財務數字化轉型下集團公司資金管理模式研究

郭文冰

摘要：隨著財務數字化的到來，許多新的技術已經在各個行業得到了廣泛的應用，為企業的資本管理模式的改革和智能管理的建設提供了良好的基礎。財務數字化的變革推動了集團的運作流程、管理方式、業務方式的變革，并通過建立了集團的財務管理系統，對集團的財務管理模式進行了改革，建立了一個覆蓋報銷、資金、稅收、應收、應付等的綜合財務管理平臺，對采購、付款等全流程進行實時監測，另一方面，能夠對集團的資金進行集中管理，保證資金的使用。文章簡要介紹了企業在財務數字化轉型過程中的融資管理模式，對企業資本經營管理的現狀進行了分析，并從多個角度提出了相應的改革措施。

關鍵詞：財務數字化；集團；管理模式

近幾年，社會主義市場經濟已經轉向了高質量發展，而供給結構的改革也在不斷深入。作為一個產業或地區經濟發展的領軍企業，集團已經發展成了一個跨越產業、跨地區、跨越市場的重要組織，擁有越來越多的資產和業務量。為適應集團公司的發展，企業必須建立企業財務管理的戰略目標，實現企業財務決策的智能化和信息化，實現企業財務信息的及時、通用、高效、標準化?！盎ヂ摼W+”、“物聯網+”等新技術、新業務的迅猛發展，為集團公司建設數字財務信息系統的建設提供了技術支撐。在集團資金管理的數字化進程中，企業的資金管理、資本管理、企業內部業務、與外部資本市場進行數據的交流，使得企業資本管理的信息化和數字化資源不斷地豐富和完善。

一、財務數字化轉型的進程

新時期的財務數字化建設規劃包括三個方面：自動化、數據化、智能化。一是強化金融和商務的結合和聯系，使金融融入商務；二是要加強對數據的分析。金融機構要想充分發揮其戰略地位，首先要強化對其的支持；最后，通過對企業數據進行實時沙盤訓練，實現了資源的動態分配，并改善了業績，保證了策略的執行。第一個步驟是自動控制，采用全集團的信息化推動標準化，從采購到付款，從紀錄到報表，全部都是自動化的。第二個步驟是數據處理，在自動化的基礎上，商業數據可以進一步通過場景和在線可視化的 BI和流動實時的財務數據進行整合。第三個階段是智能，根據大量的數據和多維度的實時洞察力，對沙盤的演繹、銷售的預測、供應鏈的預測、資源的調配，以及財政上的動態配置。

二、財務數字化轉型對集團公司資金管理模式的影響

（一）提升集團經營管理

回顧以往，財務信息化一直以來就是集團發展進步的動力，也是企業轉型與現代化的動力。無論是會計電算化、ERP的廣泛使用，都使企業的財務管理逐漸進入了數字化的時代。為企業經營決策提供支持，提升經營效率。財務數字化轉型發展的關鍵在于利用現代的大數據系統、云計算等技術手段構建金融信息、構建金融平臺、把業務數據與金融數據相對結合，有效地進行數據處理、提高數據分析、發揮管理會計職能，從而提高企業經營管理效率。

（二）數字化助力集團預算管理

由于傳統的預算管理與預算執行機構之間的緊密聯系，需要對預算數據進行多次修改，但是在執行過程中，存在著許多不可預測的因素，使其難以評價，也很難得到推廣應用。而數字化下的預算管理模式具有實時性、連續性、動態性、完整性等特點，其把公司年度的利潤指標與公司的歷史資料結合起來，形成年度盈利預算，在實施過程中，各企業的經營數據可以實時地反映在財務和會計系統中，并能與年度預算相對照?；谶@一點，數字化下的預算管理將對以往的預測進行動態的調整，從而產生新的預算報表。

（三）數字化助力資金管理

企業的財務狀況是企業的生命線，企業經營的關鍵是資金的管理。但是，目前的資金管理還處在初級階段，存在著資源分配、財務風險等問題。前者妨礙了企業的發展，后者則是企業的損失。在實現財務數字化轉型后，財務部門能夠對資金籌集計劃、支付申請、資金管理等進行實時的預測與分析，建立資金籌集與使用計劃，對資金的變動進行全面的監控，并將其納入財務報表，實現對集團資金的及時調配。尤其是集團企業，其業務層次多，業務類型復雜，分級資金控制方式簡單化，難以適應企業資金的統一管理和資金使用的需要。通過資金儀表板進行內部資金結算，使各業務單位能夠及時掌握資金的使用狀況，保證財務和業務的無縫對接，極大地提升了財務和業務單位的溝通能力。

