價值鏈視角下的營運資金管理研究

孟令云 趙雪艷 耿華

摘?要：目前，國內通過常態化疫情防控政策為經濟發展保駕護航，在改善民眾生活水平的同時，也顯著提高了民眾的健康意識，不僅開始熱衷于各類體育運動，而且對體育用品的購買意愿愈來愈高。文章選取安踏體育有限責任公司為對象（下文以“安踏體育”代稱），基于價值鏈視域全面探討該公司的營運資金管理情況，找出現存問題并深究相關原因，并提出針對性地解決辦法。

關鍵詞：價值鏈；營運資金管理；體育用品行業

中圖分類號：F23?????文獻標識碼：A??????doi：10.19311/j.cnki.16723198.2023.08.050

0?引言

在公司營運發展階段，確保營運資金周轉的效率性與安全性至關重要。相較于提高企業管理水平和增強企業競爭實力而言，現代企業價值鏈的管理更加關注創造價值鏈整體效益的能力。因此，只有基于全局發展觀確定策略并兼顧上下游企業利益，通過價值鏈整體達到提升企業價值鏈增值能力后獲取競爭優勢的企業才能在現代競爭中獲勝。

1?價值鏈視角下安踏體育營運資金管理分析

1.1?營運資金現狀分析

結合表1可知，在2017-2021年間，該公司的營運資金穩速提升，僅2019年曾有小幅回落。根據表1整理的安踏體育營運資金結構數據可知：在2017-2021年間，該公司的營運資金管理能力顯著提高，短期償債能力也大幅改善，為公司安全發展奠定良好基礎。

1.2?內部價值鏈

1.2.1?采購渠道

采購是公司生產營運的初始階段，而為公司提供滿足生產所需生產資料的供應商是最主要的參與者，因此采購渠道的重要資金既包括應付賬款和預付賬款，也包括存貨等。

結合表2可知，在2017-2021年間，應付賬款的金額明顯大幅增高，由此可得出該公司采購渠道的營運資金均為負的結論。安踏體育居于我國體育用品行業之首，擁有良好的品牌形象和優質的用戶口碑，為其在采購渠道借用供應商資金提供充分支持，同時還能留存大量剩余資金用于運行采購渠道。由此一來，該公司通過供應商獲取更多資金，應付賬款的金額也處于持續上升態勢。

1.2.2?生產渠道

在公司生產環節，無論是員工工資占據了較多資金，還是其他應付款占用資金較多，都會導致用于存貨的營運資金不斷減少的問題，使得公司生產環節資金不足，進而降低生產渠道營運資金周轉效率。

結合表3可知，在2017-2021年間，安踏體育的產品規模呈波動發展狀態。與此同時，2017-2021年間的應付職工薪酬、其他應付款也在持續增長。由表中數據可知，相較于其他應付款與應付職工薪酬之和而言，其他應收款及存貨所占資金明顯更少，這也是生產渠道營運資金均為負值且連年加劇的主要原因。

1.2.3?營銷渠道

在公司營銷環節，資金中降低流動資產占比、提高預收賬款占比，是在滿足營運資金需求的基礎上，提高該環節營運資金流動性的有力手段，既能有效削減資金使用成本，也能大幅提高周轉效率。

結合表4可知，在2017-2021年間，該公司銷售渠道營運資金金額始終都是正值，并且營銷渠道周轉期處于一直處于波幅發展狀態，近幾年的庫存積壓現象嚴重，亟待改進銷售渠道營運資金管理問題。

經數據計算，可以得知安踏公司在2017-2021年間的存貨周轉天數均值分別為：75天、81天、87天、122天和127天。由此可知，安踏體育的存貨周轉天數處于持續上升態勢，所以該公司的庫存管理模式亟待改進，倘若放縱不管存貨周轉期的現存問題，必然會降低整體的營運資金管理效率。

1.3?外部價值鏈

1.3.1?上游供應商

供應商是價值鏈的最前端環節，只有在確保商品質量完全適用于公司營運活動的前提下，才能保障生產與營銷活動正常進行，進而達到提高后續營運資金管理效率的目的。

相較于行業采購額的平均水平而言，安踏體育不僅與前五位供應商產生的采購額均值更低，而且與最大供應商之間的采購額也處于較低水平，所以該公司并沒有過度依賴某個供應商的情況，通過篩選多家供應商后選擇最優者。

經數據計算，可以得知安踏公司在2017-2021年間的應付賬款周轉天數均值分別為：51天、52天、57天、66天和53天。與同行業應付賬款周轉期的平均值相比，安踏公司始終處于更高水平，由此可知該公司在行業內享有給充分話語權?？v觀體育用品行業發展不難發現，同質化問題始終存在，長期占用供應商資金必然會加劇與供應商之間的矛盾，甚至會在同質化的影響下與其他企業建立合作關系，引發安踏公司的短期供給問題。所以，安踏公司還是要重視應付賬款的管理問題。

1.3.2?下游客戶

交易環節的買方是下游客戶，在公司營銷活動的過程中占據重要地位。公司通過交易環節達到變現目的，將回收資金用于采購和生產，公司營運資金的利用率不僅與下游客戶合作關系有關，還受到渠道建設與銷售策略的直接影響。

