激發人才活力?匯聚發展動能

劉文斌

摘要：思想政治工作的核心是人，以人為本是確保思政工作有效性的根本，因此國有企業要強化思想政治建設，將企業文化融入到制度建設中，最大限度地實現人崗匹配，對人才的選、育、用、留進行系統設計，充分撬動和激發人才內生動力，還需要不折不扣地執行，確保公司戰略目標順利實施。

關鍵詞：國有企業；思想政治；企業文化；激勵；培訓

人力資源是最富活力與創造力的企業資源，人才管理的層次和深度體現了國有企業市場化程度。[1]因此，國有企業要建立健全“以人為本” 的管理體系，加強思政工作的引導和支持作用，塑造與企業發展戰略相匹配的企業文化，提高人才管理在企業高質量發展中的貢獻度。

一、國有企業人才管理的薄弱環節

（一）人才管理理念滯后，管理缺乏系統性

思政工作應結合現代化企業管理理念，打造更活躍、更鮮明、更人性化的企業文化，起到思想引領、文化浸潤、人才培育的作用。部分國有企業政工、人事和辦公室工作交織在一起，還沒有獨立的政工、人事部門，專業從業人員少，工作職能和數據信息分散。企業文化建設不能切實融入經營管理中，人事工作多停留在考勤、入離職、工資發放等SSC基礎事務性工作上，沒有人才甄選、人才開發等工作，企業文化建設和人才管理水平與企業發展戰略嚴重脫節。

（二）組織結構相對傳統，人崗匹配程度不高

國有企業通常采取集團戰略管控、財務管控模式，集團內部為扁平化組織架構，下設多級子公司并授予部分自主決策權。部門設置方面，一般按業務歸類，部門各司其職銜接串聯起各業務流程，部門職責相對清晰。但由于業務的多樣性和負責性，也存在責任盲區；崗位職責方面，由于崗位說明書流于形式，部門內部存在崗位職責權限不清、分工不明等問題。加之員工選拔任用缺少勝任力評價，加深了人崗不匹配問題；人員結構方面，國有企業“人才稀缺，人滿為患” 是人員結構中的主要矛盾。[2]部分職工由機關單位整合而來，部分員工大學文憑通過成人教育獲得，專業領域的理論基礎不牢，呈現總體人員富余、兩高人才稀缺現象。

（三）人員招聘程序行政化，市場化人才不多

招聘環節以學歷教育層次為門檻，通過綜合應用型筆試初步篩選，結構化面試選定人員，政治審查后確定錄用。三輪篩選對應聘人員的崗位勝任能力、工作技能考察不多，大部分錄用人員的專業技能不能滿足崗位實際技能要求，而專業型、技術型人才在年齡結構、學歷層次及綜合考試環節已被淘汰出局，市場化人才難引進。

（四）薪酬分配模式固化，人員活力不足

在全面深化國有企業“三項制度” 改革中，勞動、人事改革相對徹底，分配制度改革由于國有企業薪酬總額受限多流于形式，[3]主要體現在三個方面：一是薪酬結構固化。國企員工薪酬一般包括基本工資、崗位工資、績效工資、其他津貼等，通常采用普惠性的津貼、補貼來體現薪酬變動，且薪酬的剛性決定了員工很難接受普遍性福利減少帶來的薪酬變化，薪酬缺乏彈性；二是薪酬高端不高、低端不低。[4]國企員工薪酬制約機制決定了基層員工薪酬高于市場水平，高級管理人員薪酬低于市場水平，吸引了較多求穩定的員工，公司整體員工流動性不足；三是績效工資差距小?？冃Э己送ǔＲ缘?、能、勤、績、廉為綜合考察指標，對管理者的要求更高。而部分國企內部責權利不清晰，管理者沒有充足的客觀依據對員工的價值創造進行評價，導致吃大鍋飯、平均主義現象普遍，員工薪酬差異較小，工作熱情和活力不足。

