國有施工企業落實人才強企戰略的幾點思考

胡婷

[摘 要]千秋基業，人才為本。作為企業發展的基礎，人才是興企之源、強企之本。為在市場競爭中贏得一席之地，實現可持續發展，企業必須對人才予以高度重視，采取有效措施打造高素質的人才隊伍。在此基礎上，文章以A公司為例，論述其人才隊伍現狀、存在的問題，并提出了實施人才強企戰略的幾點對策，以供同行參考。

[關鍵詞]國有施工企業；人力資源；人才強企

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2023）06-0085-03

從黨的十七大報告提出“建設人才資源強國”，到黨的二十大報告強調“必須堅持科技是第一生產力、人才是第一資源、創新是第一動力”，一系列重要指示的提出充分說明了國家對人才發展戰略的重視程度。

國家的發展強盛靠人才，企業的發展強大更離不開人才這個重要資源[1]。近年來，A公司的生產經營取得了長足進展，但是現有人才數量及質量均難以滿足發展的需求，轉變人才觀念、實施人才強企戰略對于A公司已經迫在眉睫。

一、A公司人力資源現狀

（一）公司人員的學歷、年齡、職稱結構

截至目前，A公司共有在崗職工3332人，其中，碩士研究生63人，大學本科1818人，本科及以上人員占比達54.6%；公司員工平均年齡39.3歲?，F有職工中，取得高級職稱的有245人，取得中級職稱的有763人；取得一級建造師證書的有331人。

（二）人員分布結構

目前，A公司的在崗職工中，機關管理人員有837人，占在崗職工人數的25.12%；項目一線管理人員有2495人，占在崗職工人數的74.88%。通過匯總分析A公司2021年年底項目人員數據可以發現，項目外聘管理人員（即非公司在崗人員）占比達到30%。外聘人員占比頗高，由此可見自有專業隊伍建設不夠。

（三）人員總量及變化

統計分析A公司近五年人員進出數量后發現，近五年辭職招聘比例分別為68%、36%、42%、45%、46%；五年間招聘引進人才共計1105人，五年間離職508人，五年間辭招比例為46%。辭招比例居高不下，大量校招青年人才離職。

二、A公司人力資源管理中存在的問題

分析A公司近五年的發展數據可知，公司承接業務和產值累計增長率超過60%，而人力資源（包括在冊員工和勞務派遣人數）累計僅增長16.25%，公司人力資源的總體數量、綜合素質和人才結構無法完全滿足公司快速發展和應對激烈競爭的需要，公司人力資源配置仍有許多問題需要解決。

（一）高端人才缺乏

從人員的學歷結構來看，A公司目前沒有博士，碩士占比僅為1.45%，本科學歷比例雖有一半以上，但相比業內其他發展較好的企業仍較低。進入“十四五”時期，A公司提出了“打造國內一流并具有一定國際市場競爭力的工業工程服務商”的發展目標，并提出了“科研創新”戰略，力爭通過科技研發、技術創新引領企業發展，提升企業的競爭力。從目前A公司的人員配置來看，其與這一目標還有較大差距，高端人才缺乏，無法滿足科技創新這一戰略的需要。

（二）員工整體年齡偏大

A公司在冊員工平均年齡為39.3歲，根據同行業內探討，與業內發展較好企業相比，平均年齡要偏高20%，員工偏老齡化，青年員工比例較低。員工平均年齡較高，年輕人員不足，一方面將造成公司后備人才不足，企業發展后繼無力；另一方面缺乏新鮮的“血液”，長此以往可能導致管理比較墨守成規，技術革新較慢，影響企業發展。

（三）一線項目管理人員數量與素質不能滿足要求

從現實情況來看，一線項目管理人員數量與素質不能滿足項目生產建設要求，主要存在以下幾個方面的問題。

第一，項目管理人員外聘比例高達30%，特別是項目經理、工程技術、商務成控、質量安全、材料設備采購等專業人員嚴重不足，數量、能力與業務增長、管理要求不匹配。此外，外聘管理人員占比較大，也造成了員工對企業的忠誠度降低；外聘員工由于缺乏系統性的培養，其綜合能力相對不足和對公司管理體系不熟悉，導致存在較大的質量安全隱患和商務成本控制管理風險。