（四）數字化助力稅務籌劃

財務信息化時代的來臨，使稅務信息化程度不斷提升，稅務監管日趨嚴格。而集團的稅收管理與集團的財務信息缺乏關聯性、審計不便、稅收籌劃難度大、稅收管理難度大、企業稅收控制難度大。企業內部的財務、業務數據可以互相鏈接，并利用綜合的稅收系統，實現發票的電子發放、認證、網上報稅管理，將集團適用的稅收法律法規輸入系統，形成與企業發展環境相適應的監管庫，并定期更新。在分析、統計和模擬數據的基礎上，模擬和研究企業的稅收問題，從而開發出最優的解決方案。由于企業規模龐大，結構復雜，企業的交易流程與數據傳遞與單一的經營方式存在較大差異，因此，企業的稅務控制難以適應集團的稅務管理，同時，企業具有較大的控制稅務風險系統，對企業的稅務風險進行有效的控制。

三、集團公司資金管理模式存在的問題

（一）技術及人才方面

隨著財務數字化時代的到來，企業資本的經營與控制方式發生了重大變革，資本信息的交流與傳遞也隨之產生了新的需求。但是，由于運用不當，無法提供全面、準確、高效地可視化的信息，無法滿足多層次、多維度的現實需要。另外，有些團體并不十分了解產業、金融業、共用服務中心的一體化，也沒有充分運用數碼技術將多個系統連接起來。以"人才隊伍"為核心，在財務信息化的今天，企業的資本經營與集團的控制，對財務人員的整體素質提出了更高的要求。除了要熟練運用人工功能及 It技術外，更要對企業資訊有足夠的認識，對資料資訊進行深入整合、細化與分析，進而提升企業資本控

制能力。

（二）數據分析結果不能滿足多維度分析

建立資金體系是為了及時、全面地獲取企業內部、外部信息，并以數據模型、智能數據為基礎，為企業管理人員提供以數據為基礎的決策和運營支撐。通過對財務數據的分析，可以有效地解決集團與成員企業間的業務體系壁壘，實現對成員單位的資金需求和存貨等信息的采集，便于集團資金管理部門對其進行審核和使用。同時，通過對企業、金融系統的訪問，可以對資金的來源、使用狀況進行追蹤，極大地減少了資金的風險，另外，大部分的資料是在事件發生后人工錄入的，不會從銀行、稅務、工業和市場獲得任何資料，也不會清楚地界定資料的對象。由于數據的粒度和時間性較差，難以滿足管理層、操作層、運營層及其它多樣化人員的多維分析需要。

（三）資金管理機制不成熟

資金管理體制的不完善，是集團公司資金管理與控制中的一個重要問題，表現為：一方面集團內部各個部門的職能分工不清，有的財務與現金業務相互交叉，業務流程錯綜復雜，問題發生后，公司內部互相推諉，難以問責，威脅到公司的資金安全。另一方面缺乏健全的內部控制體系和有限的資金管理體系，無法覆蓋集團全部的經濟活動。例如，巨額的投資推廣資金被H通信公司張某控制和使用，沒有集體討論或任何制度限制，最終1700萬元人民幣被用于賭博。重慶市潼南縣一家通信企業涉嫌挪用數百萬公款購買股票，重要的原因是，企業員工谷某一個人同時也是領導者、出納和總會計師，雖然有內部系統，但猶如虛設。

（四）財務風險集中

一般情況下，集團企業都會采取集中控制的方式，根據企業的特點和資金管理的實際狀況，選擇合適的集中控制方式，將集團的資金集中起來，實現統一的調度、控制與管理。在這樣的情況下，集團的財務風險太大，要面對外部市場和內部市場，公司要負起很大的責任，如果不能及時有效地控制和防范，將會帶來難以預料的損失。當前一些團體對集中性風險的認識還很膚淺，沒有提前做好調查、分析和預測工作，僅僅是在危險發生時才采取相應的對策，而且很難做出合理的規避，這對公司的經營和發展不利。

（五）全面預算管理無法落實

企業要想達到戰略目標、整體經營目標，就必須加強企業的財務預算管理。在信息技術的普及和運用中，集團企業必須強化資金預算控制，準確把握全面預算的內容與程序，強調信息技術的功能與科學性，保證預算功能的有效發揮，合理利用最后的成果。然而，由于種種原因，某些大型集團企業的整體預算管理不能得到有效落實，原因主要在于：缺乏對資金投入到業務中的理解，預算編制程序不嚴謹，造成了預算編制不科學，不能充分參與到預算的管理中。

四、財務數字化轉型下集團公司資金管理模式創新策略

（一）健全集團資金管理機制，提高管理水平

在財務數字化的今天，實行集中式的財務管理已成為一種必然。為保證各項資金的設立和使用，在保證資金安全的前提下，集團要進一步完善資金管理體系，優化資金配置，拓展智能管理平臺的作用，充分利用技術優勢，不斷提高企業的整體管理效率。首先，要對各個部門、各個項目的主要責任進行重新分類，運用大數據技術進行對比與分析，將重復的部分剔除或重疊，明確共享的項目，建立責任體系，保證責任的劃分，用規范約束員工的行為，逐步建立起內部的監督約束機制，另外，由于企業經營的種類繁多，資金流動中存在著較大的現金流動，所以，構建一套全新的財務管理體系是十分必要的?？梢灾概蓪ｉT人員進行現金管理，收集公司的現金，統一填寫報告，并作好記錄，交由管理層審批后，存入銀行[1]。