（五）人力資本投資不夠，人員潛力開發不到位

國有企業對人力資本投資的重視程度不一，部分工作效果與人力資本投資目標相背離。一是人才培養缺乏計劃性。主要通過培訓培養人才，開展培訓工作時不問需求、不挑對象、不計成本、不講效果，存在應付心理，教學雙方的積極性都不高；二是培訓效果不明顯。主要以新員工入職培訓、全公司員工培訓、行政機關調訓等公共性、基礎性培訓為主，培訓經費占比不高，培訓內容很難準確與員工工作需要及職業發展需求相匹配，培訓形式單一、缺乏系統性。培訓講師一般為公司管理層或有經驗的老員工，但由于未經過專業內訓師培訓，部分講師存在會做不會說，缺乏授課技巧等問題，較難達到預期的效果；三是人員內部流動性不足。人員內部流動以工作需要為導向，缺少輪崗鍛煉、技能提升、人才儲備等方面的系統考慮。

二、國有企業人才管理改進措施

（一）更新現代化企業管理理念

國企姓國，國企是企，黨的領導是國有企業的“根” 和“魂”。國有企業轉型發展要以戰略目標為導向，管理進一步去行政化，協同推進“放管服” 改革。國有企業的企業文化建設必須突出黨的領導、突出國家意志，要把黨的領導融入公司治理各環節，堅持黨建工作與企業文化建設同向融合發展，堅持“以人為本” 管理理念，在企業文化建設和人才管理上不斷尋求突破和創新，將企業文化與制度建設一同部署、一同推進、一同考核，將先進的人才培養思路融入到企業人才選拔、培訓、績效考核、薪酬福利、企業文化建設等管理體系中，進一步激活人才活力，提高工作效能，為國有企業高質量發展提供強大的文化和制度支撐。

（二）完善組織架構和機構職能

進一步完善法人治理結構，明確集團功能定位，合理選擇管控模式，建立符合集團發展戰略的管控體系，聚焦組織發展、關鍵人才和核心制度流程，用精干高效的組織為發展賦能。[5]根據部室職能開展崗位涉及分類和工作分析，明確崗位職能職責和所需技術規范，完善以崗位職責為核心的制度流程體系。

（三）建立市場化人才選拔機制

做好人才選拔任用工作，充分調動和發揮人才在企業發展中的積極作用。一是調整人員配置。根據部門職能調整人員配置，避免組織內部老強業務單元、新弱業務單元人才配置不均；二是提升人才引進能力。實施以專業能力和實踐經驗為導向的人才引進策略，根據崗位任職資格，在招聘環節中嵌入一定比重的崗位勝任力評價，引進優質市場化人才，激發鯰魚效應；三是建立儲備人才庫。創建公司內部儲備人才及外部市場人才庫，及時跟蹤儲備人才工作情況和思想動態，建立人才追蹤檔案，為公司人才流動和選拔任用提供充足的后備人才支撐。

（四）加大人才培訓開發投入

在國有企業薪酬約束相對合理的情況下，人力資本投入越大，組織績效和企業效益越高。[6]企業要結合人才結構分析，加大人力資本投資，立足現在儲備繼任者，放眼未來建設人才梯隊。通過調整一批、培養一批、交流一批，促進人才順暢有序流動。

1.分析人才結構

加強對人力資源信息的提取和利用。通過信息化手段整合員工基本信息、崗位技能、資格認定、績效考核、薪酬、培訓、評優評先等數據，有針對性地指導管理者制定合理的工作任務，擬訂培訓計劃，提供績效輔導，制定員工職業發展規劃。形成人才引進、開發、選拔等人才供應鏈閉環。

