探索國有企業工資總額與效益聯動機制

劉玨

摘要：早在2019年，國務院就已經明確強調國有企業工資決定機制改革的必要性，這也給國有企業的改革指明新的方向。對此，本文也將立足于國有企業本身，從工資總額與效益這兩個角度出發，分析國有企業工資的基本特征，探討績效工資制度實施的現實價值，并列舉出工資和效益聯動的方法，希望能夠給相關從業人員注入更多新奇的靈感，本文僅代表個人做出的判斷和總結。

關鍵詞：國有企業；薪酬績效；市場經濟；效益聯動；方法分析

引言

當下，國有企業的工資大多是按照職級和崗位核定發放的，同時參考員工的資歷和能力等因素，這種模式也在一定程度上讓內部崗位的競爭變得緊張，但國企績效整體與市場的結合不夠緊密。在市場經濟高速發展的當下，如果國有企業工資評估與績效評估不能進一步深入結合，有可能使員工隊伍缺乏活力，對企業績效產生負面影響，所以必須主動進行改革，真正深入市場，把工資總額與市場效益充分地結合到一起，激發出人才的積極性與主動性。

一、國有企業薪資發放的基本特征

就目前的發展狀況來看，國有企業的薪資水平是在中等偏上水平。國家統計局已經對國企員工的薪資水平進行調查，發現無論是薪資還是福利待遇，都在近些年呈現出穩步上升的趨勢，都已經超過了市場的平均水準，而且近幾年來也在逐步增高。雖然私企員工的工資比起以往也更高，但增長速度顯然是不及國企本身的。在部分省市，例如上海，國企員工的薪資與行業領先的私企仍有差距，這也和市場經營下的績效存在一定的關聯。雖然一些私企員工的薪資超過了國企員工，但員工本身也承擔著更大的業績壓力，他們受市場經濟和競爭的影響也更大。因此，相比而言，國有企業的薪資發放雖然會參考市場標準，但本身的國有屬性卻又可以在一定程度上排除一些市場局勢變化帶來的波動，以至于在國內外經營環境動蕩的背景下，依然保持著良性增長的態勢[1]。

二、國企管理中崗位績效工資制度的實施價值

對于員工本身來講，要想獲得崗位薪資就必須保證自身的工作業績足夠穩定，而且還要不斷地去提升自身的工作能力，通過階段性的考核與競爭，提高自己在崗位上的價值，增加對企業的貢獻度。與此同時，在崗位績效工資制度的引導下，國企工資的杠桿作用就會展現出來。例如，就科研人員或專業類人才來講，其工資的發放往往與企業轉型、戰略發展密切相關的大項目，國企可以通過設立項目專項獎金適當地提高他們的工資收入。但如果本身崗位的技術含量相對較低，那么國企也可以在工資上做出一定比例的控制，從而讓資源向為企業做出更多業績的人員傾斜?？偟膩砜?，崗位績效工資制度的落實可以引導國有企業更好地去分配員工的工作，進一步地優化自身的人事制度[2]。

三、國有企業工資總額與效益聯動中存在的主要問題

（一）崗位工資制度實施中的一些問題

首先就是工資同質化問題突出。大多數國有企業在發放工資的時候，都會直接參考員工本身的職級以及崗位，所以員工的收入并沒有完全和員工對企業的貢獻掛鉤。這樣一來，那些貢獻值較大，付出較多的員工，就會產生不平衡的心理情緒，他們認為自己的付出沒有得到理想的回報，但工資卻和那些做得少的員工是一樣的，久而久之，這些員工自身的積極性也會大大降低，最終削弱團隊的凝聚力和向心力，影響國有企業的市場經營。

其次就是工資階層體系是相對固化的。當下國企員工的薪資收入是與自身所屬的層級有關系的，那些層級低的員工只能通過提升層級或者是爭取職稱的方式，來提高自己的薪資水平。但就國企本身的經營模式和狀態來看，內部崗位的流動性并沒有很突出，所以基層員工在晉升中也會遇到一些困難和阻礙。這種階層固化的工資發放制度也在一定程度上打擊了員工的積極性與主動性。

