職業經理人“崗位化”管理模式的若干思考

□ 秦家鼎

建立職業經理人制度，是完善公司法人治理、加快構建現代企業制度的重要途徑。我國引進職業經理人是作為人才引進的手段推行實施的，在實踐中還存在引入易、融入難，頂層設計多、推行實效弱等諸多問題。鑒此，需要堅持問題導向，用創新的思路推進職業經理人“崗位化”管理模式改革，更好地激發職業經理人在企業發展中的帶動和引領作用。

濟南市屬國有企業職業經理人現狀

（一）相關實踐。2019 年，濟南市國資委指導推動金鐘科技集團、市控股公司及元首集團等委管企業在集團及子公司的部分經理層崗位試點了職業經理人制度，9 名經理人主要通過企業內部轉化和市場化選聘方式聘用，他們以專業專長助推了企業發展、以市場經營理念為經營班子注入了活力，首期聘期結束后均與所在企業簽訂了續聘合同。2020 年，濟南城市發展集團等3 家新成立企業以完全市場化方式引進了3 名職業經理人，這是濟南市屬一級企業推行職業經理人制度后在集團總部層面的首次完全市場化實踐。兩年多過去，這幾名職業經理人取得了不錯的工作實績，在職務職級上也有了新的變化調整，有的晉升為總經理，有的轉入體制內成為市管干部。截至目前，市屬一級企業以內部轉任和市場化引入方式選聘了6 名職業經理人，19 戶子企業以完全市場化方式引進了23 名職業經理人。

（二）試點經驗。從探索路徑來說，主要有增量改革模式和存量改革模式。增量改革模式，即從市場上擇優選聘部分職業經理人嵌入企業經營班子，實行市場化選聘、契約化管理。該模式的主要特點是“雙軌制”，原經理層成員仍然按照體制內的方式管理。優點是實施的難度相對較小，不會造成現行管理模式動蕩，但“一企兩制”方式造成不同經理層成員待遇差別大，不利于發揮經營班子的整體功能。存量改革模式，即推進現行經理層職業化，該模式的主要特點是“整體轉身”“起立坐下”， 即經營班子整體開展職業經理人選聘（除相關規定明確不得納入改革范圍的專職副書記、紀委書記等崗位）。

（三）存在問題。一是當前完全市場化引入的職業經理人參照組織任命的領導人員方式管理，無法突破現有的國企領導班子成員的薪酬結構、薪酬水平。二是授權不明確，董事會放權不到位，職業經理人對自己權限不清晰，職業經理人職責權利得不到充分保障。三是經理層不健全，突出表現為“人少”，完全市場化的職業經理人更多是“試點”和“點綴”，經理層在公司治理層面還不是充分自主的“執行層”。四是部分市場化引入的職業經理人難以融入國企團隊，其經營管理理念、運營思維模式與體制內的管理人員有著較大的分歧和差異。五是國企內部文化較為強勢，同化了部分市場化引入的經理人，使得其“理所當然”最終走向體制內人員。六是考核激勵不完善，在推行股權激勵、中長期激勵等方面，未實現工資總額單列，受限于工資總額天花板，具體施行還需要政策上打開窗口。

職業經理人管理模式優化路徑

職業經理人試點中遇到的問題，淺層次說，是管理理念不相融、授權不充分導致的沖突；深層次分析，是管理體制與市場機制未能有效融合的現實折射?；诖?，筆者認為，推動國有企業領導人員管理體制與市場機制的融會貫通，消融體制機制隔閡，就要延展職業經理人的概念內涵，跳出行政級別的思維定式，不能簡單地將職業經理人作為一種人才引進手段，更應該從績效管理的視角將其設置為一個管理崗位，因崗選人，以崗績定薪酬，從而重新探討和審視職業經理人的推行模式。

