基于國有酒店全生命周期的運營成本控制研究

張靜文

摘要：為有效提升國有酒店運營成本管理水平，基于酒店全生命周期的運營成本控制和價值鏈理論，以J集團下屬酒店為例，研究分析國有酒店運營成本控制存在的問題，分析認為要有效實現酒店全生命周期的運營成本管控，需要從決策設計階段—建設階段—運營階段全生命周期入手，緊緊圍繞酒店的經營戰略做好內外部價值鏈的成本管理，綜合提升酒店的商業價值。

關鍵詞：國有酒店；全生命周期；運營成本；戰略成本管理

一、引言

酒店業在我國屬于起步較早的第三產業。伴隨我國在世界范圍內營商環境的持續改善、人民生活水平的持續提高，消費者對酒店的需求也呈現多元化趨勢。由于國際酒店集團的進入，酒店業的競爭加劇，利潤降低。特別是2020年以來，國內高端酒店的經營受到疫情影響，損失慘重?！度珖羌夛埖杲y計報告》的數據顯示，2022年全國星級飯店的數量較2019年減少2445家，營業收入減少530.51億元，年均入住率僅為36.79%，每間可供出租客房收入只有118.25元/間夜，均遠低于業內公認的保本線，使得酒店產業經營虧損超過百億。同時，酒店固定資產的維護成本并沒有減少，而人力成本、能源成本、經營物資成本卻在快速上漲，根據《中國飯店業務統計》的調查結果，國內五星、四星級酒店2022年的年度經營毛利潤率分別較2019年下降7%、10%，酒店業經營成本管控壓力巨大。

酒店屬于重資產投資，本身就具有投資金額巨大、資產專用性強、投資回收期長、服務需求差異性大、客房產品不可儲存等特征，使得項目投資風險較高。而從目前市場需求側來看，酒店需求已趨飽和，酒店業的經營競爭壓力進一步加劇。同時，伴隨信息化進程的推進，傳統的會計成本核算已無法有效滿足酒店經營成本管理的需求。一方面，傳統成本會計只重視直接成本的核算，而對各個環節發生的間接成本難以細化明晰；另一方面，傳統成本管理忽略了持續的成本管控和對外部資源的有效利用，僅將成本控制限制在企業內部范圍，極大限制了企業的發展，難以幫助企業實現其戰略目標。因此，僅從酒店運營端開展成本控制工作難以有效實現酒店投資的按時、足額回收，必須基于酒店投資的全生命周期從戰略層面做好酒店運營的成本管控。

J集團是Y省省屬國有企業，目前已在省內投資高端度假型和商務型酒店11家，投資金額超過60億元。近年來，外界環境的影響和其自身經營管理能力的不足對其下轄酒店造成了巨大的經營壓力。做好已有投資的總結，發現酒店投資全生命周期中影響經營成本管控的重大因素，從而提升國有企業在酒店行業的競爭力，已成為眾多投資企業關注的核心問題之一。

二、國有酒店投資全生命周期運營成本管控存在問題分析

（一）對項目前期和規劃設計對運營成本的影響關注不足

國有企業在投資酒店時，更多考慮的是酒店投資對后續投資的牽引帶動作用，因此相較酒店的定位、市場需求、功能設計而言更看重酒店的規模大小和裝修的奢華程度，這使得項目進入運營后的運營成本難以控制。以J集團下的J酒店為例，該酒店為了確保酒店規模和感官感受，大幅增加用地面積，而客房面積僅占酒店總面積的45%左右，遠低于經業界驗證的70%黃金比例，使得運營期人力成本、管理成本等均出現5%～10%的增加，而其市場定位又不足以同比例提升客房售價，最終造成經營利潤受到大幅壓縮。

此外，設計單位有時為降低設計和審批難度，在開展酒店基礎功能設計時，也會忽略實際運營需求，從而增加運營成本管控難度。仍以J酒店為例，在開展酒店洗衣房設計工作時，設計單位為降低設計難度，選擇采用電加熱洗衣系統，經實際運行對比，電加熱較鍋爐加熱洗衣系統的能源成本增加20%以上，洗衣及熨燙效率降低30%以上，此外還間接增加人工成本和維護保養成本，對運營成本控制造成較大負面影響。