最后就是工資績效的有效性不高。盡管大多數國有企業都引進了績效考核機制，但整體采取的措施是相對偏少的，因此在實踐中的效果不明顯。很多負責考評的人員會因為內部的人情關系，盲目地給不同的員工打高分，這也無法讓績效考核真正落到實處，反而是會暴露出一些形式主義的問題[3]。

（二）政策執行時遇到的一些瓶頸

首先就是標準并沒有統一。相對私企來講，國企的發展歷史是更加悠久的，所以也在日積月累中吸收了不同的市場元素，特點也較為多樣，例如數目巨大、傳播面廣、覆蓋面積大等等，業務開展的層次也極為深入。很多國企甚至是在某一行業中處于壟斷地位的，那么此時，如果對員工的績效進行考核與評估，就要兼顧不同的領域，參考能夠被不同領域所認可的統一的經濟成績效益指標。這就意味著，無論是國企的管理者還是政策的策劃者，都必須對當下行業作出深入的分析，要堅持走進市場的原則，才可以確保標準是合理且可行的。一般情況下，經濟效益評估指標牽涉到凈利潤、凈資產、流動資產、消費資產和物資儲備等不同方面的內容，以上這些都可以反映出員工本身的工作績效。但值得注意的是，不同國企的考核原則是存在差異的，比如商業性國有企業和非商業性國有企業參考的標準就不一樣，因為他們會根據自身的經營狀況，參考國家政策制定不同的指標。特別是就那些承載著國家經濟發展支柱的國企來講，更是要靈活地去調整指標。

其次就是管理層中的利己行為突出。無論是獎勵機制還是懲罰機制的落實，都會牽連到國有企業管理層自身的利益，所以一些績效評估政策的實施會受到一些管理層的限制。部分高層在制定規定的時候會把自己擺放在利益最大化的位置，而且也會盡可能地去發揮自己手中的權力，這就很有可能滋生出以權謀私和權錢交易等現象。也就是說，國有企業高級管理層自身的一些行為缺陷是需要被注意的，而且還要通過特定的制度予以防范和約束，引導高級管理層進一步地落實自身的任務與使命[4]。

接著就是工效聯動機制的執行本身是會受到企業狀態的影響的。具體來看，工效聯動指標以企業的工資總額和市場經營的效益為主，但如果企業本身處于轉型孵化期，或者是承擔了一些需要長期投資的創新型任務，以至于前期績效并不理想，那么在執行工效聯動指標的時候就有可能遇到一些問題。另外，對于一些人員規模較小的企業來講，如果前期的隊伍不夠穩定，人員流動性大，那么執行工效聯動指標的時候，就有失公平，不利于提高隊伍的凝聚力和向心力。

四、國有企業工資總額與績效聯動的方法和措施

（一）進一步強化激勵制度的建設

當下國有企業的經營趨勢是穩中向好的，那么此時要想穩定員工的情緒，提高隊伍的凝聚力，就需要進一步加大激勵機制建設的力度，只有這樣才可以激發出人才的潛力。也就是說，國有企業要從激勵機制出發，去適應宏觀的市場環境，逐漸釋放內部的發展壓力，更為有效地去規避風險。在這里，國企要認真分析市場的經營狀況以及自身的經營理念，把政府與市場的調控充分地交融到一起，這樣既可以讓員工認識到自己的崗位價值，同時也兼顧了國企自身的效率[5]。

（二）吸收先進的經驗

盡管國有企業的市場規模正在不斷延展，但面臨的行業競爭局勢也是更加激烈的，所以國有企業必須懂得吸收先進的經驗，應當參考同行內部已經建立起的成熟的準則，如果發現同行已經建立起了非國有企業的薪酬激勵機制，且搭配了公正嚴謹的工資效能聯合機制，那么國企自身也要懂得取其精華，要真正地釋放出崗位的潛力，引導員工在崗位上綻放出自己的光芒，正視自己的工作內容，提高主動性，樹立高度的責任感與使命感，把個人的未來發展和企業的未來發展充分地結合到一起，做好監管與引導。