（二）加強資金預算控制，落實全面預算管理

資金預算管理是企業財務管理的重要內容。集團企業的資金預算體系是否完善，直接影響到整個公司的財務管理水平和資金的運用。以 C集團為例，其員工約2000人，經營范圍包括研發設備、技術咨詢等。首先，各分公司按實際情況制定預算，由各個職能部門將預算信息通過網上平臺傳輸到財務部，經財務部審核、分析，再將其上交到集團總部。在此基礎上，將各部門的預算進行了適當的劃分，然后由管理層修改，將資本收益與支出計劃等數據進行匯總，最終將這些數據進行對比，形成集團的財務收支規劃。在此期間，C集團運用資訊科技，即時追蹤預算目標的實施與經費運用，注重預算與現實不符，并找出軟肋，并及時發現加以處理。同時，還注重各部門間的交流與聯絡，并按照"完整性"的原則，讓全體人員都能參與到預算管理中來，在批準、編制、實施、控制、調整等方面互相尊重，并在技術支持下，逐漸形成一個整體的集團財務控制系統[2]。

（三）推行"銀企直聯"模式

在資金管理日益強化的今天，集團企業應該從建立財務共享服務中心、創新集團資金管理、強化對各個環節的管理、實時監控，以保證資源的最優分配和有效利用。"銀企直聯"是在財務數字化時代引進的一種新型金融服務方式，指通過網絡直接將公司的金融系統與銀行的業務聯系起來，從而為銀行提供大量的資金指令。通過該模式，可以實現集團內部的財務管理，對賬戶、轉賬、退款等操作進行驗證。以某地產企業為例，長期推行銀行聯接模式，近幾年將其與云計算、人工智能等新興科技相結合，持續更新軟硬件，并與工商、農商等大型銀行建立了穩固的合作關系[3]。在此系統中，財務事務僅需發出指令即可結算，而企業與財務的即時聯系也能即時進行。

（四）提高風險應對能力

當前，大型集團企業面臨著資金風險集中、資金管理失衡等問題，提出了加強資金風險管理、健全資金風險預警和控制機制、建立資金安全反饋機制、健全風險管理體系、加強風險緩釋能力等。其內容有：第一，提前進行風險預測，對各方面的影響因素進行綜合調查與分析；第二，對投資風險、融資風險等風險進行了科學的歸類，并根據風險類型開展了一系列的資金預算和動態風險監測；第三，負責風險管理、資金管理、信息系統的有效網絡化、資金審批、規劃、授權等程序的規范，盡量減少投資的風險；第四，全面評估各個時期的經濟、財政控制效果，并建立相應的考核指標，對不達標的單位和個人予以懲罰[4]。

（五）打造智慧財務生態鏈

要實現企業資金經營的數字化轉型，就必須通過整合企業的外部資源，在企業的內部和外部的價值鏈上建立起一條智慧的金融生態鏈，建立起一種相互協作、共享的關系，從而推動企業的整體發展。在數據水平上，如果沒有數據中介、技術公司、數據服務供應商以及其它機構的支持，那么資金管理體系是不可能的。融資方面，各金融機構具備豐富、專業化的融資手段和服務資源。技術上，企業可以借助成熟的大數據、云計算等技術，提升企業的財務管理水平。在顧問方面，透過顧問公司的全球技術及人才網絡，豐富的行業經驗及對行業的洞察力，協助集團運用認知、人工智能及云計算等先進技術，實現財務數字化轉型，并建立具有前瞻性的商業模式，協助集團維持行業領

先地位[5]。

五、結束語

基于上述分析，財務數字化技術已滲透到人們的日常生活和工作中，利用數字金融技術實現企業轉型已是不可避免的。財務管理信息共享平臺能夠有效地提高集團的可持續發展質量，但是，集團必須長期有序規劃，進一步地深入檢查研究集團公司存在的問題，構建集團長期戰略規劃的信息交流平臺，可提供財務運營管理創新、財務管理決策改進和集團改進在核心競爭力的財務數字化時代，資金管理和集團管理的創新、保證資金安全與效率，是集團所面臨的重要課題，必然與各項經濟活動的有序發展息息相關。

參考文獻：

[1]宋雁超.集團公司財務集中管控下財務信息化建設研究[J].中國管理信息化，2022，25 （14）：83-85.

[2]張冠蕓.論財務數字化轉型對提升企業經營管理的作用[J].當代會計，2021 （15）：80-81.

[3]李颯，王雪艷.企業資金管理數字化進階[J].中國外匯，2021 （Z1）：55-57.

[4]童璘.數字化時代下集團資金管控創新與實踐研究[J].中國外資，2020 （24）：31-32.

[5]廖杏.淺談國有企業財務數字化轉型中的問題及完善方法[J].商訊，2020 （27）：61-62.