（二）酒店投資建管分離

很多投資商在投資建設酒店時常常以工程建設為目標牽引投資推進，一般在項目建成后才考慮選擇相應的運營機構。相較后期難以真實觸及的運營成本管控、減少后續持續投資而言，投資方更加注重建設期的一次性投資。同時在進行投資分析測算時，NPV等折現指標受到近期一次性投資的影響更大，從而加劇了這一狀況的發生。此外，一般投資商在酒店設施設備采購方面缺乏足夠的經驗，在沒有運營單位提供足夠建議的情況下，很難對設施設備的采購進行科學的判斷，從而造成后續運營成本的進一步增加。

（三）酒店運營未實現全面的精益化管理

1. 財務管理未得到有效重視

對酒店運營財務層面的成本管理很多酒店管理機構依然停留在單純的底層數據監控上，僅僅獨立看待餐飲、客房、康體娛樂等部門的成本控制狀況，簡單地從降低人員工資、減少部門支出等角度控制成本支出，缺乏從酒店整體和運營戰略的高度對成本控制情況進行剖析，并結合未來的經營發展方向給出改進建議。對于獨立業務而言，持續降低成本會造成其邊際收益遞減，不具有成本控制的可持續性。

以J集團下屬酒店的流動資產情況為例，對酒店業而言，存貨是酒店流動資產的重要組成之一，存貨的周轉使用情況能夠在一定程度上預示著酒店整體經營狀況的好壞，也能反映管理者在日常成本管理上的綜合水平。筆者在獲取J集團各酒店存貨占流動資產比率均值、存貨周轉天數均值等數據的同時，還通過搜集財報的方式獲取了首旅集團、錦江股份等業內龍頭企業的財務管理數據進行比對，詳見表1、表2。

從表1可知，J集團酒店的存貨占到了流動資金的三分之一左右，遠高于國內主流酒店水平，這說明J集團的酒店管理層管理思維還較為保守，沒有充分發揮精益化管理的優勢，存貨占用流動資金過多，使得財務成本和庫存管理成本增加。從表2來看，J集團酒店的存貨周轉天數也遠高于國內頭部企業的水平，從另一個維度驗證了表1得出的結論。

因此，僅從一個部門出發難以有效解決體系性的成本控制問題，需要基于財務管理層面發現問題，并通過物資采購等對應職責的部門進行優化落實方可進一步提高運營成本的管控水平。

2. 成本管控意識缺乏、體系化不足

從與J集團酒店管理者及員工訪談的結果來看，68.4%的基層員工都認為酒店運營成本管控工作與自己無關，而54.3%的中層管理者則認為酒店運營成本管控是高層管理者的工作。在高層管理者中，存在35.7%的人認為運營成本管控是財務和采購部門負責人的職責?？傮w來看，很多酒店運營機構存在成本管理意識淡薄，權責不清的問題。

同時，由于J集團內對酒店運營成本管控僅借助綜合運營成本一個指標進行考核，沒有綜合考慮上下游成本控制，也沒有設置較為具體的獎懲措施，使得酒店管理人員對開展成本控制工作的積極性較差。不權衡運營成本管理和創造價值之間的關系，一味地壓縮成本往往不能達到提升經營效率，增加企業競爭力的目標，反而會使酒店服務產品的競爭力受到損害。

最后，經調查，J集團的酒店還存在庫存原始記錄不準、資產盤點不夠細致等問題，難以幫助管理者從成本的事后控制向事前安排、事中糾偏轉換，成本管理總體缺乏靈活性、系統性和快速響應性。而其成本管控范圍又較為狹隘，缺乏對產業鏈上下游外部價值鏈的考慮，成本控制的結果并沒有達到預期。

3. 成本核算沒有實現精益化、作業流程化

以往酒店運營成本通常以部門為單元進行劃分和核算，而沒有考慮各類資源在實際作業中對相應業務的貢獻比例，使得成本分析難以更加深入，無法發現作業過程中存在的成本問題，從而給出具有針對性的改進措施。

此外，J集團下屬酒店的SOP控制僅僅是以實現服務標準化為目的，進一步忽略了對成本的控制，一度使得其下屬酒店只能發現人力成本、能耗成本、材料成本過高，卻沒有辦法找出成本過高的關鍵業務節點，從而給出調整方案。