結合表6可知，在2017-2021年間，該公司的客戶集中度處于較低水平，可知并不存在過度依賴某一個客戶的問題。雖然該公司享有價值鏈優勢，但并未據此大量強占某個客戶的資金，而是追求雙方利益，實現共贏。

經數據計算，可以得知安踏公司在2017-2021年間的應收賬款周轉天數均值分別為：41天、35天、34天、39天和26天。由此可知，該公司該時段的應收賬款周轉天數處于持續縮短狀態，所以其應收賬款管理能力和資金回收情況均有所改善，不過相較于李寧公司而言，安踏體育還需大力提升應收賬款的管理能力。

2?價值鏈視角下安踏體育營運資金管理問題

2.1?采購渠道中占用供應商大量資金

聯系上文，安踏體育為進一步拓展營運規模，選擇占用外部資金的方式優化內部現金流，從而引發了大量占用上游資金的問題。雖不否認該公司從中獲益的事實，但也不能無視其間的諸多隱患。對安踏體育而言，無限壓榨供應商的盈利空間必然會讓兩者間的合作關系失衡，持續降低供應商的資金周轉能力也會衍生非良性競爭問題，最終引起仇敵效應。

2.2?營銷渠道效率低

營銷渠道是實現產品價值的關鍵，既能加速資金流動，也能持續鞏固價值鏈。上文概述了安踏體育自2017-2021年間的營運情況，可知該階段的營運資金周轉天數較長，在整合銷售渠道方面并未獲得顯著成效，未能深入研究適用于自身的網絡銷售模式。結合安踏體育銷售環節可知，該階段存在大量的應收賬款，可以推斷經銷商占用公司資金的問題較為嚴重，極易引發壞賬風險，即便賒銷也是擴大市場份額的一種手段，也不能因此將公司置于險境。

2.3?庫存積壓嚴重

對公司而言，當存貨的變現能力能較優時，不僅可以增強整體的盈利能力，而且能夠提高短期償債能力。自2016年起，安踏體育的存貨周轉率處于持續下降態勢，疫情因素導致本就過剩的產能再度加劇了庫存積壓問題，由此一來，產能堆積過多再度加劇了公司的流動風險，削弱了安踏體育的競爭實力，所以后續仍要致力于提高存貨管理能力。

3?價值鏈視角下安踏體育營運資金管理優化措施

3.1?加強存貨管理的數字化建設

充分利用數字化、信息化以及智能化是當代企業提高競爭力與擴大市場規模的必然選擇。目前，體育用品行業發展節奏較快，無法銷售的當季產品必然會增加庫存壓力。安踏體育可引入VMI（vendor?managed?inventory）模式予以改善，讓上游供應商實時跟進存貨流通情況，既能根據公司訂單數據補充庫存原材料，也能合理改進生產節奏。彼此保障信息互享尤為必要，一方面可以及時收取傳遞信息，另一方面能夠提升生產效率，避免引發庫存積壓問題。

3.2?加強經銷商信用評估和管理

由于應收賬款是公司經營成果重要渠道，所以安踏體育尤需加大對應收賬款的管理力度。

第一，針對現有客戶制定信用考核制度，經由內部信用審核流程記錄在案，通過定期審查的方式為公司篩選出優秀的合作對象。

第二，結合經銷商各自實況制定相應的營運條款，參考銷售情況、結合信貸期限，在全面核驗客戶信用現狀的基礎上給出對應的信用額度。

3.3?拓展產品銷售渠道

網絡為電商平臺提供了發展環境，進而豐富了消費者的購物渠道。數據顯示，網絡渠道消費現已成為主流。因此，加速建立線上渠道是各家企業謀求發展的必然選擇，安踏體育也不例外。對安踏體育而言，拓展線上銷售占比意義重大，一是縮減成本，二是減少渠道周轉期，三是加速回收應收賬款，四是增強渠道流動性。

安踏體育可從以下三個方面入手：第一，通過技術手段完善和美化購物網站與購物平臺；第二，通過購物直播展示創新性、增強互動性；第三，在我國主要城市建立概念門店，或是通過線下快閃活動拉近與消費者的距離。

3.4?重視企業價值鏈關系管理

倘若公司無限制占用上下游公司的資金，必然會加劇彼此間的矛盾，從而難以形成良性循環。當今市場競爭愈演愈烈，只有與上下游公司建立良好合作關系的企業才能實現長久發展。

第一，公司應加大對應付賬款的關注力度，對供應商方面的現金折扣收益請求再三斟酌。

第二，選取信用較優的客戶作為合作對象，保證按時按約收回貨款，若未能按時收回，可在合理范圍內適當放寬收款時限，最大程度上維系品牌忠誠度。

4?結束語

現代企業營運發展的核心是營運資金管理。隨著時代的高速發展，繼續沿用傳統營運資金管理理論并不現實。所以，現代企業必須從價值鏈的角度管理營運資金，基于整體視域統籌管理所有的經營活動。再者，創新發展基于價值鏈的營運資金管理是提高企業競爭力的有效舉措。

參考文獻

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