題，而且可以降低采購成本。另一方面，數字技術賦能“立體倉庫、柔性制造”，“燈塔工廠”無休工作，從訂單到交貨完全由數據驅動，多部門實時信息交互協同，投入產出效率穩步提升。此外，“互聯網+”的營銷模式極大地拓寬了銷售渠道，在發掘新用戶的同時，大幅增強老顧客的黏度。依托數字化供應鏈金融平臺，積極打造全產業鏈的商業生態系統，實現多贏，有效加速了資金流的周轉速率。

2.2.2 營運資金配置模式改善，風險性合理可控

裝備制造業的穩健運營需要對資金實行動態實時、常態化的科學管控，數字賦能可以強化資金的監測，確?！傲咳霝槌?、有序循環”，如圖2 所示。

圖2 S 股分營運資金風險性分析

由圖2 可知，S 股份近5 年的短期償債以及長期償債能力呈向好發展態勢，資本結構趨于合理。一方面，重工制造設備單價高、產品變現周期長，加之行業整體步入“微增長”時期，企業償債能力普遍受沖擊，S股份依托“金票”供應鏈金融系統，將應收賬款證券化，為賒銷政策提供了較大的支持，在充分挖掘銷售潛力的同時，強化回款能力。另一方面，S 股份將CRM、SCM 等信息系統有效聯結，實現顧客與產品“端到端”的高度契合，原料到現金流的流出、流入規劃更理性，轉換效率更快捷，減少了很多冗余的非增值環節，存貨變現能力顯著增強，運營風險得到有效管控。

2.2.3 營運資金利用效率優化，盈利性大幅提升

數字化賦能重工制造可以強化行業競爭優勢與成本管控能力，有效拓寬產品的利潤空間，如圖3所示。

圖3 S 股分營運資金盈利性分析

由圖3 可知，S 股份近5 年的銷售毛利率呈波動下降態勢，銷售凈利率呈波動上升態勢，集團整體的營運盈利能力穩步增強。一方面，重工制造業嚴格依賴于鋼鐵等大宗原料，受上游供給端價格大幅上漲的影響，S 股份主營優勢產品及業務的毛利率出現滑坡，但整體仍居行業前列。另一方面，重工制造業處于產能過剩深度調整階段，S 股份運用數字化技術革新產業鏈，轉變商業模式，圍繞“開源節流、降本增效”，在持續擴大銷售額的同時，科學管控成本。此外，通過不斷強化綠色研發投入，提升產品、服務的綠色競爭力，整體盈利狀況有了質的改觀。

3 裝備制造業改進數字化營運資金管理的對策

3.1 積極爭取政策扶持，加快升級產能結構

重工機械制造資金、技術密集度高，數字化、綠色化轉型升級難度較大，積極爭取政策扶持，能夠為企業提供有力支撐，緩解營運壓力。一方面，通過稅費減免和貼息貸款，能夠填補企業轉型的資金缺口，加快數字項目落地。另一方面，政府搭臺牽線推進產學研合作，可以獲得智力支持，提升數字化轉型的技術、人才儲備。

3.2 科學確立融資策略，強化營運風險管控

數字化轉型旨在打通產業鏈的信息閉塞，拓寬融資渠道，改善財務結構，將運營風險管控在適度范圍內。一方面，數字化管理供應商，可以提升采購主導權，但要適度讓利供應商，避免過度使用商業信用融資。另一方面，重視下游回款，提升應收賬款質量，對客戶信用額度進行審慎動態調整，確保賒銷風險可控。

3.3 密切產業聯盟合作，協同推進數字化轉型

數字化轉型并非單一企業的升級改造，需要聯盟伙伴的密切協同與配合。只有與供給端、銷售端持續深化利益聯結，才能將數字化轉型推向更高水平。一方面，與供應商分享需求信息，開展聯合研發攻關核心配件。另一方面，與分銷商聯合開展需求預測，制定合理的賒銷政策，共享“數字紅利”。