三、酒店投資全生命周期成本管控的實施措施

（一）強化投資決策和規劃設計管理

投資決策和規劃設計雖然在本階段產生的成本很低，僅占到酒店投資的4%左右，但其對后期的運營成本管控具有重大的影響。酒店投資方應做好市場調查和市場細分，緊緊圍繞運營價值鏈，結合目標客群的特征、服務消費能力、酒店所在地地理環境條件、交通條件等因素確定投資酒店的規模、類型、檔次，最終明確酒店的經營戰略，圍繞確定的經營戰略開展全生命周期的成本管控。此外，投資單位還需要基于酒店資產的特征，適當延長投資測算周期，邀請具體運營單位提前介入，做好建設成本與運營成本的平衡。

在明確酒店的經營戰略前，不僅需要通過開展SWOT分析定性了解企業內部優勢、劣勢，外部的機會、威脅，還可以進一步將搜集到的信息匯總處理后進行專家訪談，明確各戰略影響因素的分值和權重，構建外部因素評價矩陣（EFE）和內部因素評價矩陣（IFE），并將其組合成內部—外部矩陣（IE）對發展戰略進行定量研究，之后基于企業的發展戰略再進一步明確經營戰略，為酒店的投資指明方向。對J集團下屬的酒店而言，其執行的是加強型發展戰略，故結合各酒店不同的實際情況，應該分別采取成本領先、差異化或混合經營戰略，以適應J集團旗下高端旅游度假或商務接待型酒店的不同經營目標。

圍繞經營戰略進行成本管理，能夠有效整合企業經營過程中的組織體系、各種資源及外界因素的輸入和輸出，從底層邏輯上調整運營成本的構成，打破傳統成本管理邊際收益遞減的邊界，通過持續不斷的發現新價值、調整新戰略、優化成本體系的方式持續降低運營成本，充分體現源流管理思想的精髓。

對于規劃設計而言，圍繞酒店的經營戰略優化設備的選型、材料的選擇能夠進一步實現建設成本和運營成本的平衡，做好專業設計前置和設計集成一體化將能夠進一步化解設計中的信息不對等問題，提升設計專業間的溝通交流，優化各酒店功能的經濟技術合理性，妥善協調建筑設計專業與裝修設計和施工、運營間的各種矛盾，推動酒店整體功能結構達到最優狀態。

（二）建設期運營成本的管控

針對投資商建管分離的問題，一方面需邀請具體運營單位及時介入，綜合考慮后期項目的運營壽命和維護保養成本，選擇適宜、經濟的各類材料進行工程建設；另一方面還要做好施工過程中的計劃安排和跟蹤監控，嚴格施工質量管控，及時調整不合理的建筑設計和設備選型，確保造價控制和運營成本控制同步協調，項目如期進入運營。

（三）運營期運營成本的管控

1. 運營過程中內部價值鏈的成本管理

參照價值鏈理論，酒店的內部價值鏈成本管控包含結構性成本和執行性成本兩個部分，酒店進入運營期前，經營戰略就已經定型，整個酒店的結構性成本也隨之確定，只需在進入運營期后做好監控，及時調整優化。一般酒店經營戰略如果不發生大的變化，則結構性成本也不會有重大調整。

對于酒店運營的執行成本而言，其主要由酒店運營服務過程中的服務人員實施，通過最終戰略執行的效率和成本管理的效果進行成果評價。成本作業法能夠以核算各作業過程中產生成本的方式還原各項操作的真實價值，發現成本優化的機會，從而提升作業的價值或降低作業過程的資源消耗。成本作業法不僅僅是對發生的成本本身進行控制，而且還進一步尋找驅動成本發生的動因，因此其對運營成本管控具有較好的可操作性，在酒店運營成本管控的過程中占據著較為重要的位置。

以J集團下屬的F酒店為例，按照傳統的財務核算方式，其下屬的中餐廳和宴會廳2022年利潤率分別為12%、10%。即如果按照傳統的成本歸集方式則以散點為主的中餐廳利潤率較高，而宴會業務在餐飲部門的表現不佳。但在實際操作中，人員成本往往并不是完全按照崗位分配來從事工作，類似單元間往往會因需求的不均衡而出現相互借用人員的情況。此外，諸如燃氣、水電等費用實際也并不是和經營面積線性相關，還與經營時間、上座率等因素有關。為此，筆者對J集團下屬F酒店2022年餐飲業務的相關情況進行了調查，對相應成本科目的占比進行了調整，具體情況詳見表3。