盡管工資與績效的聯動是需要國有企業自身進行努力的，但與之相關的監察和管理也不能落下，所以對其進行有效監督意識也要進一步地增強，要通過完善的監管機制去保證國企政策的有效實行。具體來講，可以先就國企工資預算總額展開持續性的監督與審計，這一操作的目的是讓員工工資的總數與企業的規劃相符合。如果在規定的周期內，國有企業沒有按照預期的計劃完成目標，而且沒有充分地利用自己的資產，甚至是把財政撥款運用在不正當的部門上，那么就要及時地予以處罰，同時還要把責任落實到具體的部門和員工身上。也就是說，國有企業的工資與績效聯動，必須有更為嚴格的制度約束，只有從嚴格的標準出發，才可以讓員工真正尊重制度，提高規范本身的約束力。

（三）強化制度的宣傳與推廣

大多數國企員工都習慣了用成績去衡量自己的薪資，所以當他們執行工效聯動相關規定的時候，很容易出現一些不適應的情緒，他們無法短時間內進行消化。這就意味著，國有企業也不能操之過急，應當在制度正式實施之前，提前進行預告并召開動員大會，先征求基層員工的意見。與此同時，值得注意的是，在崗位績效工資制度落實的時候，國企還要重點地關注員工在崗位上的表現，要根據階段性的工作內容進行考核，堅持獎懲分明的原則，這樣一來也可以督促員工去優化自己的行為。除此之外，即便是崗位績效工資制度已經設計好并落實，國有企業也不能把這當作鐵飯碗，而是要根據現實和經營的狀況進行靈活的調整，這樣才可以緊跟時代發展的腳步。

（四）抓好定額定員的工作質量

這里所說的定額定員，主要對應的是規范中所強調的指定員工和指定額度，能夠引導國有企業更為有效地去落實崗位工資機制。在這里，國有企業應當先擬定好工資人員的基本標準，然后再去分配工作崗位，嚴格按照最初的標準去執行工資機制，這樣才可以保證人員的分配是足夠合理的。同時還要參考定期淘汰和定期考核的制度，刪除一些非必需的勞動力，這樣既可以避免出現更多的勞動損耗，同時也可以開源節流，減少資源的浪費，提高國企本身管理的精細性和標準性。

（五）確保員工與企業是深度綁定的

因為國有企業的晉升渠道比較嚴格，所一個級別的崗位上的員工一旦入職，幾乎是不會在短時間內就晉升的，這也讓一些員工滋生出了在崗位上“摸魚”的心態。也正是在這種消極倦怠心理的影響下，國有企業自身發展的內徑也有所欠缺。在新的經濟發展階段，國有企業要先分析自己的經營狀況以及管理水平，要確保員工與自身的利益是深度綁定的，把員工的薪酬水平和自己的盈利狀況結合到一起，這樣一來，員工的緊迫感就可以在短時間內被調動起來，他們會充分地發揮自己的主觀能動性，在崗位上展現出自己的優勢。

（六）促進內部的良性競爭

崗位工資制度本身就參考了不同員工的工作績效，所以也自然會讓員工有更多的競爭意識和奮斗意識，因此，國企要趁著這股東風，促進內部員工去參與良性競爭，互幫互助。具體來講，國有企業要先參考當下的崗位規范，然后依照崗位的具體要求，引導員工進行自我調整和提升，這樣一來，員工自己對工作的體悟也會變得更加深刻，他們會從源頭出發去分析自己存在的一些問題。除此之外，國有企業還可以用工資動態管理的方法，具體來講，如果員工的能力沒有與崗位相匹配，或者是他們的能力與工資水平不符合，那么就可以根據[HJ2.75mm]員工的現實表現進行調整，真正讓員工體會到多勞多得的成果，這樣也可以避免人力資源的浪費。并且，國有企業要及時地對員工進行鞭策。

五、結束語

?綜上所述，國有企業工資績效的聯動并不是一蹴而就的，必須經歷一個循序漸進的過程，所以這更需要管理層與基層員工保持足夠的耐心。本文通過激勵制度的完善、經驗的吸收與借鑒、監督力度的加大、制度的宣傳與思想動員、工作質量的審計、利益的深度綁定、良性競爭這幾個角度，論述了工資總額與績效聯動的方法，充分結合了國有企業經營的現狀，具有理論上的合理性與實踐上的可行性，能夠作為國企實施工資總額與效益聯動機制的參考依據。

參考文獻

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