第二，目前A公司雖有300多人取得了一級建造師證，1000余人取得了中、高級職稱。但根據實際情況調查發現，目前公司一級建造師和中級以上職稱持證人員仍然不足。一是因為公司盤子大，項目分布點多、面廣，對人員需求大，持證人員數量跟不上生產需求。二是存在結構不合理的現象，即在實際生產過程中，存在個別持證的員工的管理能力不足、而實際擔任職務的人卻沒有取得證件的情況。三是存在持證專業不均衡的情況，近年來A公司轉型升級，在生活垃圾焚燒發電施工領域取得長足發展，承接了較多項目，由于公司前面幾十年多在冶金化工電力領域施工，導致在建筑、市政等方面的專業證書儲備不夠，人員取證速度沒有跟上經營方向的轉變。

第三，人員流失率較高。居高不下的辭招比、大量招聘的青年人才流失，導致項目管理人員緊缺。通過對離職者訪談可以發現，離職有以下幾個方面的原因。一是員工個人主觀原因，由于社會經濟結構的調整，目前社會觀念、就業機會變化，一些年輕員工認為工地施工工作不夠體面、工作辛苦、生活工作環境差，在實際與想象的巨大落差之下，一部分員工提出辭職。二是因公司人才培訓不夠導致的離職。公司的急速發展對人才需求急速增大，導致新進員工在短暫培訓后就被要求快速進入工作崗位，缺乏入職“緩沖期”的適應，對公司相關管理制度的學習不夠，且能力與崗位要求的差距較大，一到崗就承擔了較大的管理責任，過程中又缺乏有效的指導和幫助，很容易出現手忙腳亂、目標迷茫、精神壓力巨大從而離職的情況。

（四）人才培養系統性規劃不足，職業發展通道體系不完善，選、育、用、留人機制有待健全

一是A公司沒有科學系統的人才培養和復制體系，人才成長周期長。沒有針對青年員工從公司層面有組織、有計劃地制定職業生涯規劃和培養計劃，導致員工職業發展定位不清晰、能力提升慢，流失情況嚴重，人力資源供需矛盾突出。

二是績效管理體系不完善，由于項目施工的特殊性，工作測評考核開展周期長，部分人員的工作不好量化；且項目施工地域跨度大，導致對人員的考核容易因刻板印象和熟人效應造成偏差，因此，對人員的績效考核最終流于形式，缺乏客觀性和全面性。

三是激勵機制不完善，對人員的激勵無法拉開差距，項目管理人員的激勵機制單一，項目兌現分紅等二次分配周期長，沒有真正起到正向激勵的作用。

三、人才強企戰略的實施途徑

（一）提高人才的數量及質量

1.加大人員引進力度

首先，可通過創新校招形式，加大校招力度。在目前以網上信息發布和專場招聘、校園宣講為主的基礎上，加大網絡招聘和人才市場招聘的力度；強化宣傳舉措，例如拍攝校招宣傳片，通過招聘宣傳片呈現真實的工作生活實景，降低新進員工的心理落差，傳遞公司文化，用年輕人喜聞樂見的方式吸引志同道合的人才[2]。

其次，加大對社會成熟人才的招聘力度，通過社會招聘、人才引進等多渠道引進公司需要的具備一級建造師、一級建筑師等持證資格的土建、市政專業高素質人才。

最后，加大對項目外聘人員的引進。通過綜合考察外聘人員，及時引進能夠滿足公司需求的人員。

2.深化校企合作

要充分利用A公司現有校企合作平臺，根據公司人才需求，發揮校企雙方的優勢，在專業建設、課程建設、實訓基地建設等方面實現深度合作，通過為學生提供系統完整的培養體系及實習等實戰機會，提升學生的專業能力和職業素養，實現學生從學校到公司的無縫對接，實現公司與學校合作的融合共贏[3]。

3.加大高精尖人才的引進力度

目前，A公司的高端人才比較缺乏，要依托公司科研創新戰略的實施，多渠道引進公司需要的各專業高端人才。

4.不斷推進人才優化置換

在引進和培養人才的基礎上，逐步置換素質和能力不能滿足業務發展需求的人員，降低外聘人員比例，最終達到提高公司人才數量和質量的目的。

（二）建立健全公司人才培養開發體系

人才不僅靠引進，更靠培養。不僅要看到人才是企業發展的核心資源，更要認識到人才培養對企業的核心作用，高度重視企業的人才培養工作。要采取有效措施加快推動專業人員快速成才，培養和造就一批愛崗敬業、適崗勝任的高素質員工隊伍，激勵員工發揮模范帶頭作用，樹立標桿，以點帶面，才能更好地推進全員素質的提升[4]。