按照作業成本法對兩個餐廳的成本進行重新分配后，發現得到的結論與表3的結論截然相反。結合實際來看，宴會大多是集中舉行，雖然成本消耗強度較大，但是持續時間較短，綜合資源使用效率較高。而中餐廳營業時間較長，但業務需求相對松散，反而占用了更多的資源，使得其實際成本較賬面成本有較大幅度增加。因此，F酒店宜進一步尋找提升中餐廳資源使用效率的途徑，優化和調整SOP流程，剔除或者優化不產生價值或重復的作業環節，全面實現業務流程的再造，從而降低餐飲經營的風險。

在進行作業流程再造的過程中，宜重點關注產生較高成本而收益較小的單項作業，并對作業影響程度排序，結合戰略需求進行逐項細化。對于成本高但價值較低的必要作業，需要控制作業成本或通過調整作業流程的方式對該單項作業予以消除；對于作業價值相對較高的流程，也應考慮其是否能夠提高作業效率，從而間接實現控制運營成本的目的。

員工作為酒店服務的重要參與者，對酒店運營成本的控制有著重要的作用。要做好酒店內部價值鏈的成本管理，一方面要基于基層—中層—高層在酒店全范圍內強化成本管控意識，做好成本管控與績效獎懲的匹配，推動全員積極融入成本管理鏈條。另一方面要進一步用好相關財務指標，圍繞價值鏈的輸入及產出做好成本測算，細化各作業環節成本的分析，全面做好存貨管理和流動資金的安排，有效提升內部成本管控的響應速度，構建靈活務實的內部成本管理策略。

此外，明確采購審批流程、驗收制度，制定及時有效的詢價體系，做好出入庫管理的信息化，制定標準成本，開展毛利率預警和成本分析也能有效加強運營成本的前端管控、過程糾偏和后端管理，進一步降低運營成本的管理風險。

2. 運營過程外部價值鏈的成本管理

酒店管理單位在運營期想要做好成本管控，有效提升企業競爭力，除了做好內部價值鏈的成本控制外，還要進一步圍繞企業經營的上游供應商、同業競爭者以及下游的顧客群體開展外部價值鏈的成本管控。

對上游供應商和同業競爭者而言，可以考慮通過與同業競爭者建立采購聯盟的方式提升對上游供應商的議價能力，運用好規模成本戰略降低物資采購、服務外包及信息服務的成本，同時建立內部供應商評價體系，通過提升、控制供應質量的方式進一步提升服務品質。此外，在積極收集競爭對手經營數據，開展分析比對、做好標桿管理的同時，對于自身沒有經營優勢的項目也可考慮進行服務外包或向競爭對手招租，降低運營過程中的成本風險。

對于下游的顧客，在運用好大數據，及時掌握客戶需求匹配服務產品的同時，還應加強同顧客的互動，與其共同分享全鏈條運營成本控制的成果，以此提升顧客的滿意度，增強酒店的競爭力和對潛在顧客的吸引力。

通過及時了解外部環境的變化，能夠圍繞整個產業鏈條尋找到新的價值增長點并及時調整經營戰略，而重新整合內外部資源則能實現戰略管理對成本管控的統領，充分發揮成本管控的作用。

運營成本管控對酒店業來說是一個永恒的話題，但隨著管理環境的變化和技術的變革，運營成本管控的內涵和外延均在不斷發展、不斷延伸。從項目的全生命周期出發，做好企業經營戰略定位，緊緊圍繞企業的經營戰略目標和內外價值鏈對運營成本進行監控和分析，并開展有效的糾偏，從經營管理、服務流程、組織架構等角度對價值鏈進行重構，方能實現運營成本管控和經營戰略的全面融合，有效提升國有酒店運營企業的管理水平，增加酒店產業運營鏈條的經營價值，推動酒店經營目標的實現。

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（作者單位：云南移民產業投融資有限公司）