（一）變身份管理為崗位管理。跳出職業經理人是人才引進手段的框架思維，站在企業績效管理模式的視點，融入市場化經營理念，將職業經理人作為一種崗位管理制度，淡化“身份”概念，強化“崗位”管理，突出“績效”導向，契合企業“需求”，不搞大而全，定崗不定人，充分體現因崗選人、人崗相適。設置為職業經理人的崗位，人員的選用基于崗位的需求，選用到該崗位的人員可以是市管身份的領導人員，也可以是非市管身份，可以是體制內干部人才，也可以是市場化選聘的高管；在制度建設上，則圍繞崗位職責的發揮，突出固定任期，以激發該崗位人員時不我待的責任感，突出契約化管理，以激勵其有效發揮內生動力和工作效率。

（二）不與行政級別掛鉤。按照黨管干部原則，市屬一級企業領導班子成員由上級黨組織任命、管理、考核，其身份級別為市管干部，在此語境下，探索引入市場機制，在經理層推行職業經理人崗位管理，此崗位不論其級別身份，采用任期管理和崗位經營目標考核制，簽訂崗位聘任協議和年度（任期）業績考核合同，并根據考核結果兌現薪酬和留用續任（或退出）。需要指出的是，這里的不論級別身份不是取消行政職級，市管干部的身份不會因為不勝任崗位而改變，只是該崗位不與行政級別掛鉤，如出現業績考核不合格情形，則按協議約定退出該崗位，調整轉任他崗，不再按職業經理人崗位管理。

（三）分類分層推進。按照國務院國資委的推行范圍界定以及職業經理人制度試點效果好的企業實踐來看，二級及以下權屬企業是推行經理人制度的重點所在。這類企業主營業務所處的行業市場化程度高、公司治理結構較為健全、董事會職權得以落實、市場化經營理念深入人心，而且，子企業經理層班子組織任命的少，薪酬激勵機制上較為靈活。因此，推進職業經理人要區分企業行業類型、功能定位和適用層級，避免盲目跟風和一刀切改革，要注重推行質量和落地實效。

（四）充分授權放權。職業經理人制度要落實落好的一個基本前提就是要確保各治理主體的權責清晰，企業所有權和經營權有效分離，股東對董事會授權落實到位，董事會向經理層授權落實到位。因此要建立董事會向經理層授權清單，由董事會依法明確對經理層的授權原則、管理機制、事項范圍、權限條件等主要內容，保障經理層的經營自主權，落實職業經理人總經理決定聘任或者解聘管理人員等各項職權，確保各治理主體不缺位、不越位，不相互替代、不各自為政。

（五）差異化薪酬體系。推行職業經理人崗位管理后，應為該崗位設計配套的充分體現對標業績的薪酬制度，作為當前市屬企業領導人員薪酬體系的有益補充。當前市管身份的領導人員執行限薪制，在此前提下，應區別職業經理人崗位和非職經崗位的薪酬水平，合理設置薪酬區間系數，職經崗位管理的市管領導人員，因其薪酬要與業績考核掛鉤，系數浮動基準和上限均應大幅高于非職經崗位，體現不同崗位職責應對應不同薪酬標準，拉開檔次差距。同時職業經理人入選國家和省市相應人才工程的，參加企業內部揭榜掛帥常態化獎勵機制的，按規定享受財政、科技、人社部門給予的人才激勵獎勵及其他人才支持政策，按掛帥項目完成情況給予個人和團隊重獎，以此激勵愿意走出舒適圈、參加職經崗位管理的市管領導人員；非市管身份人員選任（聘）到該崗位后，其薪酬總水平參照境內市場同類可比人員薪酬價位，原則上最高不超過可比市場價位75 分位值，在統籌考慮企業內部薪酬分配關系基礎上合理確定，董事會根據業績考核結果并對標兌現薪酬。

（六）剛性退出與能上能下。三項制度改革推行數十年，依然還在作為攻堅任務在各輪次國企改革中被反復提及、強調要求，就是因為始終解決不了“下”的問題。推行職業經理人崗位管理的關鍵就是破除“能上不能下”的僵局，嚴格任期管理，用業績說話，根據考核結果決定去留。業績考核不達標不合格的，執行剛性退出，退出職經崗位，市管身份的領導人員由組織統籌安排轉任系統內其他崗位，非市管身份的根據合同約定解除勞動合同，退出企業。