為強化人才的培養開發，實現員工培訓向培養轉變，A公司成立了企業學堂和企業黨校，并在下屬二級單位和項目設立了分校及夜校。公司要充分利用好這個平臺，統籌推進，建立三級管理、分工負責的人才培養培訓體系，通過加強培訓制度體系建設、加強課程設計規劃、創新學習方式方法、強化培訓考核評估和效果跟蹤，引導員工由傳統的被動培訓轉向自我驅動學習轉型，逐步實現員工學習成長自我驅動。此外，A公司一直以來都有“導師帶徒”的傳統，因此，要完善此制度，通過“選評獎”等措施在公司營造導師帶徒、助力成長的氛圍，為縮短員工崗位成才周期打牢基礎。

按照“崗位全面覆蓋、選拔公開公正、動態考核調整、分級分類管理”的原則，打造員工“管理+專業”雙通道職業發展體系。推進崗位任職條件標準化、考核操作透明化、人才評估系統化，完善職業發展方向、過程輔導、路徑調整的機制。根據每個員工的素質、人崗匹配的能力差距，結合公司戰略需求，根據每一個員工的特點和個人發展意愿系統規劃職業發展通道。制訂個性化的培養計劃，使員工既可在本通道內縱向晉升，也可跨通道橫向晉升[5]。

人才培養既要體現企業總體戰略發展的要求，也要適合項目及一線員工個人職級晉升和培訓需求，讓培訓培養既符合企業需求，也符合員工需要，如此才能實現雙贏，推動公司穩健運行。

（三）搭建人盡其才的工作平臺

一要制定科學的選人用人體系，貫徹“德才兼備、以德為先、任人唯賢”的用人標準，建立健全選拔用人體系，主動發現、及時挖掘優秀年輕干部“好苗子”；樹立以價值創造為本、以奮斗者為榮、重實干重業績的用人導向。

二是完善人才選拔機制，在整合優化現有人才資源的基礎上，建立形成公司各條線后備干部人才庫，實行動態管理，加快組建素質高、數量足、結構合理的后備人才隊伍。

三要建立市場化用人機制，探索實施差額選聘方式，著力推行競聘上崗、公開招聘、委托推薦等市場化方式選聘相應崗位，全面實施公開、平等、競爭、擇優的市場化用人制度、機制、程序，建立常態化競爭上崗機制，實行部分關鍵崗位競爭上崗、末等調整和不勝任退出機制。

（四）營造留住人才的工作氛圍

一要完善薪酬與績效考核體系。根據公司的行業定位及業務特點，建立科學合理的薪酬調整機制，按業績決定薪酬，實現員工薪酬增長與個人價值創造同等，讓員工共享公司發展的成果。探索建立合理的績效考核體系，建立個人績效指標和崗位價值創造緊密聯系，員工業績貢獻和價值創造與收入、職業晉升、評優評先掛鉤的科學合理的績效管理體系。完善項目目標責任績效管理體系，推進項目目標責任績效管理工作，降低項目兌現分紅周期長帶來的影響，增強項目管理人員的獲得感和幸福感。

二要樹立共同發展的目標。根據員工的職業素養、專業及興趣愛好、性格特點和價值觀等，幫助他們制定職業規劃，使他們明確奮斗目標和路徑，做到量才發展、量才施為。

三要以人為本，營造良好的工作氛圍。要多關注員工的實際需求，解決他們的實際困難，讓員工再無后顧之憂，最大限度地調動員工立足崗位做實事的積極性、主動性和創造性。

四、結語

員工是企業發展歷史的創造者，是決定企業不斷向前發展的根本動力。企業要充分利用自身優勢，不斷完善內部人力資源管理，提升人力資源戰略優勢，引進人才、培養人才、留住人才，打牢企業發展的基礎，以不斷推動企業持續、穩定、健康發展。

參考文獻：

[1]石夢琦.基于戰略的A商業銀行J分行人才培養體系研究[D].南昌大學，2021.

[2]汪世龍.“互聯網+黨建”引領企業人力資源開發的實踐與啟示[J].終身教育研究，2022（02）：66-73.

[3]蘇麗麗.S黃金礦業有限責任公司人才戰略研究[D].內蒙古財經大學，2021.

[4]程嚴.基于企業發展核心的人才興企戰略實施[J].人力資源開發，2020（10）：78-79.

[5]鄭逵豐.對廣東水電三局人才興企戰略的一些思考[J].商品與質量，2020（40）：235.