2.組織分層培訓

結合企業發展規劃和經營實際制訂年度培訓計劃，搞好現代培訓。一是注重分層培訓。參照國有企業管理層勝任力模型的5個主維度：客戶服務能力、業務知識能力、人際溝通能力、團隊管理能力和心理調適能力[7]進行分層次、有重點的培訓（詳見表1）；二是采取多種形式。采取與高等院校合作、專題培訓、線上課程學習、技術比武等多種培訓形式對不同層次人員進行培訓（詳見表2）；三是專題專項訓練。根據不同用人需求組織專項培訓，如后備干部培訓、青年拔尖人才培訓、內訓師培訓、專業知識培訓等，培養高水平專業人才；四是加強培訓考核。加強培訓過程和結果評估，一般員工側重知識與技術更新、理論水平和綜合素質考核；管理層人員側重團隊績效考核，與企業經濟效益掛鉤，確保培訓投入轉化為有效的生產收益；五是注重氛圍營造。將培訓作為員工激勵方式和晉職晉級必要條件，形成主動學習的氛圍，打造學習型組織。

3.內部定期輪崗

人才交流不是簡單的相互對調，而是輪崗鍛煉。依據“庫克曲線” 理論，員工自加入公司起4-7年為一個創造力周期。企業應積極引導員工在創造力成長期充分發揮創新力，在創造力衰減期適時輪崗，形成企業內部可持續的創造力（詳見圖1）。

圖1 庫克曲線圖

（五）做實激勵淘汰機制

薪酬應逐步以經濟效益為前提，按照價值規律和市場規律進行分配，組織科學的評價價值，激勵員工全力創造價值。一是體現薪酬要素的功能價值。在薪酬的組成部分中，基本工資體現基本保障，學歷職稱工資體現基礎綜合水平，崗位工資體現崗位職能，績效工資體現個人貢獻，年終獎體現企業年度利益的二次分配；二是落實考核評價制度。充分踐行“放管服” 理念，完善績效評價制度，由部門、子公司對基層人員進行考核和評估；三是逐步推進優績優酬制度。將績效工資占比逐年提升，第一年占10%，第二年占20%，減緩適應陣痛，逐步實現績效優先的分配機制，體現內部公平性和競爭性，真正實現內部高水平和諧；四是長短期激勵相結合。實施短期精神激勵和長期物質激勵相結合的薪酬激勵模式，各有側重地提高薪酬改革的有效性；五是拓寬晉升渠道。建立專業型人才和復合型人才相分離的雙通道發展模式，將技術型人才從行政事務中解放出來并提供充分的專業發展空間，同時打造一支精干的企業管理團隊。

三、總結

發展是第一要務，人才是第一資源，創新是第一動力。先進的人才管理體系是企業創新發展的基礎和前提。堅持黨的領導，加強思想政治建設，打造國有企業“以人為本” 管理理念，提高人才管理精細化程度，是國有企業的市場化轉型和長遠發展至關重要的環節。國有企業要通過責、權、利、能四位一體的系統變革，提高員工工作積極性，激發創造性，提升員工滿意度和忠誠度，促進企業建立良性的人才供應鏈體系，為企業轉型發展提供強有力的人才支撐。行百里者半九十，變革的推行更是對管理者的變革能力、變革耐心和政治智慧的真正考驗。

參考文獻：

[1] 馬盛紅.大數據時代國有企業人力資源精細化管理模式的構建[J].領導科學，2020，（10）：95-97.

[2] 鄧冬梅，姜農娟.我國國有企業人力資源管理的問題與對策[J].商業研究，2003，（8）：55-56.

[3] 李佃鑫.“三項制度”改革為國企發展注入新動力[J].人民論壇，2020，（6）：88-89.

[4] 朋震.國企人力資源變革的是大問題[J].企業管理，2015，（9）： 34-38.

[5] 姚旭.國企戰略人力資源管理體系如何建設[J].人民論壇， 2021，（2）：96-97.

[6] 張繼，柳順海.國企薪酬約束、人力資本投入匯報與企業績效[J].財會通訊，2020，（14）：37-41.

[7] 馮紅英.基于勝任力模型的國企高管激勵體系構建[J].中國人力資源開發，2015，（18）：53-62.